文/本刊记者  韦敏

关键词：李杰  宜昌人福  学术推广  差异化竞争优势

     李杰是一位曾经盘活了三家亏损企业，现在又带领企业跻身“2019中国化学制药行业工业企业综合实力百强”榜单第26位的具有传奇色彩的企业家。为探究其成功之道，本刊记者近日采访了身为宜昌人福药业有限责任公司董事长、党委书记的李杰。
    
做产品要避开红海市场
记者：您曾经先后盘活了三家亏损企业，有这种经历的企业家很少。企业扭亏有什么可遵循的规律？
李杰：有很多人针对企业如何扭亏总结了经验，这些经验都很好。我也总结了自己的经验。这个经验最主要的一点，就是企业要适应市场。所谓适应市场，就是做任何产品都要避开“红海”、避开低端产品和低端市场竞争。在一个固定、饱和的市场里，企业往往运用价格手段来竞争，当然如果你有资源优势、技术优势，或者拥有人才优势、人力成本优势，是可以这么做的。但从长期看，这样做不好企业。真正要把一个亏损企业盘活，你首先要分析清楚企业怎么去适应市场、怎么去做一些差异化的产品。
     比如说，我刚去亏损的三峡药厂上任时，这家企业没有适销对路的产品。那么没有产品我就找产品，怎么找？如果找大家都有的产品，我们再生产就没意义。后来我发现了兽用抗生素——硫酸新霉素，当时它的市场很小，别人都不看好。因为中国在1990年代初猪是散养的，所以对这种产品需求很少，但我们判断随着国家经济的发展，规模化养猪肯定会出现，今后畜牧养殖市场对这个产品的需求会越来越大。于是我们开发了这个产品，当时就做到了全国第一。由于我们看准了别人没看清的、潜在的市场机会，把它做到了全国最大，这样一来，赚钱、扭亏就是水到渠成的事了。其实就这么简单，企业就是要适应市场。
     后来我调到宜昌人福药业的前身——宜昌药厂担任企业负责人，采取的也是适应市场的办法。宜昌药厂以前是做VC原料药的，这家企业与三峡药厂的情况不一样，我去之前它是有市场的，只是生产能力不足而已。当时它准备上规模为年产5000吨的现代化VC生产线，采用的是进口设备。如果建成了，能提高产品质量、降低生产成本、扩大产出规模。但这条生产线在建设过程中换了领导人，设备上了一半却停了下来,错过了最佳扩产时机。由于不主动去参与竞争，失去了竞争机会，企业一下子陷入了濒临倒闭的困境。如果回头再去做VC，已经是一片“红海”了，且别人的生产规模已达年产1万吨，你再想上也没钱了，所以这个失误造成了巨大损失。
    
“学术推广”立竿见影
记者：您接盘宜昌药厂的时候企业已濒临倒闭。后来怎么面对？
李杰：只有另辟蹊径。这个时候要避开“红海”，做能给企业带来持续利润、持续发展的产品。怎么做？最好的办法就是看人家是怎么做的，看世界500强企业是怎么做的。人家在市场经济中经过了几十年、上百年“血与火的洗礼”，肯定有值得借鉴的地方。世界500强中制药企业的经验，就是对差异化的产品以“学术推广”方式进行市场营销，我们为什么就不能这么做呢？
     那选择什么产品去做？20世纪60年代末70年代初，宜昌药厂是卫生部定点的麻醉药品生产企业，改革开放以后国家对麻醉药品的管理方式从限量制改成计划制，后来改成备案制。中国有13亿人口，但麻醉药品销售额当时只有1亿多元人民币，而美国是100多亿美金，这意味着麻醉药品的市场空间很大。但是为什么中国市场打不开？当然这里有理念、政策等很多问题，更进一步地说，就是缺乏新产品，同时老产品发展也不充分。当时国家对麻醉药品的政策已从限量制改成计划制，这个时候市场肯定要发展。当然，当时我们对这个问题虽有所考虑，但也没有考虑太多，因为当时没有那么多数据做支撑。中国肯定要发展麻醉药品，而当时麻醉药品厂家不多、产品也不多。麻醉药市场不能扩大有一个很大的因素就是“学术推广”，就是说产品虽有，但缺乏“学术推广”。
记者：这个时候的重点措施就是做“学术推广”？
李杰：确实，所以我们就积极开展“学术推广”，并收到了立竿见影的效果：客户开始接受并使用这个产品，产品一用起来，企业就扭亏了。然后我们乘胜追击搞创新，开发新产品。当时开发新产品的方向就是做仿制药，主要仿制国外有而国内没有的麻醉药品。那时候中国还没有加入WTO，所以也没有知识产权问题，而且那时候没有人去研究仿制的问题，我们对国外已经上市的药品进行仿制，填补了之前的空白，抓住了这一波机遇，形成了差异化的竞争优势。别人没有，你有，再加上“学术推广”，其实这也是创新。
记者：扭亏是第一步，是基础。宜昌人福跻身“2019中国化学制药行业工业企业综合实力百强”榜单第26位，这是一个新的跨越，实现这一跨越的关键因素是什么？
李杰：有三点：一是创新；二是全面升级，包括设备、生产、工艺、质量体系、人才等的升级；三是坚持“学术推广”。
     企业扭亏以后要继续发展，就要靠创新，要引进一些好产品。我们开始是开发国际上有、国内没有的产品，后来就与国际同步开发新产品，也就是所谓自主创新。
记者：当时国内从事原创药研发的人才是比较稀缺的。
李杰：我们采取的办法就是国际合作，同时高薪聘请在国外搞医药研发的华人，华人中这样的人才很多。很多研发骨干就是当时引进的，这样的人才我们现在还很需要。
     在进行产品创新的同时，还需要进行管理升级。在医药质量保证体系方面，我们按美国FDA和欧盟标准提升自己，FDA是国际最高等级的药企认证标准，目前宜昌人福已有8个高端“缓控释药品”获得美国FDA批文，这标志着我们的质量保证体系已与国际最高标准接轨。我们还从2013年开始推行卓越绩效管理模式，以实现管理的全面提升。
    
考虑最多的是找人才、找产品
记者：企业家在不同阶段工作重点是不一样的，您当前的工作重点是什么？
李杰：我们的愿景是“做麻醉镇痛领域领跑者，创建国际一流的制药企业”。围绕这个愿景我主抓三项工作。
     第一，不断创新。要不断围绕创新找产品、找人才。一般情况下，硬件设备很容易解决，找人才、找产品是我考虑最多的两件事。
     第二，内部管理全面升级。就是前面说的按照FDA管理体系和卓越绩效管理体系进行管理升级，以促进企业整体素质、员工素养的提高。企业要走得远，要成为百年企业，就要不断追求卓越。当然，这个事情主要由下级具体操办，我负责在背后支持和推动。
     第三，构建、推行现代化营销体系。就是致力于走“学术推广”之路，构建准入、医学、市场、商务、销售五位一体现代化营销体系，从产品定位、临床研究、医生教育、市场应用、学术拓展进行全方位推广，在各个应用市场领域帮助患者减轻痛苦、加速康复。
     我们的客户来自两个方面，一是医院；二是专家。这两类客户是我们要了解和掌握的。我们有一个团队在维护客户关系，在关键的时候，我会亲自出面与重要客户沟通，比如参加全国性的一些学术会议。
记者：参加这类会议看起来有点务虚，其实很重要。
李杰：只要去了就有一种存在感。大家本来都很熟悉，你不去也没关系，但是你去了，人家就会觉得董事长重视这个事。于是他们就说支持一下宜昌人福吧，有大医院支持，有专家在科研、临床方面支持，销量和企业效益不就上去了嘛。我们不靠回扣推销产品，而是靠参加学术会议进行现代营销。这很重要。
    
对挑剔的客户也要以诚相待
记者：您刚才提到了处理客户关系的问题，其实“以客户为中心”是每个企业都明白的道理，但常识并不总是容易做到，在这方面不少企业都存在或大或小的问题。这一点您怎么看？
李杰：“以客户为中心”的理念很重要，但要贯彻这一理念需要吃苦和持之以恒。在企业里最令人不满的事情，就是管理者的思想偏离客户。
     比如负责营销的领导会遇到各种各样的客户，其中最好的客户关系，是客户既能够跟他谈学术，又能够提供支持。另外，也会有一些“油盐不进”、很挑剔的客户。他们这么做并不是对你有意见，而是他就这种性格。像这样的客户，你怎么对待？你是放弃他，认为少一两个客户无所谓，还是耐心、平等地对待他？如果因为客户今天对我发脾气，我就放弃他，永远不理他，那么今天一个不理、明天一个不理，还会有几个跟你好的？我们需要真诚地对待所有客户，这是理念问题。有时他不理解不支持你，你也要一如既往地对他好、感动他。
     对有些啃不动的“骨头”，要吃得了苦，放得下身段。我们很多人往往在这个问题上做不到位，怪罪这个不好、那个不好，传回来的信息都是负面的，实际上是他们自己工作没做到位。这对企业来说，是最可怕、最坏事儿的。为什么说有的人能够做事，这并不是别的原因，关键是你要有恒心、坚持下去，这是最重要的。对这种情况，有时候我的做法是你们不坚持，我来坚持，你们不去我去。我亲自出面，挑剔的客户还是会被触动，慢慢地，他反而会跟我们的关系处得很好，这就是如何真正做到“客户至上”。
     另外，公司内部整个的机构设置、运行体系、组织氛围怎么去适应市场？是不是以客户为中心，是不是做到了“客户至上”？这方面没做好也是令人恼怒的。当遇到与客户有关的跨部门问题时，这个事情本来要这么做，另一个部门说不行，需要那么做。如果每个部门都站在自己的立场上各说各话，都认为自己的事才是最重要的，只考虑自己方便，而不是一切为了客户，其结果就会把销售部门孤立出去，这是做企业最忌讳的事情。所以要在企业内部形成一个相互支持、相互配合的氛围。如果前方“打仗”的“战士”需要后方伸出援手时，却得不到有力支持，相关部门还认为那是前方的事，这难道不伤前方“战士”的心吗？
记者：这是企业领导要不断去协调解决的问题。
李杰：这不是协调的问题，而是必须用“鞭子”去狠狠抽打的官僚主义和本位主义，对待这种事是没有道理可讲的。什么叫“客户至上”？销售龙头要摆好，就看一把手到底支持谁。所以，只要这样的问题反映到我这来且情况属实，我就坚决处理。前方出现问题你不管，那就是官僚主义，我就要坚决处理。如果企业没有这么一股正气，就做不好。
    
原创药缺乏风投支持
记者：目前化学药品正处于原创药专利保护期到期的高峰时段，宜昌人福将如何把握这一机遇，实现“弯道超车”？
李杰：我们一直盯着专业领域，专利到期的关键药品进行仿制，这是一方面；另一方面，我们已能做到跟国际同步开发新产品，而且卓有成效。同时，我们还与大专院校和国外研发机构合作一些基础性研究，他们负责研究，我们进行跟踪，再做一些投入。他们一旦出成果，我们的产品就会领跑全球。
记者：原创药需投入很大的财力、物力、人力，且风险大周期长。
李杰：原创药研发周期一般以十年为单位，十几年的也不少。十年来我们在陆续开展原创药研发工作。如果我们现在不投入，十年以后就没有后续新产品了。我们现在做出来的新产品，在十几年前就开始进行研发投入了，这种事不可能一蹴而就。
记者：中国药企在研发创新方面有哪些优势和短板？应该如何发挥自身优势并克服短板？
李杰：中国的临床资源非常丰富，这是我们做研发的优势，别人找不到这么多人来做临床试验，而中国可以很快完成临床试验。但是，中国在新药开发方面还没有一套完整、成熟的体系。从一个新化合物的基础研究开始，中间每一步，国家也好，企业、学校也好，还没有一个很好的、完整的管理方法和步骤。西方则不一样，比如一个化合物能不能成药，它有一套转化机制，这中间有很多风投基金在起培育作用，这种风投的支持使一些基础研究成果能够迅速转化。这种投资有成功的，也有不成功的，而中国的风投搞“短平快”的多，缺少做长线、有耐心的风投。
记者：对宜昌人福的未来发展，您考虑最多的问题是什么？
李杰：还是两点：一是创新。比如未来十年、二十年以后的产品是什么？只有打造国际一流的创新产品及高端仿制产品，开发跟全球同步甚至全球领先的产品，你才能站得住脚。二是要成为国际一流的制药企业，实现全球销售。既然我们的质量保证体系已经与国际接轨，就有了全球销售的资质，这是实体药企最重要的一环。虽然我们现在每年也有一两亿元的产品出口，但还是没学会在全球卖产品，以后我们要补上这一课。在全球卖产品涉及合规、法律等方方面面问题，需要系统地解决。不知道就学，二十年前在国内如何卖产品我们也不知道，也是看别人怎么做才学会的。我们现在的做法是引进国际化营销人才，然后让他们带我们的人跟着学。当然，这也不是一天两天就能学会的，也可能有人学会后就另谋出路了，所以这个事还要担一些风险，但如果怕担风险就永远也学不会。■

栏目主编 王黎