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    管理批判    
  能者多劳还是能者少劳?(2020-03)  
企业管理杂志 发布时间:20-06-30        
   

文/张国玉



关键词:能者多劳  多劳者能  多劳多得  劳有所值  人才成长  激励制度

一、能者多劳与“能力诅咒”

     经济学上有一个词语叫“资源诅咒”,是说对一些拥有丰富自然资源的国家和地区而言,看起来拥有丰富的自然资源是一件好事,但最终这些自然资源给一个国家和地区带来的未必是持久的发展和长久的繁荣,反而很可能是最终的不发达甚至衰落。恰恰相反,一些自然资源不是很丰富的国家和地区,不少时候倒是能够凭借人们的创造和努力,实现当地的持续发展。
     从辩证法的角度来看,中国哲学中存在“多就是少”“少就是多”的思维逻辑,“多”与“少”之间是动态变化和相互转变的。同理,能者的劳动资源禀赋比较高,按照正常逻辑,能者应该有相对比较好的发展,但很多时候恰恰相反,能者不仅没有很好地发展,甚至逐渐蜕变为失去内在积极性和主动性的普通员工。这就与“资源诅咒”相类似,能者的发展不少时候蕴含着规律性的“能力诅咒”现象,从而给个体和组织带来不利影响。
1. 对能者个体来说,只强调能者多劳,往往最终会导致能者的工作积极性下降。人们习惯于能者多劳的说法和做法。实际上,能者多劳一定要和多劳多得放到一起用才更合适。通常来说,只有付出和收获成正比,能者得到一定的激励,才有意愿去多劳。否则,如果多劳不能多得,干多干少一个样,能者大概是不愿多劳的。
     当然,对管理者来说,也可以单纯依靠命令强制能者去多劳,或者仅仅凭能者自身的责任意识和职业道德去多劳。客观上说,短期内可能能够做到这一点,但从中长期而言,能者工作积极性的下降只是一个时间问题,或者最后干脆用脚投票,辞职离开。
2.对上级管理者来说,让能者多劳的管理行为不利于管理者的领导力提升。管理者是用人之人,不仅自己要能干、带头干,更要最大程度调动下属的积极性,激发他们的潜能一起干。在这个意义上,管理者可以说是部门绩效的间接贡献者,下属则是部门绩效的直接贡献者。对管理者来说,做出直接贡献的下属越多、贡献越大,管理者的绩效和贡献自然也就越多、越大。
     在实际管理中,不少管理者习惯于能者多劳的管理行为,谁能干就越让谁干,“鞭打快牛”这种情况屡见不鲜。这种“能者多劳”的用人方式使得管理者的部门绩效相对来说是有限的,由于管理者没有完全发挥和调动每一个下属的积极性和潜力,所以部门绩效往往有着一定甚至很大的提升空间。
     对管理者的绩效和成长来说,只有把更多的下属培养成更多的能者,甚至把能者培养成管理者,管理者的绩效和贡献才能获得质的增加。同时,管理者的领导力也真正得到体现和提升。进一步说,因为团队有了很好的接班人,管理者获得职位晋升的可能性也会变大。京东、阿里等不少企业提拔下一级管理者的时候,会把是否有合适的接班人作为一个主要标准。
3. 对组织来说,过于强调能者多劳往往会影响组织长远发展和员工的精气神。能者多劳,往往要求能者既要任劳又要任怨。但任怨比任劳更不容易。能者抱怨的时候,其实恰恰是管理者反思自己用人行为和团队建设比较好的时机。如果组织能够进行一些调整,能者的积极性可能会继续保持。否则,必然是士气下降。这样的事一而再,再而三,从一个人到一个部门,甚至一个组织的风气就会慢慢发生变化,组织的精气神变得暗淡,组织也就渐渐衰落。
    
二、“能者多劳”管理行为的逻辑
1. 从个人层面来说,“能者”多劳的可能性会更大一些。能者多劳,主要是说能力强的人应该多干。这意味着能力强弱在组织里实际成为分配工作量的主要标准。以能力强弱作为工作量分配的标准有一定的合理性,但如果只以能力强弱作为分配标准,不同时加上多劳多得为分配标准,这种标准就是不合理的。
     因此,能力和结果二者相比较来说,以结果为工作量的分配标准是比较合适的。得到多的人应该多干,得到少的人应该少干。可是因为得到多少往往是事后评价,付出和结果之间并不是线性决定关系,这就决定了用结果标准虽然合适,但可操作性比较低。
     另一个分配标准是,想得到多的人多干,不想得到多的人少干。一般来说,多数人可能都想多得到些,这就意味着首先要多干些、多付出些。在这多数想多得的人当中,有能力强一些的,有能力弱一些的。毫无疑问,能力强一些的,因为干成功的可能性更大一些,所以也往往更有内在动机去多干。
     当然,能力强弱是相对的,能力强的人倾向于做更难的工作,获得更大回报。能力弱的人倾向于做简单些的工作,获得的回报相对小一些。这种情况下,不是能者多劳,反而能力弱一些的人更可能会多劳,通过多劳动量的积累实现较多的回报。因此,能者更有意愿多劳,但更准确的说是需者也会多劳。
2. 从管理者角度来说,管理者更习惯于让能者去多劳。通常来说,管理者分配工作任务的时候,会重点考虑下级的工作效率和结果情况,以此作为分配工作的基本标准。因为能者工作效率高且工作效果好,所以管理者往往会把急难险重的工作分配给能者,这样对管理者来说,管理风险相对较低。因此,理性管理者会习惯于让能者多劳,“鞭打快牛”的倾向就会出现。
3. 从组织层面来说,组织制度建设的导向造成能者多劳。能者多劳这种现象更多发生在工作收入相对固定的单位内部,干多干少结果差不多。这是组织的制度建设出了问题,没有以奋斗者为本,以能者为本,过于强调短期利益,凸显组织制度建设的短期化倾向。
     传统组织制度建设是严格的等级制和控制导向,自上而下设计的组织架构和制度建设推动工作任务分解到基层最终落到能者手里。但基层往往没有考核评价权和收入分配权,很多时候给能者的激励更多是来自管理者个体的精神激励和情感激励,而这往往难以带来能者对组织的持久忠诚和永续奉献。
    
三、从“能者多劳”到“能者少劳”
1. 能者多劳,但多劳应该多得。如果多劳不能多得,反而多劳的成果被别人侵占,能者多劳就成为一块遮羞布。因此,组织提倡能者多劳,但更要强调多劳多得,把二者有机结合起来,才不会伤害能者多劳的积极性。当然,多劳可以不多得,但这是以能者的自觉行动为前提的。组织必须做到多劳多得,必须弘扬多劳多得的价值观。
     讲多劳多得,不能只放空炮,组织层面一定要有能者多劳、多劳多得的以奋斗者为本的组织架构和管理制度,运行层面一定要有具体方法。在制度建设层面,建立和完善能者多劳、多劳多得的绩效考核制度。在管理优化方面,要把资源分配权下放,确保直接管理者的工作责任、工作权力和工作权利的统一,让直接管理者拥有对能者工作绩效的考核权、定价权、分配权和对能者晋升的推荐权。
2. 能者多劳,但多劳应有边界。管理者很容易把更多的任务交给能者,但应该有边界: 一方面,能者毕竟不是万能的,不是什么事情都能做。在能者能力边界之外的工作,尽量不要让能者去做。每个人的发展,尤其是在起步阶段,还是应该集中到一种核心能力上比较妥当,这样工作时间的投入和精力才有保证。另一方面,能者的时间也是有限的,一旦工作和休息的平衡被打破,短时间接了大量任务,很难避免忙中出错。
3. 能者多劳,但多劳为了少劳。片面强调能者多劳,似乎实现了“人尽其才”,但另一部分人员的能力被闲置,导致人力资源的浪费。
     要改变单纯强调能者多劳的现象,管理者需要站在更高更远层面看待这一问题。管理者可以从团队建设的角度,采取导师制、设置AB角等方式,把能者和能力弱一些的员工搭配起来工作,定期沟通业务、沟通思想,有意识培养能力弱一些的员工,提升他们的能力和觉悟,让团队成员尽量都变成不同方面的能者。毕竟,人的能力是用进废退的,越用越有能力,越不用越没有能力。所以,一方面短期能者多劳,另一方面激励能力弱一些的员工“多劳者能”,让他们通过多劳,逐渐变成能者。最终的结果从能者多劳到能者少劳,实现能者职业生涯的成长。能者多劳的目的肯定不是一直多劳下去,而是为了少劳,只做别人做不了的关键任务。
     能者也要寻找适当时机,对管理者分配的超额任务,学会并且善于说“不”。比如,可以把上级领导交办任务做成工作日程表,向上级汇报自己的工作饱和度情况并说清楚,如果再增加工作,质量很难得到保证。
4. 能者多劳,但劳有所值、爱者多劳。有不少情况,特别是跨越了普通员工这一层级,到了一定的管理岗位和领导岗位上,能者多劳会变得比较常见。
     马斯洛的需求层次论解释了人的需求多样性和人的需求层次性的特点和规律。人的成长过程本质上是人的需求层次的转移,从满足物质需求到社交需求、自我价值需求等不同层次。做到能者多劳,关键是看能者是不是劳有所值。不少时候,虽然能者多劳得到的物质待遇不多,但如果精神荣誉到位,特别是劳动者赢得了单位的认可和团队的尊重,获得了成长,这些价值都会促进劳动者多劳。
     总之,通过剖析“能者多劳”这一管理行为,最大的理论启示和实践建议是:人的成长是从多劳者能到能者多劳、从能者多劳到能者少劳、从能者少劳到爱者多劳的螺旋式上升的规律和过程。
     对能者来说,没有多劳往往很难成为能者,成为能者本身就是多劳的奖励。因此,能者多劳应该成为能者个体自觉追求的内在价值观,但不能成为一些管理者强加于能者的“咒语”。
     对管理者来说,就大部分普通员工而言,应该把能者多劳和多劳多得结合起来。但对业务骨干和管理层来说,则要适当强调和倡导能者多劳、能者少劳和劳有所值,当然,这个少劳更多是指具体业务上的少劳,而思想上反而应该多劳,最终塑造奋斗者为本的管理制度和组织文化。■


本文系国家社会科学基金一般项目《习近平坚持和加强党的全面领导思想理论创新研究》(18BDJ029)阶段性成果
作者单位
中共中央党校(国家行政学院)党建部
 

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