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  为年度规划“把脉问诊”(2020-02)  
企业管理杂志 发布时间:20-06-29        
   

分析一家企业的主要矛盾,绝不能闭门造车,一定要回归到商业环境和行业背景中。

很多企业制定年度规划时,会动用全公司之力,且持续数周或数月。过程当中,有的企业还会邀请外部专家和顾问走进企业把脉问诊,帮助其进行“年度战略解码”,于是笔者作为企业家导师,每到年底总是在各企业之间穿梭忙碌。
给一个企业做战略解码,就需要对企业的过往脉络做深入了解。欲了解企业过往,最好的办法就是请他们呈现过去三年的规划及这三年中每个年度的目标达成状况,从中你就可以快速窥见这家企业的几种状况:一是过往三年的重心在哪里?二是他们达成战略的套路在哪里?三是三年积累下来的优势和劣势在哪里?
分析这些的主要目的不是为了“揪辫子”,而是要看一个企业抓主要矛盾和矛盾主要点的能力够不够和准不准。笔者也常常请企业家和企业团队去细究这些问题,无一例外,只有在规划时抓准主要矛盾和矛盾的主要点,并且在执行过程中盯得紧的年份,企业才能做得好,反之亦然。任正非带领华为持续成长的过程中,谈得最多的就是华为所面临的主要矛盾以及矛盾的主要点。

从行业生命周期里抓主要矛盾
分析一家企业的主要矛盾,绝不能闭门造车,一定要回归到商业环境和行业背景中,其中最重要的一个功夫就是学会从行业生命周期里抓主要矛盾。
任何一个行业都有其规律,都会分别经历导入期、快速成长期、成长期、成熟期和衰退期,或周而复始。
1.导入期。导入期是新技术以产品或模式呈现的探索期和验证期,具有极大的不确定性,所以收入和利润绝不是这个阶段的主要矛盾。核心人才、用户沟通、产品验证和资金保障才是一个企业在导入期应该抓住的主要矛盾,如时下炒得很热的区块链技术,本质上仍处于导入期,守住了,夯实了,才有可能存活到下一个周期。
2.快速成长期。进入这个阶段的产品和行业,所面临的主要矛盾就是如何与市场增长速度同步。通常进入这个阶段的行业或产品要有50%、100%甚至更高的增长速度,获得规模和市场占有率就是这个阶段的战略重心,此阶段倾全公司的力量聚焦获得增长也不为过。现在比较热门的抖音和网红卖货应该处于这个阶段。
3.成长期。进入这个阶段的产品和行业,增长速度开始慢下来,行业竞争也开始转向激烈,所面临的主要矛盾就是既要有适度的增长规模,更要开始关注利润。同时一个立足于前瞻性领导地位的公司,可以寻求第二曲线的部署和开发。
4.成熟期。成熟期的市场,竞争更加激烈,且增长缓慢。这一阶段,精细化管理和追求利润、回笼资金是企业应该抓住的主要矛盾。对于行业霸主地位的领先企业,借助资本开启行业并购整合也是最佳选择,只不过资本以及并购后的整合管理能力是并购者的主要矛盾和战略诉求。这个阶段开启业务转型的第二曲线,仍为时不晚。
5.衰退期。行业进入这个阶段就是非常低迷的时期,如同经济短暂繁荣的共享单车,在还没有经历青年和壮年时就快速进入衰退的重整期,这个时候守住现金流,活到下一个周期,谋求回转,是企业的主要矛盾。行业处于衰退期时,企业应该思考的是如何保持健康的现金流,以保证在这个周期不至于死掉。通常来讲,这个时期启动第二曲线的业务,为时已晚。

企业主要矛盾的六种情形
基于多年对多个企业的长期跟踪和辅导经历,笔者总结企业遇到的主要矛盾通常有以下6种情形:
1.业务模式创新。通常发生在导入期或转型期,企业需要关注收入和毛利结构的改变,核心点是企业核心能力的改变。
2.快速发展。通常发生在快速成长期和成长期,企业需要关注收入增长,核心点是核心业务扩展和复制能力。
3.精益运营。通常发生在成长期和成熟期,企业需要关注利润增长,核心点是精细化管理能力和内部变革能力。
4.细分/进入新领域。通常是指开启第二业务曲线的时候,企业需要关注如何做市场细分,以及保持新市场的增长和份额,核心点是企业的产品创新和营销能力。
5.等待转机。通常发生在衰退期,也可以在成熟期启动。这时企业需要关注现金流,核心点是活下去或者转型。
6.转行或退出。此类情况通常发生在衰退期,但是有前瞻性的企业,可以在成熟期的末期,较早预见衰退期即将到来的节点,这将为企业带来非常好的资产出售价格和企业资产最大化结果。

抓矛盾的主要点
1999年华为的销售规模几近百亿元,在一个完全国际化,而且与世界巨头一拼高低的竞争格局中,追求规模和增长速度必然是华为当时面临的主要矛盾,但是如何提升增长速度?任正非清晰地认识到产品研发和质量稳定是突破与确保增长的必然关切点,所以他与IBM的合作就是从IPD(集成产品开发)开始的,而且是铁腕式强推以保证上下同欲,达成目标。这就是矛盾的主要点。
也就是说,我们在进行年度战略解码中,抓准了主要矛盾之后,就要解析矛盾的主要点。比如说要解决年度收入增长这个主要矛盾,其抓矛盾的主要点的步骤如下:
1.规划业绩公式
设计属于自己公司的业绩公式,清晰定义其收入是如何形成的。比如,“收入=流量×转化率×客单价×复购率”是互联网业务盛行的业绩公式,它也非常适合线下业务。
2.对业绩公式的各因子进行矛盾主要点排查和排序
是潜在客户不够?还是有明确的潜在客户而企业不能形成转化?还是客单价过高或过低,形成了客户购买壁垒或营业额流失?还是我们的客户粘度和满意度出了问题,以至于不能形成回头、复购和转介绍裂变?
3.针对矛盾的主要点,进行关键结果(Key Result)的设计
笔者最近指导的一家餐饮集团,在经过上述业绩公式分析后,发现自己每年有450万人次的客流量,并形成了120万人的会员基础,其销售增长的矛盾点在复购上。于是公司针对2020年的销售增长提出了以下四个关键的KR(关键结果),以支持其2020年老店保持近10%的增长。
结果一:继续增加就餐者成为会员的数量,让公司整体会员数量从120万人提升到180万人;
结果二:增加储值会员的金额,使其提高20个百分点,从而锁定消费金额;
结果三:提高外部企业管理层订餐的比例,让储值会员消费占比上升12个百分点,目的是让储值会员增加消费频度;
结果四:研发一道新主菜,全集团通过3个月的推动使其进入销售前10的菜品排行榜,以此增加回头就餐客户。
所以找准主要矛盾以及矛盾的主要点,年度战略解码就不会只停留在多少销售额、利润额、增长率等简单目标上,更重要的是我们能顺势而为,而不是逆周期硬扛。关键是找到具体可量化的关键结果,团队就能知道努力的方向,信心和动力自然会高涨,结果也更加可期。
做对的事远比把事做对要重要,这是“抓主要矛盾和矛盾主要点”的年度战略解码最好的方法。■
 

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