刊登广告 | 杂志订阅 | 联系我们 | 关于我们 | 加入理事会 | 加入收藏
 
首页 |本刊特稿 |管理论坛 |管理批判 |案例·实务 |封面文章 |管理创新 |方法 |企业信息化 |理论·前沿 |管理点滴
微言管理 |精彩推荐 |栏目展示 |关于我们 |投稿须知 |在线调查 |主编信箱 |在线交流 |企管书架|企业家|读书汇
     
   
     
请输入要搜索的文章标题
 
 
  《企业管理》杂志简介:
《企业管理》杂志是由国务院国有资产监督管理委员会主管,中国企业联合会主办的中文核心期刊(月刊)。
· 1980年创刊 领先地位
· 庞大的精英受众群体
· 全球视角 本土方案
· 最高发行量48万份 渗透中国企业界
 
   订阅方式    
 
 
 

1. 在选题方面,当前国内企业管理领域的热点、难
点、疑点问题。了解企业当前的实际问题,是提高
稿件采用率的一个关键因素。
2. 在文章风格方面,在叙述方式上力求简明通俗,
注重可读性和观点的新颖。您不妨施展一下您的生
花妙笔,把您的理论、观点和故事叙述得更明白有
趣一些。
3.本刊多年来形成并保持了以案例说话的风格,我
们欢迎作者提供更多新鲜的、原创的案例文章。
4.本刊审稿周期为两个月,对于没有选用的稿件尚
无法一一退稿,敬请谅解。
5.本刊对于作者投稿从不收取“版面费”、“审稿
费”等名目的任何费用。

 
  <<详情查询>>  
 
  投稿邮箱 :E_mail:qyglzz@263.net.cn
 
 
  副社长:王仕斌:
点击这里给我发消息 电话:68453201
采编中心主任:王黎: 特稿、批判
点击这里给我发消息 电话:68701529
采编中心常务副主任:郑亮:特稿、方法
点击这里给我发消息 电话:68436071
栏目主编:程丹丹 :信息化·智能化、理论·前沿
点击这里给我发消息 电话:68414646
栏目主编:苗榕:案例·实务
点击这里给我发消息 电话:68436071
栏目主编:于静:调研与分析、管理创新
点击这里给我发消息 电话:68414646
编辑:张思嘉:论坛、封面文章
点击这里给我发消息 电话:68414646
 
 
     
  更多>>>  
  ·寻找“拖延症”的病根(2022-7)
·2022第一期补白
·数字孪生在制造业的七种应用(2021-12...
·从错误中发现成功的契机(2021-11)
·为什么你总觉得累?(2021-9)
·9个习惯,助你事半功倍(2021-9)
·“拖延”是止步于昨日的艺术(2021-9)...
 
 
     
  更多>>>  
 
 
         
    管理论坛    
  “向华为学管理”系列(六) 华为:让个人绩效承诺落地(2020-03)  
企业管理杂志 发布时间:20-06-30        
   

企业考核的目的是激励员工达成目标,不是为了实现领导的管理权。


文/谭长春



华为员工需要签署个人绩效承诺(PBC,Personal Business Commitment)。这有点像可口可乐公司的业绩分解,将清晰的目标分解到每名员工、每段时间、每位客户、每个产品上,并在实现过程中匹配了到位的资源、管理,让每个人的每项工作行为直指企业目标,甚至是战略目标的最终实现。

设置原则
1.以责任、结果和关键事件为行为导向,引导员工做正确的事
任正非曾说:“考核的目的不是扣钱,而是让他正确做事,改善绩效。”要明确一点,即企业考核的目的是激励员工达成目标,不是为了实现领导的管理权。
2.确保个人目标和组织目标的一致性
任正非强调,不能为了改善局部,牺牲全流程。这点在华为推行科学管理、集体英雄主义,反对个人英雄主义中都有所表现。
3.客观公正
考核时,华为坚持以客观事实和数据为依据,所以华为不搞360度考核,也不搞德能勤绩等评价。
4.分层分类
华为每年从10月份开始到第二年2月份,会做战略解码形成目标和指标集,并在4月份前完成后,全员签署PBC。这样做确保了目标分解、任务设置,并形成书面承诺。这种书面承诺将责任放在每个人的肩上,加上高薪、股权及其他各类激励措施,激发员工的内驱力,实现业绩管理,从而劲往一处使,企业朝一个方向发展。

实施流程
1.目标设置(目标分解)
从华为的PBC任务书来看,如“赢的承诺”“执行承诺”“团队承诺”“关键事件”都有不同的指标或计划,并且基本都配有相应的评价标准。这些标准与说明保证了每个员工签署PBC时,不是随意或违心签署。
2.绩效辅导
过程很重要,要动态管理过程,定期回顾重点工作的进度,这是必须要做的。
绩效辅导是一种随时可以开展的双向过程,其本质是管理者协同员工,最大限度地挖掘下属的潜力,帮助他完成与公司一致的目标。并且,还要帮助员工成长。在移动互联时代,有便利的沟通工具,更有利于实现绩效提升与促进员工成长。
3.及时更新PBC
当环境发生变化、指标落后了,就要及时调整PBC的内容。这种调整不是随意的,要有依据,并由独立部门审核。
4.记录关键事件
关键事件指最具价值、成效的事件,将此记录下来,一是继续引起重视;二是记录好的经验,便于共同分享;三是利于改进今后的工作。
5.绩效评价
该环节分为个人自评、主管评价、集体评议。每个干部要层层述职,因此形成了“人人有目标,人人要考核,人人要汇报”的机制。
6.结果反馈
结果反馈时需要与员工面谈,将做得不好的员工纳入绩效改进计划中。只有到了结果反馈阶段,才实现了闭环管理。这一点,有不少企业没有做好,甚至一些国际一流企业,也存在改进空间。
7.考核申诉
申诉权是员工的基本权利。
如上七点体现了华为管理的科学性,也清晰展示了华为基于目标实现的绩效考核全流程与制度化管理过程。

主要内容
1.个人目标承诺
第一,个人业务目标承诺。做什么业务就有对应的目标承诺书,并有时间要求。例如,业绩目标就是工作计划完成率或具体数额;市场目标是客户覆盖率、市场份额等。
第二,个人重点关注的项目。比如,销售人员重点关注的就是交付项目,而工程师关注的就是个人负责的模块存在的严重问题等。
第三,年度组织建设与管理改进目标。如工程师对周边工作的满意度等。
2.人员管理目标承诺
该承诺适用于管理者。在华为,管理者要设定人员管理目标,包括人才引进、人才培养、接班人计划等。管理者需要实现决策层的意志,如果没有这些承诺,那么管理者也就没有了业绩压力和发展压力。
3.个人能力提升目标承诺
员工需列出个人成长的发展方向,可以通过工作或企业培育来实现。企业的成长和发展需要员工个人能力的提升来促进。企业战略的实现是企业资源与能力相匹配的结果,这就需要将员工的个人能力融合成组织能力。
目标体系庞大、细致,构成了企业大厦的一砖一瓦,企业目标就是由这样一名名员工、一个个团队通过实现各自目标来建造的。

考核等级
在华为,级别不同的员工,考核周期也不同。通常层级越高的领导,考核时间越长。
为拉开层次,华为绩效评价的主要方式是打分,并在评分结果上设置如下五个等级:
1.杰出贡献者A
杰出贡献者是明显超越所在岗位的职责和绩效期望,并取得杰出成果的标杆性人物。
华为会根据不同岗位层级的职责要求来定义和详细设置绩效目标,如果员工的评分数据和KPI指标都超出预期,那么该员工就是出类拔萃的“A”类人才。
2.优秀贡献者B+
相对于杰出贡献者,优秀贡献者B+是要达到并经常超出组织期望的员工。
3.扎实贡献者B
指能达到组织期望、完成任务目标的员工。B级以上的员工都是能达到期望的,B级以下的员工是达不到期望的。
4.较低贡献者C和D
C级和D级都指无法完成组织目标的员工。根据目标完成程度的不同,分出C级和D级。
原来试点时,这些考核与评价方式主要在跨部门团队、项目组中使用,经过采购部、管理工程部、中研部、中试部和试点PDT的反馈,试点结果符合预设要求,故全面推广。

考核结果的应用
华为推行PBC的目的是促进全员共同参与、团队合作,强调管理不是“考”出来的;主管与员工要共同参与而不是单向命令,要双向沟通而不是“一言堂”。考核结果对员工个人的收益、发展,起到了决定性作用。
1.决定薪酬
A、B+和B这三类员工都有调整工资的机会,甚至获得奖金。A级员工有配股机会;根据其他可评条件,决定B+级和B级员工是否配股及配股额度;C级和D级员工不仅没有配股机会,也不涨薪,收益、个人在公司的地位与其他级别的员工相比有很大不同。有了配股,意味着自己是“主人翁”。
2.决定晋升资格
提拔干部时,绩效评价等级是重要参考标准。对A级员工来说,人岗匹配、职位晋升、个人成长机会都会优先。华为的惯例是两年升级,越往上走,级别越高。
总之,华为的PBC为中国的企业管理贡献了一套有效的实施体系,有利于提升每名员工的工作能力,培养优良团队。■
 

   顶(525)  踩(500)   查看次数:(3090)   
 
    更多>>>
  本刊特稿
·顺应时代发展 拥抱组织变革(2024-1)
·找准企业生态位(2024-1)
·新质生产力 企业高质量发展新动能(2024-1...
·探索中国式企业管理(2024-1)
·协同发力谋复苏(2024-1)
·2023年宏观经济运行特点及2024年发展趋势(...
 
 
    更多>>>
  管理论坛
·直播行业固化倒计时(2024-1)
·合规是高质量发展的基本保证(2024-1)
·从华为的企业生死观说起(2024-1)
·向孔子学识人用人(2023-12)
·健全破产制度,完善企业退出机制(2023-12...
·高质量发展学悟践(2023-12)
 
 
 
    更多>>>
  管理批判
·你为“知识付费”买单了吗?(2023-10)
·老干妈“老”了吗?(2023-10)
·警惕管理者错配(2023-9)
·“凉白开”的重重危机(2023-9)
·野性消费退潮爆红品牌如何长红?(2023-2)...
·“迪王”加冕之路的内忧外患 ——基于供应...
 
 
    更多>>>
  案例·实务
·一场业绩倍增的顾问式营销大戏(2024-1)
·兖矿能源优化人力资源配置(2024-1)
·太极绵药“五位一体”企业文化(2024-1)
·从一粒种子到一滴美酒 ——五粮液全生命周...
·华熙生物四轮驱动多元化发展(2023-12)
·华发集团四维度深化“党业融合”(2023-12...
 
 
 
    更多>>>
  盈利模式
·周庄:打造“中国第一水乡”(2020-07)
·盈利原理 ——透视商业的本质(2014-04)
·探索制造业服务化之路(2014-04)
·黄太吉煎饼的盈利逻辑(2014-04)
·用现金流模式检测盈利模式的“质量”(2014...
·新东方盈利模式的先天性缺陷(2014-03)
 
 
    更多>>>
  封面文章
·扛牢能源保供责任 打造全国一流绿色能源企...
·“旧我”到“新我”,河钢颠覆式商业模式变...
·“茅台管理” 塑造世界一流品牌(2023-10)...
·“五满”治企理念推动百年徐矿高质量发展(...
·中国海油:加快建设中国特色世界一流能源公...
·中国同辐:坚定不移吃改革饭、走开放路、打...
 
 
 
    更多>>>
  管理创新
·“三新”破解民航企业减碳困局(2024-1)
·智慧能源助力海尔绿色升级(2024-1)
·绿电魔方:电力服务模式创新(2024-1)
·西门子全价值链碳中和战略(2024-1)
·河钢“两性五化”绿色转型实践(2023-12)
·构建知识产权多层次网格化管理体系(2023-1...
 
 
    更多>>>
  方法
·为国企装上OKR之翼(2024-1)
·三大转变让选人精度倍增(2024-1)
·企业转型四步走(2024-1)
·IPD应用四层次(2023-12)
·为何从APQP转换到IPD
·流量高阶玩法 ——全媒体矩阵分类与实现路...
 
 
 
    更多>>>
  企业信息化
·全球化人力资源管理与系统落地(2024-1)
·国企人力资源数字化全景图(2024-1)
·AIGC能为品牌营销做什么?(2024-1)
·人工智能,谁主沉浮?(2024-1)
·大模型为什么不能自主决策?(2024-1)
·智慧学习平台赋能企业培训(2023-12)
 
 
    更多>>>
  理论·前沿
·中国海油粤港澳大湾区企业协同发展机制创新...
·集团管控:集权有度 分权有道(2023-12)
·海外员工“三导”工作研究(2023-12)
·对外服务型企业“走出去”路径探索(2023-1...
·中国式ESG:从高配到标配(2023-11)
·优化ESG绩效,拓展绿色融资渠道(2023-11)...
 
 
 
 
国务院国有资产监督管理委员会 国家发展和改革委员会 中华人民共和国商务部 中企联合网 中国投资协会 中国工商协会 中国钢铁工业协会 中国国家企业网
中国电力企业联合会 中国经济网 人民网 新华网 中国网 央视国际 中青网 中国日报 中经网 《经济管理》杂志
 
加入理事会 | 市场活动 | 刊登广告 | 杂志订阅 | 联系我们 | 关于我们
投稿邮箱 :qyglzz@263.net.cn    Copyright 2011, 版权所有 www.cecm.net
京ICP备12008127

京公网安备 11010802023979号