不解决安全性的问题，员工不敢投资；不解决梦想性的问题，员工觉得投资没回报，也不会有积极性。
 

文/郑波

关键词：股权激励  薪酬结构  融资激励  需求层次  现金为王

     疫情来了，企业纷纷告急。如何在这样关键的时刻，让企业活下去，让团队留下来，这是摆在我们面前最突出的问题。对于企业主来讲，最关键的是现金流不要断裂，确保企业活着。很多企业想去跟政府协商，争取一些支持性政策，各地也纷纷出台很多支持企业发展的政策法规；有的跟房东协商减免租金；有的跟上下游协调，应付款项如何延缓一点⋯⋯，这些都是外在的，我们当然可以争取，但它具有不确定性。对于企业自己可以控制的，笔者认为很重要的一方面是通过股权的力量，降低成本，获得融资，同时留住并激励员工。这里需要强调的是，企业如果要开展员工股权激励计划，必须严格遵守相关法律法规，以劳资双方协商一致，书面变更劳动合同为前提。
    
一、如何通过股权实现降低成本
     服务业是人力密集型行业，人力成本又持续增长，在没有利润没有收入没有现金流进账的情况下，企业如何挺过艰难时期？此前很多企业在支付员工成本的时候，是通过现金薪酬的方式，但是在特殊时期，如何通过股权进行弹性支付，显得尤为关键。因为薪酬支付是刚性的，而且易涨难跌，但是股权支付是弹性的，企业效益好，分享得就多，效益不好，分享得就少。所以，如何逐步通过减少薪酬支付，增加股权支付，值得很多企业去思考。
1.  降低薪酬水平
     以某员工年薪10万元为例。在特殊时期，能不能启动降薪机制，直接降到5万或7万元呢？就像2003年，国内处于非典时期，国外又遇上与思科的专利诉讼，华为公司在这样内外交困之时启动了全员降薪机制。这对企业来讲，减少现金支出可以挺过难关，对员工来讲，给自己保留了一个工作机会，当生产恢复的时候，还能让企业保留队伍。如果大家能接受，这是皆大欢喜的局面。在这个过程中，要特别注意中高层员工降薪幅度要大，因为他们平时收入水平就比较高，基本生活开支无忧，而基层员工的降薪幅度要小，要确保他们正常的开支。这就是通过全员降薪机制，降低工资水平，支撑企业渡过难关，保护工作机会，保留人才队伍。
2.  调整薪酬结构
     一个员工的薪酬水平，简单来讲包括固定薪酬和浮动薪酬。固定薪酬是刚性的，浮动薪酬是根据业绩浮动的。在危难时刻，人力密集型企业可以稍微调低固定薪酬，调高变动薪酬，让大家的利益和企业的经营效益更加紧密地挂钩，同时企业减少刚性支出，弹性支出增大。
3.  改变支付方式
     企业还可以改变支付方式，给员工一个“薪酬包”，其中一部分是当下的现金收入，另外一部分包含着中长期的收入，即股权收入。通过薪酬支付和股权支付的结合，企业支付方式更具弹性，企业与员工的结合更紧密。同时，可以设计一种自选择机制，让员工结合自身情况，在相对轻松愉快的氛围中接受这种组合支付方式。
     在实施薪酬支付和股权支付的自选择机制时，可以设立三种支付套餐。
套餐一：高薪酬低股权。比如一个员工年薪10万元，他可以选择10万元的现金薪酬，但股权就没了，或者是非常少，因为对他来讲，当下的现金最重要，他需要这个薪酬获得基本生存。
套餐二：中等薪酬中等股权。就是10万的年薪可以拆解为7万元现金薪酬，同时结合3万元股权。因为对该员工来讲，7万元现金收入基本够了，而随着企业的发展，3万元的股权可能获得30万元甚至更大价值。股权的想象空间非常大，是薪酬不可比拟的。
套餐三：低薪酬高股权。这个方案对于一些与业绩高度关联、薪酬水平非常高的人员来讲非常适合。对于10万的年薪，企业可以支付3万元的现金，用于平时基本工资和社保，同时给予7万元的股权，一旦企业发展势头良好，7万元的股权会产生很大价值。对于这类员工来讲，基本工资已经不是他的追求，他的基本积蓄也是够的，获得股权也许未来的回报更高，而且荣誉感更强。国外有所谓的“一元CEO”，其本质就是低薪酬高股权，因为他的工作成果本来就是通过中长期显现，那么他的收益主要就来自股权，股权对他个人来讲回报或许更大，对公司来讲更着眼于长期发展，更富有弹性，与他工作的关联度也更高。
     所以，当强制降薪很难实施，可能会有抵触情绪，薪酬结构一下子很难转变过来的时候，企业可以推行薪酬支付和股权支付组合套餐的自选择机制，这种机制特别适用于初创企业以及现金流紧张的企业。2010年小米公司创立的时候，雷军就导入了这样的机制。企业减少现金流支出挺过困难时期，如果迎来大发展，大家的股权将会获得非常高的回报，所以这方面做得好的话，对企业和员工是一个双赢的局面。
    
二、如何通过股权获得关键的现金流
     企业存亡的决定因素之一是现金流，现金流如同企业的血液，越是关键时刻越需要“输血”，因为它自身的“造血”功能不足了，这个时候企业可以通过股权获得融资。
     融资来源可以分为很多方面，一是专业投资机构的融资，就是向有些专业的PE等投资机构融资；二是家族投资，如果企业股东或高管的家族成员资金实力强大，那么家族成员可以共同投资企业，很多民营企业都是通过家族投资发展起来的；三是代理渠道，就是让企业的经销商投资，本来给企业卖货的，反过来成为企业股东，也为他自己卖货；四是供货厂商，本来企业有很大的应付款，这个时候要支付的话，无疑是雪上加霜，可以把它变成股权，拿到股份的就成为公司的股东，像代理商、供货商都是公司的上下游，让他们变成股东，大家通过股权深度绑定，一起来做产业链；五是一些顾客投资，就像餐饮店、美容店、零售店等等，本来周边的客户就是企业产品和服务的消费者，现在变成既是消费者，又是企业的股权投资者；六是内部人员，比如说专家入股，合伙人入股，高管团队入股，员工入股等等。
     通过股权资本的方式，可以把企业发展过程中需要的要素凝聚在一起，共同投资，协同发展。只要是企业的资金方、资源方、技术方、管理方等等，都可以让他们成为公司的股东，鼓励他们投资公司，一方面增加现金流，补充企业的“血液”，另一方面也获得了企业发展的要素。特殊时期，企业可以重点考虑以下投资方。
     一是专业的投资机构，就像浦发银行给西贝授信贷款1.2亿元，随后很多银行纷纷表态支持西贝。其实很多投资机构难以找到很好的投资标的，此时基于企业的基础和信用，专业投资机构也获得了一个机会可以投资到企业。但是专业投资机构的投资周期比较漫长，要做尽调、评估，还要层层审批，很可能投资机构的资金还没到位，企业资金链已经断了，所以，尽管专业投资机构资金雄厚，但是投资决策流程漫长，有时难以救急。二是可以争取家族的投资。兄弟姐妹、亲戚朋友，原本就有信任基础，此时也看好企业，及时“输血”，可以帮助企业渡过难关。三是上述提到的上下游伙伴，这么多年合作下来，大家有一定的业务信任基础，可以让他们投资，或者把应付给他们的款项折成公司股权。
     在这样的关键时刻，企业特别需要信任基础，因为很多民营企业平时的经营管理没那么规范，专业投资机构一番审计尽调，而且时间长，企业可能经不起折腾，远水解不了近渴。让员工投资成为公司的股东，作为公司的合伙人，像老板一样思考和行动，不但出钱而且出力，如此一来，企业获得了现金流，员工也获得了有效的激励。
     尽管如此，本来企业发放工资都很艰难了，现在又要向员工融资，那么操作方法就必须非常合理和灵活，否则很难打消员工的疑虑。总的来说，员工投资可以试行以下三种方式。
方式一：发公司债。员工投资企业，企业给予年息比如8%的回报。员工对公司有信任基础，同时也看到公司厂房、设备、人员、企业主都在，很安全，而且还有回报。目前可共选择的投资渠道其实很窄，年息8%相对来说比存银行利息高很多，如果员工有些积蓄，公司可以通过发公司债的形式来融资。
方式二：可转债。让员工投资公司，可以作为债权按照每年8%的利息获得回报，也可以把投资额转成公司股权。如此，当员工觉得这个资金未来可能难有很大回报的时候，他可以通过债权退出，保本，有利息，很安全；当他觉得未来公司发展可能会非常好的时候，可以把投资的钱按照约定的价格转成股权，回报可能会更大。让员工觉得不仅仅是有8%回报，以后随着企业发展，可能会获得很多倍的收益，这个倍数回报就是股权。
方式三：债转股。企业把员工应发工资的一部分，作为应付员工的欠款，把这个欠款转成公司的股权，减少公司的现金支出，让大家都成为公司的股东，把钱聚在一起，把心凝聚在一起。
     特殊时期，要让员工投资，一定要让员工觉得第一很安全，第二有梦想。不解决安全性的问题，员工不敢投资；不解决梦想性的问题，员工觉得投资没回报，也不会有积极性。
    
三、如何通过股权实现团队稳定和人才激励
     终其本质，企业经营就是经营人心，经营人才，经营团队，利用股权可以在关键时刻稳定团队，激励团队，这就是股权的第三大功能。
1. 四类模式
     概括来讲，股权激励有四类模式，各个企业可以自行应用。这四类模式又是通过股权的三大权利来划分的，即分红权、增值权和表决权，当然可以延展出其他的一些权利，比如资产处置权、知情权等等，但核心的就是这三项权利。根据这三项权利可以把股权分为以下四类模式。
     第一类是干股，仅仅只有分红权。例如张经理是人才，没出钱，公司看好他，他在技术经理这个岗位上拥有分红的权利，离开公司离开岗位，他就丧失了干股分红的权利，这个是对岗位的激励，股权的增值跟他没有关系，他只有分红权。
     第二类是期权，享有增值权。张总是人才，公司给他10万份期权，现在一股1元钱，几年后别人买，一股要5元钱，他只需要1元钱来买，节省的、少支付的那部分也就是4元钱，就是他的收益，有点类似于期房。
     第三类是期股，既有分红又有增值权。这个比较符合中国人的心理——如果光分红，大家的追求都太短期，只看当下，长期没有绑定；而只看增值的话，当下没有分红，会导致有些时候短期激励不到位。就像华为的虚拟受限股一样，股东每年有分红，每年随着净资产和股价增长，未来的这种增值权也可以在股权退出的时候得到体现。
     第四类是实股，即通过工商登记注册成为实名股东，有在股东大会上投票表决的权利。
2 . 股权激励与需求层次
     对于不同的员工需要不同的激励模式。
     对基层员工，尽可能给他干股分红。因为他拿到股权与拿到现金的感觉是一样的，他要解决当下的吃穿住行等基本问题，所以企业可以把每年度的分红权给他。
     对中层来讲，则既要有分红，还要看增值，因为要解决他的归属感问题，仅仅当下的分红跟工资的获得感差别不大，只是换了一种更有弹性的计算方式，但中层是企业的腰部，不仅需要他们关注当下，而且未来三五年企业的发展也需要关注，所以要给予他未来几年的增值收益，让他既享受当年度的分红，又能享受到三五年的股价上涨带来的增值性收益，这几年内个人发展和企业发展是绑定在一起的。
     对于高层来讲，要给他荣誉感、所有权，因为他们的基本工资很高，职位也很高，最需要的是一种股东感觉、合伙人感觉，即参与感、拥有感。
     所以，不同层次的人，因为其需求层次不一样，需要进行精准激励，采取不同的股权激励模式。
3. 股权激励与行业适用
     干股适用于有利润有现金流的、或者前述替代了部分薪酬支付功能的企业，替代掉的那部分薪酬，可以通过年底分红的方式来弥补，对于很多企业来讲都是可以做这种替代的。
     期权可以适用于发展空间大，未来预期很好，准备上市，但目前现金流特别紧张的企业，对于一些互联网、高科技企业或者上市企业，可以通过期权替代薪酬。
     期股适用于有一定发展空间、有利润的企业，大部分民营企业都适用。它有一个巨大的好处，就是在当下的分红和未来增值之间可以进行弹性的调节，当下现金流好的时候，当下分红多一点，增值少一点；当下现金流比较紧张的时候，当下分红少一点，未来的增值多一点。这好比央行在市场钱多的时候，提高准备金率；市场流动性紧缩的时候，降低准备金率，释放流动性。
     实股可以应用于一些初创型企业、准备上市的企业或者外面的行业“大咖”。让他们投资公司，同股同权同利。当然也可以做一些同股不同权的设计，让这些人成为公司的真正合伙人。公司当中如果有5〜9个真正的合伙人，大家绑定在一起，那么企业的稳定性就强多了。中国式管理，很多时候都是上行下效，高管的变动会给下面团队带来严重的冲击，高管的稳定也会给下面的员工强烈的示范效应。
     事实上，股权激励在平时已经有很多企业在应用，比如国内的A股上市公司，现在有3000多家，2005年有4家公告了股权激励， 2018年有409家公司实施了股权激励，13年翻了100多倍，也就是超过百分之十的企业在当年度开展了股权激励，由此可以看出股权激励是很多上市公司的普遍做法。在困难时期，股权更具有不可替代的作用，它能助推企业实现降本、融资和激励，希望大家敢用股权，善用股权，一起克服困难，到达胜利的彼岸。■

作者单位 上海经邦企业管理咨询有限公司