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  降库存“舞动”供应链(2020-03)  
企业管理杂志 发布时间:20-06-30        
   

企业本位、资源自用和单打独斗的传统管理模式使企业难以关注整条供应链,无法与上下游伙伴实现协同库存控制。


文/胡建波



关键词:供应链管理  库存控制  协同  需求预测  生产企业

     企业的库存控制能力在很大程度上决定企业的兴衰与成败,而决定库存水平高低的关键是企业的供应链管理能力。
    
一、为库存发生争执
     A公司是一家化工产品制造商,主营产品为多种加工添加剂。A公司采用插单生产策略(即备货生产和订单生产两种策略的结合)。公司首先在需求预测的基础上制订生产计划,在生产计划执行过程中会有客户下订单,即所谓插单。对于插单,公司先是检查成品库存,如果成品库存不能满足客户订单的需要,或是客户要求公司提供新配方的产品,公司会根据订单的需要立即重新制订生产计划并安排生产。A公司共有四条生产线,每条生产线可以生产一大类产品(生产线可以切换不同的产品)。每次切换时需要对生产线进行清洗,防止前一批次生产的残留物影响后一批次产品的质量,每次清洗需要1〜2小时。公司发现成品库存和原料库存都维持在较高的水平上,为此一直在努力降低库存,但收效甚微。在这种情况下,计划部门准备增加生产的批次,同时降低每一批次的产量,这一决定引起生产部门不满。两个部门之间经常发生争执。
    
二、部门冲突的根源
     开展企业经营,需要在规模经济和范围经济之间进行权衡,寻找平衡点。企业为实现利润最大化的经营目标,一般倾向于开展规模经营,如进行大批量生产,努力提高生产效率,降低生产成本。规模生产导致的批量采购以及供产销过程中物流活动的规模化运作,极大地降低了企业的运营成本。另一方面,企业必须尽可能满足客户的个性化需求,并藉此实现盈利。为了满足客户的多元化需求,企业必须开发出不同的产品和服务,并努力实现范围经济性。为此,企业必须正确处理好规模经济与范围经济之间的矛盾冲突。
     就A公司而言,计划部门决定增加生产的批次,同时降低每一批次的产量,其目的是为了降低原材料及成品的库存量,同时进一步增强企业的生产柔性,提升企业的生产竞争力和供应链竞争力。对于生产部门而言,这一变革必然会增大部门工作量,降低生产效率,减少产出,影响生产部门的业绩,降低员工的奖金和收入。如果企业缺乏有效的激励机制,如企业未将部门绩效合理纳入企业经营绩效考核的范畴(如未考虑生产部门绩效在供应链绩效中的贡献,或未科学设置其权重),必然无法调动生产部门的积极性,部门本位主义思想严重也必然在情理之中。


    
三、库存水平高的原因
     运用供应链运作参考模型(SCOR)分析A公司的库存问题,其库存水平居高不下的原因可能有以下几点:
1.需求预测不准确,运作计划制订不科学。A公司单独预测需求(非上下游协同预测需求),由于预测主体一元,抑或是预测方法失当,多方面的原因可能会导致公司需求预测不准确。需求预测不准确必然导致其经营计划、销售计划、生产计划以及采购与供应计划制订得不科学。从降本增效、规模运作、规避风险(如市场需求激增或紧急订单出现时的缺货风险以及供应商供应中断的风险)的角度出发,企业一般倾向于制订较大批量的运作(采购、生产、物流)计划,这必然导致原材料以及成品库存量居高不下。A公司也不例外。
2.生产方式固有的特性决定经济生产批量(EPQ/EPL)过大。按照生产的专业化程度(生产的品种数、生产批量、生产的重复度等因素)分类,A公司的生产方式属于大批生产,即少品种、大批量生产。而按照生产工艺特征分类,其生产方式属于流程式生产。化工企业固有的生产特性决定了A公司每批产品的生产批量较大。从短期考虑,为了分摊生产作业交换成本(即备机成本),A公司倾向于扩大每一批次产品的生产批量;另一方面,权衡生产成本和成品库存成本,寻求总成本最优化,A公司倾向于以经济生产批量(EPQ/EPL)生产。无论是从流程式生产还是少品种、大批量生产的角度分析,A公司的生产批量都较大。换言之,A公司(生产部门)主要追求生产的规模经济性,在一定程度上忽视了范围经济性,忽视了对客户个性化需求的满足。过大的生产批量必然导致成品周转库存(CI)量较大(产量大于实际需求量,超出的部分即为成品周转库存)。
3.原材料采购批量过大,导致原材料周转库存量高。一方面,过大的生产批量必然导致过大的采购批量,因为A公司需要有足够的物料对生产的连续进行提供保障和支撑。另一方面,批量采购可以分摊订货成本(包括差旅费、通讯费、订单跟踪费),可以实现供应物流的规模运作,可以获得供应商的批量优惠,这些因素都会导致采购与供应成本的降低。无论是为了确保供应、保障生产的顺利进行,还是为了降低采购与供应成本,A公司必然倾向于批量采购。此外,当供应市场疲软、采购价格适宜时,A公司为了把握有利的采购时机,也会倾向于多采购原材料。上述因素必然导致A公司原材料的周转库存量高(采购量大于实际需求量,超出的部分即为原材料的周转库存)。
4.供应商最小订单量(MOQ)的限制,导致原材料周转库存量高。与采购企业的订货成本类似,供应商的订单处理成本也具有固定成本的性质。供应商的订单处理成本主要包括订单处理部门人员的工资与薪金、水电费、办公用品费、设施设备的折旧费(或租赁费)等成本项目。如果采购企业的订货量大,则供应商的订单处理成本就会分摊得较小(因为对供应商而言,当年度总需求一定时,采购企业的订单批量越大,供应商的年度订单处理次数就越少)。出于自身利益的考虑,供应商一般会对采购企业做出最小订单量(MOQ)的规定。这即是小客户(如小型零售企业)无法直接从大型制造商处采购商品的主要原因,也是A公司批量采购原材料的又一原因。批量采购原材料,必然导致原材料周转库存量高。
5.为规避供应中断的风险,持有较高的原材料安全库存(SI/SS)量。
6.应对客户紧急订单或激增的市场需求,持有较高的安全库存量。A公司采用的需求响应策略是“插单生产”,即备货生产(MTS/MTP)和订单生产(MTO)两者策略的结合。为了应对客户的紧急订单或激增的市场需求,它必然会持有较高的成品安全库存量和原材料安全库存量。
     综上所述,A公司库存水平居高不下的根本原因是其采用了传统企业管理模式,该管理模式具有企业本位、资源自用(未外向配置资源/未实现企业内外资源的优化配置)、单打独斗等特征。公司计划部门与生产部门之间的矛盾冲突尚未解决,更别指望其与上下游企业加强合作,协同预测需求,制订并实施供应链计划,实现协同库存控制。
    
四、快速降低库存水平
     从供应链运作管理的角度出发,A公司可以从供应渠道、销售渠道和生产运作三个领域分别采取措施,以达到快速降低库存水平的目的。首先,A公司的主营产品为多种加工添加剂,这些添加剂是橡胶、塑料、润滑油和皮革制品等所需的高质量特殊助剂。因此,它可以通过再加工的方式将成品库存作为原材料或半成品制成其他产品而将其消耗掉。其次,可以通过降价促销的方式将现有的成品库存销售给客户。再次,可以与供应商协商,与供应商签订回购与退货合同,通过协议价格(如降价)将原材料库存退回给供应商。最后,如果前述对策和举措均不奏效,A公司需要将原材料库存和成品库存进行报废处理,否则,这些呆滞库存不但不会产生价值,还会产生储存保管成本,增加公司经营成本,降低盈利率。
    
五、从根本上降低库存水平
     A公司应加强与关键供应商和关键客户的合作,建立供应链合作伙伴关系;应在上下游协同预测需求的基础上制订并实施供应链计划;实施协同库存控制策略。
1.加强与关键供应商和关键客户的合作,建立供应链合作伙伴关系。A公司应该对供应商和客户实施分级分类管理策略,并与关键供应商和关键客户建立供应链合作伙伴关系。
     对于关键物料的供应商、重复供应的供应商、供货价值在A公司的采购支出中占比较高的供应商,应与之建立供应商伙伴关系,通过强化供应商关系管理(SRM)来确保物料按时、按质、按量供应,以达到增加物料的供应批次、减少物料的供应批量、降低A公司原材料周转库存水平的目的。此外,与供应商加强合作,可以最大限度地规避物料供应中断的风险,能够有效降低公司的原材料安全库存水平。
     对于大量购买、重复购买、采购金额在A公司的销售收入中占比较高的重要客户,应与之建立战略伙伴关系,通过强化客户关系管理(CRM)来确保有稳定的需求。与此同时,应参与到这些重要客户的订货过程中去,协调客户订单下达的时间和订货量。这一方面有利于A公司优化配置其生产资源,减轻生产部门的压力,有利于为客户提供更加满意的服务;另一方面,可以使客户订单的下达更加有规律性,这既可避免通过提高安全库存量来应对客户的紧急订单,还可有效抑制牛鞭效应,降低整个供应链系统的库存水平。
2.上下游协同预测需求,提高需求预测的准确性。一家企业单独预测需求,由于预测主体单一,企业能够获取的信息有限,这往往导致预测的准确性不高。特别是上游企业,因其离需求源较远,往往不能准确把握终端的需求。如果上下游协同预测需求,能够提高预测的准确性。为此,需要将上下游企业的信息系统进行集成(建立供应链信息系统),让供应链成员企业实时共享相关数据和信息,包括零售商的销售时点信息(POS)、制造商的生产计划(包括主生产计划、物料需求计划等)以及供应链各参与体的库存数据等信息。在此基础上,综合运用时间序列法、因果分析法和计算机仿真(模拟)等几类方法,上下游协同预测需求。对于相对稳定的产品需求,可以用时间序列法(如简单/加权移动平均法、简单指数平滑法、趋势矫正指数平滑法)进行需求预测;对于不太稳定的产品需求,可以用定性预测法(如德尔菲法、专家会议法)和因果分析法(如回归分析法)预测产成品的需求变化趋势。特别地,管理者应设置关键绩效指标(如需求预测偏差率)对预测人员的绩效进行考核,以此来提高需求预测的准确性。
3.制订并实施供应链计划,确保供需平衡。供应链计划主要包括供应链综合计划(SCAP)和销售与运作计划(S&OP)两种典型的模式,制订供应链计划的目的是为了实现供需平衡。
     供应链综合计划是企业基于一定的市场需求,综合考虑企业内外(特别是上下游)的资源约束,决定理想的生产能力、生产运作、业务外包、库存水平及其他相关问题而制订的有关产品族的计划。供应链综合计划能增强供应链成员企业之间计划的协同性,能确保供应链成员企业之间的协同运作。如果供应链各参与体都独立地制订本企业的运营计划,彼此间缺乏沟通与协调,就很容易造成计划之间的冲突,从而导致供给短缺或产品过剩。供应链综合计划以月或季度作为计划期,并通过每月检查、每季度修订的方式来更新计划内容以适应变化的需求。企业通常可以采用均衡策略、追逐策略和时间弹性策略三种供应链综合计划策略。
     销售与运作计划是企业用以解决职能冲突、确保供应链运作与经营方向一致的计划。它介于企业经营计划和销售、采购、生产、物流等职能计划之间,其任务是把企业经营计划具体化,使销售计划和采购、生产、物流等供应链运作部门的计划协调一致,实现职能间的协同运作,共同支撑企业经营目标的实现。销售与运作计划包括需求预测、产品导入(用以满足需求)、销售目标的确定和运作(采购、生产、物流)计划的制订四个关键内容。它借助IT形成应用系统,使企业经营计划、不受约束的营销计划和有约束的资源计划一体化同步运作,能够在企业资源约束的条件下实现供需平衡,快速响应市场需求,实现企业的营利目标。销售与运作计划的计划周期一般为一个月。
4.实施协同库存管理。传统意义上,供应链各节点不可避免地持有库存,其主要目的是为了应对供需的不确定性,但这往往导致库存的重复设置。在供应链管理环境下,上下游企业加强合作,实时信息共享,降低供需的不确定性。通过以信息代替库存,从根本上解决供应链系统库存量居高不下的问题,从而减少资金占用,降低库存成本,提升供应链系统的竞争力。通常,企业可以实施供应商管理库存(VMI),联合库存管理(JMI),协同计划、预测与补货(CPFR),以及多级库存控制等策略。结合A公司的情况,它可以与关键供应商和关键客户协同实施供应商管理库存,如图所示。
     在供应链上游,应加强与关键供应商的合作,建立供应商伙伴关系,双方信息系统集成。A公司和供应商实施VMI的运作流程如下:首先,A公司授权供应商访问其信息系统并获取物料需求计划(MRP)和原材料等库存信息。接着,供应商预测A公司的补货需求并向其提供建议补货计划。接下来,在A公司确认补货计划后由供应商发货(ASN为提前装运通知)。如果双方距离近,可由供应商直接送货至生产线;否则,需要借助第三方物流企业提供供应物流服务。
     在供应链下游,应加强与关键客户的合作,建立战略伙伴关系,双方信息系统集成。A公司和客户实施VMI的运作流程如下:首先,客户授权A公司访问其信息系统并获取实时销售信息(如POS数据)和成品库存信息。接着,A公司预测客户的补货需求并向其提供建议补货计划。接下来,在客户确认补货计划后由A公司发货。如果双方距离近,可由A公司向客户直接送货;否则,需要借助第三方物流企业提供销售物流服务。
     需要说明,供需双方建立战略联盟、构建双赢合作机制、实时信息共享、构筑高效物流系统,这是成功实施VMI的条件。其中,实时信息共享是关键。■


主要参考文献
[1] 胡建波.SCOR模型助力供应链改善.企业管理,2018(10).
[2] 胡建波.物流概论.2版.西南财经大学出版社,2019.
作者单位 四川交通职业技术学院
 

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