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    方法    
  工作重塑从被动接受到主动追求(2020-03)  
企业管理杂志 发布时间:20-06-30        
   

文/苗钟元  周施恩



关键词:工作重塑  千禧一代  自我  大我  佛系  收放结合

     当人们还在讨论“95后”如何“自由、率性”的时候,第一批“90后”已经相当“佛系”了,而“00”年出生的人也坐上了“大学动车”。管理者普遍感觉这个世界变化太快,如何管理这批“关注内心多过考虑未来”的“幼崽”,成为经理人必须面对的一个新课题。
     其实,无论世界如何变化莫测,管理学自身的发展却从未因此而“眼花”。当人们需求旺盛而生产供给不足的时候,科学管理诞生了;当工人数量成倍增长、生产规模空前扩大的时候,传统组织管理诞生了;当人们逐渐富裕起来并对工作和生活产生更高层次需求的时候,以霍桑试验为标志的人际关系运动就成为时代的主题⋯⋯那么问题来了,如何管理越来越自我的“千禧一代”员工呢?“工作重塑”或许能提供一些启发。
    
工作重塑的提出及突破性贡献
     传统工作设计追求工作内容的简单化和标准化,主张将每个岗位的工作尽可能集中在狭小的范围之内,以便员工积累专业技能并持续提高工作效率,但其弊端逐渐显现——人们对单调的重复性工作日渐厌烦,工作激情迅速枯竭。虽然有不少学者提倡工作的扩大化和丰富化设计,但仍没有摆脱“自上而下”的被动管控局面。针对上述现象,耶鲁大学心理学家艾美·瑞斯尼斯基(Amy Wrzesniewski)和密歇根州立大学心理学及商业管理学教授简·达顿(Jane E. Dutton)于2001年提出了“工作重塑”的概念。
     在工作重塑的设计框架下,员工们不再仅仅是各项任务的被动接受者,他们可以根据自己的能力与兴趣偏好主动对其进行动态调整。比如,在力所能及的情况下,一位医院清洁工主动要求承担起对部分病人的护理责任(案例A)。通过这个简单的重塑行为,一方面她可以充分利用做清洁的工余时间增加一部分收入,改善生活条件;另一方面,她还可以趁机学习照顾病人和简单的医疗护理等新技能,提高职业安全性(不会被扫地机器人所替代),减少对未来发展的焦虑;同时,她也可以顺理成章地增加与病人及其家属的沟通机会,满足马斯洛所说的关系需求与尊重需求。此外,如果这位清洁工对病人的照顾既专业又温馨,她还可以获得更好的口碑,将来可以转行做居家护理员,甚至发展成为行业内的知名培训师,从而在职业生涯中实现脱胎换骨。
     当然,如果某清洁工家里的孩子需要得到更多照顾(案例B),而她又不想失去当前这份工作,就可以与一位有胜任力又有相似需求的伙伴协商——两人各上半天班,各领半天工资,各自利用业余时间做自己想做的事。这就是与工作扩大化相反的另一种工作重塑行为——工作缩减化。
     国内外的大量实证研究表明,通过工作重塑,员工会获得对工作更多的控制权,可以重新设计自己的职业形象,也可以建立自己所追求的人际关系,因而会自发提高对企业的情感承诺和工作投入。工作重塑的突破性贡献在于,把员工从被动接受者转变为主动设计者和兴趣爱好的追随者,从而可以充分满足员工对工作的个性化需求,在投入激情和施展才华的过程中完成目标、实现自我。
    
工作重塑的三层面
1. 个体层面:改变员工个人的工作认知和价值判断
     工作重塑最初的主导思想和创新思路着重强调改变员工对工作的认知,使员工充分认识到工作的特点、价值、意义和发展前途(如案例A),进而激励员工设计工作、规划未来、激情投入。其缺陷在于将工作重塑仅仅局限于员工个体,将管控权由原来的管理者完全向员工翻转,由自上而下的极端完全走向了自下而上的极端。由于多数员工在自主设计时缺乏对组织需求的兼顾,因此很难被大多数企业所接受。
2. 团队层面:改变团队的工作内容和工作方式
     团队成员可以通过协商和沟通来共同决定工作内容或方式(如案例B)。团队成员的共享沟通、密切协作与联合设计,可以使工作目标更加清晰,工作方案更容易被大家所接受,同时团队成员之间的人际关系也比以前更加融洽和积极。这一层面的工作重塑,虽然从个体上升到了团体,形成了团队成员之间的相互激励和相互制约,但其自下而上的决策模式仍十分明显,因此也会受到各种约束条件的限制。
3. 组织层面:改变工作要求和工作资源
     在这一层面,工作重塑的主动权由员工又上升到了管理者、至少是管理者与员工有机互动的层面。其主要内容包括:(1)增加结构性工作资源,如帮助员工提高工作能力和专业化程度,不断学习新技能;(2)减少阻碍性工作要求,如减少职务模糊或职务冲突等不规范的领域;(3)增加社会性工作资源,如鼓励员工主动寻求领导的支持和反馈;(4)增加挑战性工作要求,如帮助员工寻找工作中的新机会,不断尝试新任务,有效激发员工的适应性和创造力。很显然,这一层面的工作重塑需要管理层更多的指引、支持和帮助,仅凭员工的自发行为无法完全实现。
    
工作重塑的实施对策
     工作重塑的本质在于,让员工认识到工作的特性、意义和前途,并根据自己的兴趣和能力来重新设计工作,追求适合自己的高远目标或更为灵活的工作方式,然后通过创造性的工作获得自尊并实现自我价值,满足个性化需求。但是,并非所有员工都有这种远见和能力,特别是“千禧一代”对自己的优势、发展方向尚不太清楚。从这个角度看,虽然工作重塑把员工放在了主导性的位置上,但各级管理者也有不可推卸的责任来鼓励和帮助他们——从原来相对虚无的“自我”,转变为追求具有可持续性的实实在在的“大我”。
1. 先知先觉
     管理者首先要对自己所管辖的所有岗位有着清晰的认知,梳理其难点、重点、趣味点和枯燥点;对任职者的能力和素质要求以及对工作的挑战性和未来发展路径了然于胸,并能够以生动有趣的语言向员工解释清楚。同时,管理者还应具备较强的心理分析和职业生涯规划能力,拥有丰富的识人、用人经验。这样管理者才能够准确识别员工的能力特长和职业潜力,为其规划和描述职业前景。
     以医护人员为例(案例C),面对一位“不差钱,得过且过”的小护士,管理者只有对护士工作的重要意义(价值感),工作失误后可能面临的严重后果(危机感)以及主动钻研、不断进步后的重大机遇(发展观)等十分明晰,同时对该护士的能力潜质、职业规划方向等有较为客观的判断,才能更好地指引和帮助这位小护士主动开展工作重塑。
2. 虔诚“布道”
     对员工认知的改变,需要因人而异,也需要持续地追踪进展并不断优化实施方法。“打鸡血”似的鼓动也许能够短暂地激发员工斗志,但大家很快就会产生“抗药性”。比如案例C中的小护士,第一次对其进行“煽动”也许会使她一时间努力工作。但一两个星期之后,如果继续沿用老套路,她就会不由自主地返回到以前的工作状态。这就要求管理者对员工抱以真诚的态度,持续观察员工行为和情绪变化,并因地制宜地予以引导、鼓励和帮助,直至他们把“追求精彩人生”作为自己的内在信仰,把脚踏实地工作作为自己永恒的动力。
3. 教练分享
     在现实生活中,多数员工早已习惯了明确的指令和详细的操作规程,一下子让其主动思考、创造性地开展工作重塑行为,多少有些勉为其难。这就要求管理者既要改变员工的认知,也要注意观察、分析和总结归纳员工们在工作重塑中的困境和难点,并予以针对性的培育和帮扶,以减少员工的挫折感,并培育大家争先创优的勇气。
     还以案例C为例,比如启发这位小护士,使她和主治大夫形成更为默契的“医护搭档”(学医术),与水平更高的护士形成“师徒伙伴”(学护士技能),与资历相同的年轻人形成“互助小组”(相互补位,形成更加灵活的工作时间)等。这些不仅需要管理者的耐心引导,还需要在考核与奖励系统上做出相应调整。此外,公司人力资源部要注意搜集和整理工作重塑的成功实践,并以灵活实用的方式组织员工分享经验,交流心得,讨论改进方向。只要让员工在工作重塑行为中不断感受到“创新的甜头”和“自主创新的精彩”,就会迅速形成示范效应和羊群效应,进而达到“桃李不言,下自成蹊”的美妙效果。
4. 收放结合
     工作重塑虽然将工作设计的主动权转让给了员工及相应团队,但部门的目标责任仍然要由管理者来承担。因此,管理者仍需要站在部门全局的角度对工作的总体目标、战略步调和工作节点进行统筹安排,然后才能授予员工“在总体框架下充分的自主权”。前述案例A、B、C中的清洁工和小护士都有各自的差异化需求,但他们的工作重塑行为都必须在医院对品牌定位、发展目标、工作标准等硬性要求的框架下进行,而不能单方面随心所欲。收放结合,是全面有效实施工作重塑的核心要诀。只有人人都守法,才能实现人人都自由。在这一点上,工作重塑和社会治理没什么两样。
5. 持续改进
     所有工作,只有做到闭环管理才能实现有计划、能执行、有反思、有提升的管理目标。从开始谋划到初步尝试再到广泛实施,不可避免会出现各种各样的问题,给“工作重塑工程”带来严峻挑战。因此管理者应该有远见、善谋划、有毅力、肯付出,既要坚持给员工“布道”,又要巧妙“培训自己的老板”,为难得的工作重塑行为创造良好的人际环境和资源支持。“多算胜,少算不胜”。成败的根基在战略,战略的落地靠执行,执行的动力来源于经理人的胸襟、胆识、反思和百折不挠的坚持。只有做到自强不息和厚德载物并重,才能成为时代的王者。■


主要参考文献
[1] 胡睿玲,田喜洲.重构工作身份与意义——工作重塑研究述评.外国经济与管理,2015(10).
[2] 田启涛,关浩光.工作设计革命:工作重塑的研究进展及展望.中国人力资源开发,2017(3).
[3] 周施恩.人力资源管理高级教程.清华大学出版社,2017.
作者单位 首都经济贸易大学劳动经济学院
栏目主编 王黎
 

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