文/本刊记者  韦敏

关键词：三位一体  全价值链双创平台  容错纠错机制  荣事达

总结是成功之母
记者：有人说创业是一种“九死一生”的体验，您有过成功的创业经历，能不能谈一谈个人创业的感悟？
潘保春：很多人说，创业很难。有种说法，中国的中小企业平均寿命只有三年左右，这充分说明做企业的难度之大，特别是民营企业面临的困难更大，这些困难被有些民营企业家形容为“三座大山”：市场的“冰山”、融资的“高山”、转型的“火山”。面对困难怎么办？不能绕道而行，只有勇敢面对。
     做企业需要各种资源，如资金、品牌、技术、管理、人才等，但初创企业不可能同时拥有所有资源，这里关键还是需要创业者具有创新思维，通过创新去整合各方资源为我所用。说到底，只有“人”才能让钱生钱。如果你没有足够能力驾驭金钱，钱只会偷偷溜走。所以,提升自身驾驭资金的能力至关重要。我常说失败不是成功之母，只有善于总结才是成功之母。创业家都是实战派，其中的成功者都是在实践中脱颖而出的。创业是一个不断试错的过程，需要不断总结经验，这就需要创业者修炼深度思考和勤于总结的功夫，提升自身能力素质，成为优秀的资源整合者和具有创新思维的管理者，当然，如能得到有成功创业经验者的指点，会少犯很多错误、提高创业成功概率。
    
分阶段精准扶持孵化项目
记者：创业成功率能达到10%已属不易，荣事达双创平台的所有项目却能100%存活。这其中的秘诀是什么？
潘保春：谈不上秘诀。项目的高成活率主要得益于企业的三大转型，即产业转型、机制转型和价值观转型，这三种转型使企业从制造企业变成了培养企业和企业家的平台型企业。我们建立了荣事达智能家居全价值链双创平台，打造智能家居产业生态，通过盘活企业优势资源并对入驻项目开放共享，为孵化项目提供全方位分阶段的扶持，保障双创项目稳健成长。展开来说，主要有以下几点：
第一，构建“合伙制+事业群制+双创平台”三位一体的机制创新模式。该模式为双创模式落地提供制度保障和顶层设计。
     合伙制即视创客团队为利益共同体，企业与创客团队利益共享、风险共担、合作共赢，它对创客团队起到了激励与保障作用。广泛甄选、吸纳创客团队，将其拥有的资源量化为股份，让创客变成股东，大大提高了其积极性和创新创业效率，集团也实现了从创造产品到创造企业和企业家的蝶变。
     事业群由相关事业部组成。事业部既独立运营、独立核算，又服从集团整体流程管控，通过制度保障双创工作平稳有序推进，孵化期满后创客团队可独立注册法人公司。事业群制的优势是事业部之间相互持股、产品互为补充、渠道相互兼容，通过共享共赢使项目获得共同成长。
     双创平台是开放式平台，它集成了项目成长全过程要素资源，为项目快速壮大保驾护航。该平台能提供创业所需的“品牌、技术、制造、资金、市场、信息、人才、管理、文化”等九大保障要素，通过资源互补达到创客项目“缺什么，补什么”的效果。
第二，为双创孵化项目提供全方位赋能服务。一是以九大保障要素对项目进行分阶段精准扶持。二是通过六大服务平台为创客项目提供创客基地、创客金融、创业咨询、双创大学、创客实验室和创客工厂等服务。三是通过投资合伙平台为创客提供能力变现的通道和机制。
     初创企业面临的首要问题是如何存活下来。为此，我们为其设计创业辅导手册，重点导入硬件、初始资金、信息、渠道等基础要素，提供办公场所、财税咨询、管理评估等要素资源支撑。项目进入创业期，则注重弥补其技术短板，重点给予管理提升支撑。进入成长期的项目，则重点为其引进大型资本、加快文化构建，加速其稳健发展。围绕这三阶段我们重点建设和完善智能家居项目孵化平台，形成生态型发展模式。根据创业者痛点推行的分阶段精准扶持方法，不仅实现了各要素间的高效配置，也大大提高了“双创”项目成功率。
第三，建立容错纠错机制。通过实施项目导师制、师徒制、定期评估机制、兜底机制等细分机制，为双创项目及创客提供及时纠错、提醒指导和保障。
     导师制即集团高管、成熟项目负责人、行业专家等组成联合小组，对新双创项目盈利模式、管理机制、渠道拓展、融资设计等关键环节进行辅导，为项目大方向把关定舵，确保其不偏离航道。师徒制即将新项目融入已经建立的事业群中，创客团队向事业群学习经验和教训，并共享事业群资源。定期评估机制即集团投资部门运用专业化的评估体系，定期对孵化项目进行全方位评估，以及时发现问题并协助项目纠偏改错。兜底机制即集团以“零死亡”率为目标，建立多重保障体系，对双创项目进行兜底。第一次孵化失败的项目，由集团负责对项目团队进行培训或配备新的项目团队进行二次培育，从而形成完整的孵化、培育以及再孵化的可循环过程，保障每个创业项目的最终成功。
    
不同项目实行不同控制
记者：您刚才提到了创客变股东，你们如何对创客进行股权控制？
潘保春：我们设计实施合伙制，将项目分为核心企业、成员企业、加盟企业三种架构。
     核心企业项目一般为集团全价值链及产业链高端或关键环节，承载集团核心竞争力，处于产业链附加值上游或不可或缺，在集团产业生态中极其重要，且对其他相关项目具有重大影响力。集团对其股权投资比例较高，一般在51%〜60%，对项目具有绝对控制权和全面的管理权限，如主导董事会组建，直接派驻高层管理人员等。
     成员企业项目一般为集团全价值链及产业链中端或一般环节，其与集团核心产业联系紧密或属互补性、相关性较强的拓展领域，为核心企业提供产品或服务配套，并具有发展成为核心企业的较大潜力，对于完善集团产业生态系统具有较强的促进作用。集团对其股权投资比例通常低于核心企业，对项目具有参与控制权和相应的管理权限，如参与董事会组建，派驻一名董事及必要时派驻财务负责人行使管理权。
     加盟企业项目一般为处于集团全价值链及产业链外层或周边环节，与集团产业具有一定的相关性或可增强集团相关方面能力，处于集团产业外部环境体系影响范围，其对集团具有潜在影响力，集团通常不直接投资入股、不参与项目控制和管理，而是通过结成联盟或签署加盟协议形式进行合作。
     在具体落实上，集团将项目类型主要分为服务型、贸易型和产品加工型。服务型即以服务作为主要收益来源，包括家装服务、政策申报服务、品牌管理及市场推广服务、财务服务、技术研发服务等，不涉及产品销售和生产加工。贸易型即主要从事贸易活动，由营销主导，不自主生产，可分为产品贸易型（通过OEM生产产品并销售）和渠道贸易型（只提供销售渠道，集团不以任何形式生产产品），如洗碗设备、厨电等。产品加工型即主要提供生产加工服务，如智能建材工厂、五金科技等。
记者：荣事达以什么形式入股项目？项目如何退出？
潘宝春：项目入股主要有以下形式：产品加工型项目，以制造能力作为股本进行投资、合伙；贸易型项目，以渠道市场资产作为资本进行投资、合伙；服务型项目，以服务能力作为股本进行投资合伙；还有一种，就是以品牌资产作为股本进行投资、合伙。
     项目退出形式有三种：一是内部收购，即集团评估项目价格后，进行收购并承担全部风险；二是出售，即通过股权转换、出售给第三方等；三是IPO，即引入大型投资基金，融资、上市。
记者：双创带来了事业部数量的扩充，荣事达旗下现拥有近百家事业部，如何管理它们？
潘宝春：主要采用放管结合，各事业部具有独立运营权限，同时在智能家居生态型体系建设下接受集团管控，以确保其航向正确。各事业部既受整个生态系统的赋能支持，又是整个智能家居生态系统建设的一部分，与集团共同形成荣事达智能家居整体竞争力。
    
如果机制不改，就很难从根本上变革
记者：大企业容易遇到诸如组织协同困难、机制僵化、集权与分权难以平衡、集团总部决策效应递减等问题。如果对解决这些问题的优先级进行排序，您会怎么排？为什么？
潘保春：为防止大企业诸多弊端，我们建立了扁平化的管理机制，引入合伙制，践行共创共赢、共享共担的经营理念，确保大家劲往一处使，共同发展壮大。对你提出的问题，我按以下顺序进行优先级排序：
     首先，解决机制僵化问题。因为机制影响长远，机制不改很难从根本上进行变革，我们建立以“机制创新为引领”的创新体系就在于这一点。其次，加强协同。组织协同性好则运行顺畅，协同性不好则导致内耗，将造成内部成本畸高，难以产生高效率，企业竞争力也将下降。再次，是解决总部决策效应递减的问题。我们实行合伙制与事业群制共同运作，集团统领平台发展，总部决策与事业部的具体运营存在时间差，我们通过机制设计实时对各事业部的运行进行反思纠偏，以保证其战略方向正确，不会跑偏。最后，是集权与分权的平衡。事业部具有较大的运营权限，在日常运营过程中可以自主决策；遇到涉及项目运营的重大事项，集团则按照现代企业管理制度进行决策，以确保重大事项决策权集中于集团总部。
    
国家宏观政策是企业发展的重要指引
记者：荣事达如何在同质化竞争充分的家电行业实现可持续发展？
潘保春：荣事达还在为传统家电产业竞争压力、利润微薄而烦恼时，国家出台的“盘活存量做足增量”“供给侧结构性改革”等政策给了我极大启发，与其在传统产业拼得“你死我活”，不如盘活“荣事达”老家电品牌的存量资产，对产业结构和企业组织进行改革，实现企业的转型升级。
     接踵而至的就是考虑荣事达如何实现产业转型、优势在哪里等问题。通过仔细研读国家政策，我认为国家提出“互联网+”是产业转型的有效途径。实践证明，这一判断非常准确，把“互联网+”与荣事达传统产业相结合，就能实现产业的有效转型。互联网是人工智能的有效载体，“互联网+建材”就是智能建材，“互联网+家电”就是智能家电，“互联网+新能源”就是智能新能源，“互联网+渠道”就是电子商务。而把互联网与这些传统产业有机结合就是一个崭新的具有巨大发展潜力的朝阳产业——智能家居产业。如今，面对人工智能和物联网技术的蓬勃兴起，智能家居企业与全球同行业处在同一起跑线，我们看到了中国制造业实现全球领先的战略机遇，我们能做的就是将其中每个零件、每个系统做到极致，参与全球竞争，为“中国智造”增光添彩。
     为保证企业可持续发展，荣事达还成立了企业战略研究中心，其主要职责是研究企业发展战略，服务战略客户，构建战略客户服务体系。研究企业发展战略，包括对国家宏观政策的研究，因为国家宏观政策确实为荣事达的发展提供了很好的指引。
    
每次大跨越都伴随改革创新
记者：推动帆船前进的不是帆，而是看不见的风。企业家的行事风格、理念是推动企业前行的“风”。您如何评价自己的行事风格和做企业的理念？
潘保春：我想用企业文化来诠释这个“风”，荣事达建立了党建驱动为引领的文化体系，企业愿景是“为人类创造更美好生活”，这一长远的美好愿景就是推动荣事达双创发展的“长风”。同时我们也设计了“中级风”，把“创新驱动，产业报国”作为企业精神，指引企业不断创新、做强产业，从而为国家发展作贡献。荣事达的企业使命是“为客户提供时尚、优质、完美的产品与服务，让消费者感受时尚生活，享受超值服务”，所有管理均围绕产品质量和优质服务进行，形成了“新和商”“红地毯”经营理念。在具体战略落实和企业管理上，我们实施了若干“专项风”，有针对性地推动企业前行，包括形成“客户至上的核心文化、党建引领的战略文化、凝聚力量的管理文化”。
     我们的行事风格是脚踏实地、敢想敢干、乐于思考、勇于创新。荣事达发展的每一步都是自身实践探索得来的，过程中有苦有甜，有挫折有收获，但踏实的心态是与生俱来的。在此基础上，积极响应国家号召，就是在国家政策指引下积极抓落实，具有干事创业的积极心态。同时，根据情况的变化，深度思考，不断总结失败的教训，实施持续创新。荣事达每次大的跨越都伴随着改革创新举措，内部合伙人模式是荣事达事业发展的助推器，它不断磨砺“荣事达双创模式”，使其逐步走向成熟。
     我们做企业的理念就是胸怀国家，在为大我努力的基础上，成就小我。为此，我们带领企业实现了价值观的转型，即从传统企业的“利己”转型为“利他”的平台型企业，从追求利润转型为着力价值观的塑造，以培育更具社会责任感的企业和企业家为己任，构建未来能走得更为久远的价值体系。■

编辑 王黎