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    方法    
  利用股权降本融资激励(2020-04)  
企业管理杂志 发布时间:20-08-25        
   

不解决安全性的问题,员工不敢投资;不解决梦想性的问题,员工觉得投资没回报,也不会有积极性。
 

文/郑波

关键词:股权激励  薪酬结构  融资激励  需求层次  现金为王

     疫情来了,企业纷纷告急。如何在这样关键的时刻,让企业活下去,让团队留下来,这是摆在我们面前最突出的问题。对于企业主来讲,最关键的是现金流不要断裂,确保企业活着。很多企业想去跟政府协商,争取一些支持性政策,各地也纷纷出台很多支持企业发展的政策法规;有的跟房东协商减免租金;有的跟上下游协调,应付款项如何延缓一点⋯⋯,这些都是外在的,我们当然可以争取,但它具有不确定性。对于企业自己可以控制的,笔者认为很重要的一方面是通过股权的力量,降低成本,获得融资,同时留住并激励员工。这里需要强调的是,企业如果要开展员工股权激励计划,必须严格遵守相关法律法规,以劳资双方协商一致,书面变更劳动合同为前提。
    
一、如何通过股权实现降低成本
     服务业是人力密集型行业,人力成本又持续增长,在没有利润没有收入没有现金流进账的情况下,企业如何挺过艰难时期?此前很多企业在支付员工成本的时候,是通过现金薪酬的方式,但是在特殊时期,如何通过股权进行弹性支付,显得尤为关键。因为薪酬支付是刚性的,而且易涨难跌,但是股权支付是弹性的,企业效益好,分享得就多,效益不好,分享得就少。所以,如何逐步通过减少薪酬支付,增加股权支付,值得很多企业去思考。
1.  降低薪酬水平
     以某员工年薪10万元为例。在特殊时期,能不能启动降薪机制,直接降到5万或7万元呢?就像2003年,国内处于非典时期,国外又遇上与思科的专利诉讼,华为公司在这样内外交困之时启动了全员降薪机制。这对企业来讲,减少现金支出可以挺过难关,对员工来讲,给自己保留了一个工作机会,当生产恢复的时候,还能让企业保留队伍。如果大家能接受,这是皆大欢喜的局面。在这个过程中,要特别注意中高层员工降薪幅度要大,因为他们平时收入水平就比较高,基本生活开支无忧,而基层员工的降薪幅度要小,要确保他们正常的开支。这就是通过全员降薪机制,降低工资水平,支撑企业渡过难关,保护工作机会,保留人才队伍。
2.  调整薪酬结构
     一个员工的薪酬水平,简单来讲包括固定薪酬和浮动薪酬。固定薪酬是刚性的,浮动薪酬是根据业绩浮动的。在危难时刻,人力密集型企业可以稍微调低固定薪酬,调高变动薪酬,让大家的利益和企业的经营效益更加紧密地挂钩,同时企业减少刚性支出,弹性支出增大。
3.  改变支付方式
     企业还可以改变支付方式,给员工一个“薪酬包”,其中一部分是当下的现金收入,另外一部分包含着中长期的收入,即股权收入。通过薪酬支付和股权支付的结合,企业支付方式更具弹性,企业与员工的结合更紧密。同时,可以设计一种自选择机制,让员工结合自身情况,在相对轻松愉快的氛围中接受这种组合支付方式。
     在实施薪酬支付和股权支付的自选择机制时,可以设立三种支付套餐。
套餐一:高薪酬低股权。比如一个员工年薪10万元,他可以选择10万元的现金薪酬,但股权就没了,或者是非常少,因为对他来讲,当下的现金最重要,他需要这个薪酬获得基本生存。
套餐二:中等薪酬中等股权。就是10万的年薪可以拆解为7万元现金薪酬,同时结合3万元股权。因为对该员工来讲,7万元现金收入基本够了,而随着企业的发展,3万元的股权可能获得30万元甚至更大价值。股权的想象空间非常大,是薪酬不可比拟的。
套餐三:低薪酬高股权。这个方案对于一些与业绩高度关联、薪酬水平非常高的人员来讲非常适合。对于10万的年薪,企业可以支付3万元的现金,用于平时基本工资和社保,同时给予7万元的股权,一旦企业发展势头良好,7万元的股权会产生很大价值。对于这类员工来讲,基本工资已经不是他的追求,他的基本积蓄也是够的,获得股权也许未来的回报更高,而且荣誉感更强。国外有所谓的“一元CEO”,其本质就是低薪酬高股权,因为他的工作成果本来就是通过中长期显现,那么他的收益主要就来自股权,股权对他个人来讲回报或许更大,对公司来讲更着眼于长期发展,更富有弹性,与他工作的关联度也更高。
     所以,当强制降薪很难实施,可能会有抵触情绪,薪酬结构一下子很难转变过来的时候,企业可以推行薪酬支付和股权支付组合套餐的自选择机制,这种机制特别适用于初创企业以及现金流紧张的企业。2010年小米公司创立的时候,雷军就导入了这样的机制。企业减少现金流支出挺过困难时期,如果迎来大发展,大家的股权将会获得非常高的回报,所以这方面做得好的话,对企业和员工是一个双赢的局面。
    
二、如何通过股权获得关键的现金流
     企业存亡的决定因素之一是现金流,现金流如同企业的血液,越是关键时刻越需要“输血”,因为它自身的“造血”功能不足了,这个时候企业可以通过股权获得融资。
     融资来源可以分为很多方面,一是专业投资机构的融资,就是向有些专业的PE等投资机构融资;二是家族投资,如果企业股东或高管的家族成员资金实力强大,那么家族成员可以共同投资企业,很多民营企业都是通过家族投资发展起来的;三是代理渠道,就是让企业的经销商投资,本来给企业卖货的,反过来成为企业股东,也为他自己卖货;四是供货厂商,本来企业有很大的应付款,这个时候要支付的话,无疑是雪上加霜,可以把它变成股权,拿到股份的就成为公司的股东,像代理商、供货商都是公司的上下游,让他们变成股东,大家通过股权深度绑定,一起来做产业链;五是一些顾客投资,就像餐饮店、美容店、零售店等等,本来周边的客户就是企业产品和服务的消费者,现在变成既是消费者,又是企业的股权投资者;六是内部人员,比如说专家入股,合伙人入股,高管团队入股,员工入股等等。
     通过股权资本的方式,可以把企业发展过程中需要的要素凝聚在一起,共同投资,协同发展。只要是企业的资金方、资源方、技术方、管理方等等,都可以让他们成为公司的股东,鼓励他们投资公司,一方面增加现金流,补充企业的“血液”,另一方面也获得了企业发展的要素。特殊时期,企业可以重点考虑以下投资方。
     一是专业的投资机构,就像浦发银行给西贝授信贷款1.2亿元,随后很多银行纷纷表态支持西贝。其实很多投资机构难以找到很好的投资标的,此时基于企业的基础和信用,专业投资机构也获得了一个机会可以投资到企业。但是专业投资机构的投资周期比较漫长,要做尽调、评估,还要层层审批,很可能投资机构的资金还没到位,企业资金链已经断了,所以,尽管专业投资机构资金雄厚,但是投资决策流程漫长,有时难以救急。二是可以争取家族的投资。兄弟姐妹、亲戚朋友,原本就有信任基础,此时也看好企业,及时“输血”,可以帮助企业渡过难关。三是上述提到的上下游伙伴,这么多年合作下来,大家有一定的业务信任基础,可以让他们投资,或者把应付给他们的款项折成公司股权。
     在这样的关键时刻,企业特别需要信任基础,因为很多民营企业平时的经营管理没那么规范,专业投资机构一番审计尽调,而且时间长,企业可能经不起折腾,远水解不了近渴。让员工投资成为公司的股东,作为公司的合伙人,像老板一样思考和行动,不但出钱而且出力,如此一来,企业获得了现金流,员工也获得了有效的激励。
     尽管如此,本来企业发放工资都很艰难了,现在又要向员工融资,那么操作方法就必须非常合理和灵活,否则很难打消员工的疑虑。总的来说,员工投资可以试行以下三种方式。
方式一:发公司债。员工投资企业,企业给予年息比如8%的回报。员工对公司有信任基础,同时也看到公司厂房、设备、人员、企业主都在,很安全,而且还有回报。目前可共选择的投资渠道其实很窄,年息8%相对来说比存银行利息高很多,如果员工有些积蓄,公司可以通过发公司债的形式来融资。
方式二:可转债。让员工投资公司,可以作为债权按照每年8%的利息获得回报,也可以把投资额转成公司股权。如此,当员工觉得这个资金未来可能难有很大回报的时候,他可以通过债权退出,保本,有利息,很安全;当他觉得未来公司发展可能会非常好的时候,可以把投资的钱按照约定的价格转成股权,回报可能会更大。让员工觉得不仅仅是有8%回报,以后随着企业发展,可能会获得很多倍的收益,这个倍数回报就是股权。
方式三:债转股。企业把员工应发工资的一部分,作为应付员工的欠款,把这个欠款转成公司的股权,减少公司的现金支出,让大家都成为公司的股东,把钱聚在一起,把心凝聚在一起。
     特殊时期,要让员工投资,一定要让员工觉得第一很安全,第二有梦想。不解决安全性的问题,员工不敢投资;不解决梦想性的问题,员工觉得投资没回报,也不会有积极性。
    
三、如何通过股权实现团队稳定和人才激励
     终其本质,企业经营就是经营人心,经营人才,经营团队,利用股权可以在关键时刻稳定团队,激励团队,这就是股权的第三大功能。
1. 四类模式
     概括来讲,股权激励有四类模式,各个企业可以自行应用。这四类模式又是通过股权的三大权利来划分的,即分红权、增值权和表决权,当然可以延展出其他的一些权利,比如资产处置权、知情权等等,但核心的就是这三项权利。根据这三项权利可以把股权分为以下四类模式。
     第一类是干股,仅仅只有分红权。例如张经理是人才,没出钱,公司看好他,他在技术经理这个岗位上拥有分红的权利,离开公司离开岗位,他就丧失了干股分红的权利,这个是对岗位的激励,股权的增值跟他没有关系,他只有分红权。
     第二类是期权,享有增值权。张总是人才,公司给他10万份期权,现在一股1元钱,几年后别人买,一股要5元钱,他只需要1元钱来买,节省的、少支付的那部分也就是4元钱,就是他的收益,有点类似于期房。
     第三类是期股,既有分红又有增值权。这个比较符合中国人的心理——如果光分红,大家的追求都太短期,只看当下,长期没有绑定;而只看增值的话,当下没有分红,会导致有些时候短期激励不到位。就像华为的虚拟受限股一样,股东每年有分红,每年随着净资产和股价增长,未来的这种增值权也可以在股权退出的时候得到体现。
     第四类是实股,即通过工商登记注册成为实名股东,有在股东大会上投票表决的权利。
2 . 股权激励与需求层次
     对于不同的员工需要不同的激励模式。
     对基层员工,尽可能给他干股分红。因为他拿到股权与拿到现金的感觉是一样的,他要解决当下的吃穿住行等基本问题,所以企业可以把每年度的分红权给他。
     对中层来讲,则既要有分红,还要看增值,因为要解决他的归属感问题,仅仅当下的分红跟工资的获得感差别不大,只是换了一种更有弹性的计算方式,但中层是企业的腰部,不仅需要他们关注当下,而且未来三五年企业的发展也需要关注,所以要给予他未来几年的增值收益,让他既享受当年度的分红,又能享受到三五年的股价上涨带来的增值性收益,这几年内个人发展和企业发展是绑定在一起的。
     对于高层来讲,要给他荣誉感、所有权,因为他们的基本工资很高,职位也很高,最需要的是一种股东感觉、合伙人感觉,即参与感、拥有感。
     所以,不同层次的人,因为其需求层次不一样,需要进行精准激励,采取不同的股权激励模式。
3. 股权激励与行业适用
     干股适用于有利润有现金流的、或者前述替代了部分薪酬支付功能的企业,替代掉的那部分薪酬,可以通过年底分红的方式来弥补,对于很多企业来讲都是可以做这种替代的。
     期权可以适用于发展空间大,未来预期很好,准备上市,但目前现金流特别紧张的企业,对于一些互联网、高科技企业或者上市企业,可以通过期权替代薪酬。
     期股适用于有一定发展空间、有利润的企业,大部分民营企业都适用。它有一个巨大的好处,就是在当下的分红和未来增值之间可以进行弹性的调节,当下现金流好的时候,当下分红多一点,增值少一点;当下现金流比较紧张的时候,当下分红少一点,未来的增值多一点。这好比央行在市场钱多的时候,提高准备金率;市场流动性紧缩的时候,降低准备金率,释放流动性。
     实股可以应用于一些初创型企业、准备上市的企业或者外面的行业“大咖”。让他们投资公司,同股同权同利。当然也可以做一些同股不同权的设计,让这些人成为公司的真正合伙人。公司当中如果有5〜9个真正的合伙人,大家绑定在一起,那么企业的稳定性就强多了。中国式管理,很多时候都是上行下效,高管的变动会给下面团队带来严重的冲击,高管的稳定也会给下面的员工强烈的示范效应。
     事实上,股权激励在平时已经有很多企业在应用,比如国内的A股上市公司,现在有3000多家,2005年有4家公告了股权激励, 2018年有409家公司实施了股权激励,13年翻了100多倍,也就是超过百分之十的企业在当年度开展了股权激励,由此可以看出股权激励是很多上市公司的普遍做法。在困难时期,股权更具有不可替代的作用,它能助推企业实现降本、融资和激励,希望大家敢用股权,善用股权,一起克服困难,到达胜利的彼岸。■


作者单位 上海经邦企业管理咨询有限公司
 

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