企业缺乏专业的产品经理，通常会在创新流程的不同阶段出现多种“症状”。

文/成海清

关键词：产品经理  客户代言人  产品全生命周期  创新流程  胜任素质 

     在客户基本需求已经满足、全球化市场竞争日益加剧、低端产能严重过剩、低价战略不再有效的今天，产品经理这一角色对于企业前途和命运的关键作用日益显现。一定程度上，可以说“得产品经理者得天下”。对于企业而言，“天下”的含义主要包括生存空间、市场份额、行业地位等。产品经理是企业“夺取天下”“稳固天下”的关键角色。从某种意义上讲，一个企业能做多大、走多远，很大程度上取决于自己有多少卓越的产品经理。
        
一、企业为什么需要产品经理？
     很多中国企业过去依靠“模仿”和“低成本”赚到了第一桶金，发展到了一定规模，其中有些企业已成为细分市场的领先者。但是，随着客户基本需求的满足，很多行业出现了严重的“产能过剩”。低质、低价、大批量、无差异化的产品很难再找到足够的客户，企业迫切需要进行“供给侧改革”。面向未来，大多数企业需要从“运营思维”向“创新思维”转变、将企业核心竞争力培育从“制造”与“销售”向“研发”与“创新”转变，进而从制造型企业走向创新型企业。中国需要富士康这样的制造型企业，更需要华为这样的创新型企业。
     创新型企业需要自己面对市场、洞察客户需求，自己决定做什么产品，而不能再跟在领先者后面简单模仿了。而产品经理正是洞察客户需求，开发精品产品的关键角色。企业缺乏专业的产品经理通常会在创新流程的不同阶段出现多种“症状”，如表1所示。
     有以上“症状”的企业，还是在用“制造思维”做创新，销售部门和研发部门之间缺乏一个系统收集和管理客户需求的“产品管理部门”。企业认为产品很重要，想通过产品赚钱，但大家都“很忙”，没有人管产品。这看起来有些不可思议，却是很多企业的真实写照，如图所示。
     由此可见，创新型企业普遍迫切需要设立产品管理部门，任命专职产品经理对每条产品线进行端到端的产品全生命周期管理。

    
 二、产品经理的角色与职责
     产品经理是从事产品规划和管理工作的人员的统称，基于不同管理幅度，产品经理可以有不同的名称，如表2所示。
     产品经理随着能力的增强、管理产品幅度的不断增大，职位也会不断提升，这也正是产品经理的“职业生涯规划”。有些企业可能会有解决方案经理这样的角色，其负责将多条产品线整合成一个“产品包”，为某类行业客户提供整体解决方案。解决方案经理其实也是产品经理的一种。
     从本质上看，产品经理主要扮演三大核心角色：
1. 客户代言人。在企业内部，产品经理代表客户的需求与利益，企业以客户为中心也就是要以产品经理为中心开展工作。产品经理必须“比客户自己还了解他的需求”。也就是说，客户说出来的需求产品经理必须知道，客户没有说出来、没有想到、没有预期的需求，产品经理也必须“洞察”。洞察客户需求是产品经理最基本，也是最核心的职能。苹果公司创始人乔布斯就是一位卓越的客户需求洞察者。
2. 产品全生命周期守护者。产品经理负责产品端到端管理，其要做的工作是“100-X”。也就是说，产品成功需要做好的工作是100，团队其他成员做了X，剩下的工作则必须由产品经理做好。创新型企业必须确保在任何时间、任何地点都有人随时对产品的成功负责。这个人就是产品经理。
3. 产品的“迷你CEO”。产品经理是产品的“总经理”，对产品的上市成功和投资回报负责。设立产品经理制度，选拔和培养多名产品经理的主要目的，就是要培养多名“小总经理”，将企业的一个“孙悟空”（掌门人）变为多个大大小小的“孙悟空”（产品经理）。有些企业做到几亿元规模之后，很难再上台阶的一个主要原因，就是企业只有一个“孙悟空”——掌门人。由于时间、精力和学识等的限制，掌门人不可能亲自管理多条产品线，所有新产品创意不可能都来自掌门人。如果一个企业有10个产品经理，每个产品经理每年都能给企业带来3亿元的营收，那么企业年营收就能达到30亿元。
     基于上述角色定位，产品经理主要职责如下：
     （1）组织产品线规划，负责产品线管理，对产品线经营结果负责；
     （2）负责新产品创意激发、收集、管理和评审；
     （3）负责新产品概念开发、测试、完善和评审；
     （4）组织市场研究工作；
     （5）洞察客户需求；
     （6）组织产品定义工作；
     （7）组织项目可行性分析工作，提交立项分析报告；
     （8）在新产品开发过程中验证客户需求，管理需求变更；
     （9）组织新产品上市管理工作；
     （10）负责产品生命周期管理工作，组织产品退市管理工作。
    
三、产品经理的胜任素质与能力要求
     总体而言，产品经理培养是一个“低成功率”的工作。因此，选拔合适的人进行培养就显得尤为重要。当然，多选择一些人进行培养可以提高培养的成功概率。
     产品经理最核心的胜任素质是具有企业家精神，也就是具有“从0到1”的精神。产品经理实际上是企业“内部创业者”，其工作要么是对现有产品进行改进和完善，或者在现有产品基础上开发出新的系列产品；要么就是负责一条全新产品线，组织开发和上市对于企业甚至对于世界而言的全新产品。因此，产品经理要乐于面对不确定性，敢于冒险，善于创新。产品经理一定要有做成一件别人没做过（突破型创新）或没做好（重大改进型创新）的事情的持续激情。在具有强烈的企业家精神的基础上，具有以下能力能够更好地帮助产品经理走向成功：
     （1）快速学习能力；
     （2）想象力与创造力；
     （3）领导能力；
     （4）有效沟通能力；
     （5）愈挫愈勇。
    
四、产品经理的选拔与培养
     产品经理最好是选拔内部员工进行培养。从外部招聘或者从同行“挖人”的做法效果不会太好。一是当前市场上优秀的产品经理本来就奇缺，很难找到；另外即使好不容易“挖”到一个，他加盟后也可能由于企业文化、制度等原因而水土不服，中途夭折。有些企业掌门人说产品经理培养时间太长，自己培养来不及。这其实是一个人才规划问题，如果5年前就开始培养，那么现在应该有人可用了。同样，如果从现在开始培养，那么3〜5年之后可能会培养出几名优秀产品经理。不要过了3〜5年之后还抱怨没有合格的产品经理。
     现列出以下产品经理选拔标准，供企业选拔培养对象时参考：
     （1）本科以上学历（条件优秀者可适当放宽），具备5年以上相关行业工作经验，3年以上本公司研发、销售、市场等领域工作经验；
     （2）喜欢面对不确定性，企业家精神强；
     （3）创新能力强，有开创精神；
     （4）同理心强，善于与客户沟通；
     （5）领导力强，能够协同公司内外相关人员有效开展工作；
     （6）学习能力强，能够快速学习和掌握新的知识和方法；
     （7）诚实坚韧，对结果负责。
     建议企业选择5名以上候选人进行培养，以确保企业未来3~5年有3名以上合格甚至是优秀的产品经理担当大任。“知行信”2012年帮助北京某高科技企业从500名研发人员中选拔出了30多名产品线经理，每条产品线经理对1〜3亿元年营业收入负责。现在，已有10多名产品线经理能够有效负责相应产品线的规划和管理，能够根据产品规划有节奏地持续推陈出新。
     产品经理的培养应该采取行动学习法，在“干中学”。以下列出产品经理培养路线图，供企业参考：
     （1）选拔具有企业家精神，符合公司核心价值观，未来5〜10年能为公司做出巨大贡献的优秀员工进行培养；
     （2）系统学习基于最佳实践的创新方法；
     （3）在创新项目实践中应用所学的创新方法（干中学）；
     （4）适时总结、优化、系统化创新方法，提高创新方法适应性；
     （5）鼓励创新，宽容失败；
     （6）坚持。
     从以上介绍中，创新型企业高管应该对产品经理的作用及其重要性有了较为深入的了解，同时对产品经理选拔和培养的挑战性也有了较为深入的认识。在“创新驱动发展”的“新常态”下，立志成为市场领导者的创新型企业，需要尽快做出“艰难的决策”：是自己培养专业产品经理开发创新产品，还是止步于做一个没有长远未来的“跟随者”？
     培养产品经理是投资于未来，越投资未来，越有未来；反之，则没有未来。早投资，早受益。
     创新时代呼唤产品经理，全球化剧烈竞争时代呼唤卓越产品经理。
     得产品经理者得“天下”。■

作者系知行信创新咨询创始人
栏目主编 韦敏