只要稍微有所偏离，进入其他行业，就有可能获得几百亿元的收益，但华为为什么不去做？

从《华为基本法》开始，我们很容易就能了解到华为的战略。2011年，徐直军公开了华为的管道战略，当然也有不少人了解华为的BLM战略模型⋯⋯
那么，我们能从华为的战略以及战略制定中,学到什么呢？

一、战略规划其实很简单
战略是一种从全局考虑来实现全局目标的长远规划，分为战略目的、战略方针、战略力量、战略措施，规划战略到实现战略目标的用时较长，并且要想实现战略胜利，往往会牺牲部分利益。
表达战略时，要说清楚三个问题：第一，你的企业处于什么行业；第二，企业能提供什么样的产品或服务；第三，企业为哪种类型的目标客户创造出怎样的价值。
其实，表达战略并不难，甚至可以用一张图或一句话来概括。这使战略在不少管理者眼中并不受欢迎，因为他们认为战略跟企业具体的经营管理有距离，是比较虚的东西，甚至认为战略基本不太能指导企业发展中的很多细节、流程、计划等实际工作；但是，还有一种现象是管理者特别喜欢讲战略，好像话题中只要提到战略，自己的水平也会随之提升。

二、战略是一种选择
当下，企业面临的选择确实很多，俗话说“蚂蚁也是肉”，迫于业绩、竞争、发展的压力，有些企业的战略布局往往是“一个都不能少”，所有的战略机会都要尝试。所以在中国，多元化、集团化是最常见的企业组织形式，也有不少管理者热衷于追风口、抓机会。
其实，战略就是“不做什么”。2011年，徐直军提到华为选择和聚焦的是“管道”，促进全社会实现联接的无限可能，极大地丰富人们的生活，提升工作效率。华为所有的业务都将沿着“管道”进行整合、发展。“管道”是指面向技术视角、产业视角，用来承载信息的数字管道体系。可以说，华为的战略选择是“管道”，基于此，华为战略中的重点是“上不做内容，下不做数据”。
华为的战略中容纳了一些重要的思想：聚焦主航道；不在非战略重点的工作上耗费资源；努力将一件事做好；力出一孔；始终以客户为中心；为客户创造最大价值。这些战略思想又以《华为基本法》第一条提到的价值观为基础，即华为追求的是在电子信息领域实现顾客的梦想。

三、战略不需要过多论证
不少企业在制定战略时，会以PEST、SWOT、三四法则、波士顿矩阵模型、波特五力、麦肯锡7S等一大堆工具来做规划。其结果：一是被工具绑架，为分析而分析；二是企业什么都不舍得放弃，除了一大堆论证外，企业目标却不清晰，最终的战略还是老板一人说了算，或经过非常复杂的推理论证后，忘了本。
我们在给企业做战略时，他们会要求进行大量论证，基于一些本身不当的假设，如历史遗留问题、人际关系、对对手的错误理解、对未来的主观判断、对自身能力的过高评价、对市场路径的误判、对消费者缺乏了解等，这些会导致企业在制定战略规划时陷入误区。
其实，笔者认为制定战略时，一定要将中高层管理人员发动起来，了解他们和老板的思想以及企业历史，然后再进行论证。并且笔者认为绝大部分的SWOT分析推断不出战略。为什么呢？因为每个因素对战略制定的影响程度都不同，最终推断出来的战略方向可能被一个忽略掉的、权数较大的因素否定。
所以，必须要深入了解企业、行业，经过大量调研与研讨后，再制定战略，而不是闭门造车，或仅会用工具就可以。正确做法：一是对战略决策进行充分的信息支持；二是经过大量研讨，这样不但能开拓思路，突破瓶颈，还能让更多的员工了解战略，利于战略执行且取得效果。

四、以价值观为依托
华为的价值观是其制定战略的基础。战略如果没有价值观为依托，就会很大、很虚，企业甚至会去做自身资源和能力做不到的行业、产品服务，遇到困难就会反复调整战略，还美其名曰“滚动性调整”，或找借口说“相同的战略不能使用太长时间”。
虽然市场形势不断发生变化，但多年来华为在基于“以客户为中心”的价值观下，制定的战略从未发生偏移。以下是华为如何做到“以客户为中心”的：从售前到售后，从战略到执行，处处表现出以客户为中心；产品销售和售前会根据客户的需求制定方案，并不断修订；产品使用后，涉及维护维保的问题，华为的原则是优先解决客户的问题；甚至涉及华为产品以外的相关问题，他们也会协调公司内部资源帮助客户解决。
华为认识到未来企业的竞争，是客户服务能力和内部运行效率的竞争。任正非说过，华为只要稍微有所偏离，进入其他行业，就有可能获得几百亿元的收益，但为什么不去做？除了“傻式”坚持外，就是对价值观的坚守，这是一个企业未来的努力方向。

五、战略就是明确“不做什么”
任正非是通信业的门外汉，自从进入该行业后就只做这一件事，即“服务于主航道”。其实，企业做好一件事就很不容易了，战略就是给企业做减法，决定企业不做什么，并且找出或打造最具优势的产品和服务。
可口可乐公司就是“不做什么”的坚定履行者。它对“只做饮料，不做其他产品”坚持了一百多年，并将清晰的战略落地，且方向简单、明确，让每个员工的每项工作、每个行为，都能促进战略的实现。正是这种坚持，成就了可口可乐品牌在全球的地位。
现实中，会有一些特别大的诱惑影响企业的战略方向与目标，有不少企业什么都做了，但承受不住市场、资金、人员能力、竞争等一系列因素带来的压力，不得不出售资产，元气大伤。所以，明确“不做什么”是对战略的一种有效坚持。

六、简单、有力的BLM模型
即便如此，有些企业仍旧制定不好自己的战略，无法让企业系统最优地为战略服务。为什么？因为，战略不是仅靠一套工具就能解决的，它是一个企业未来最合适的方向、目标与重要步骤。
华为将这些都体现在如何实现“以客户为中心”的一系列系统性思考和具体运营中。华为的BLM（Business Leadership Model，业务领导力模型）战略制定模型通俗易懂，容易操作。它分为三部分：最顶层是领导力；最底层是价值观；中间的两部分是战略和执行。一个好的战略最终能成功有效地实施，包含两大部分：前瞻性的战略设计和匹配的系统执行，华为的BLM模型还明确了要通过组织、人才、氛围等来支撑战略的成功。
总之，战略看起来简单，做起来，非常不容易！■