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    企业家    
  做有持续竞争力的产品——访宜昌人福药业有限责任公司党委书记、董事长李杰(2020-01)  
企业管理杂志 发布时间:20-05-06        
   

文/本刊记者  韦敏



关键词:李杰  宜昌人福  学术推广  差异化竞争优势

     李杰是一位曾经盘活了三家亏损企业,现在又带领企业跻身“2019中国化学制药行业工业企业综合实力百强”榜单第26位的具有传奇色彩的企业家。为探究其成功之道,本刊记者近日采访了身为宜昌人福药业有限责任公司董事长、党委书记的李杰。
    
做产品要避开红海市场
记者:您曾经先后盘活了三家亏损企业,有这种经历的企业家很少。企业扭亏有什么可遵循的规律?
李杰:有很多人针对企业如何扭亏总结了经验,这些经验都很好。我也总结了自己的经验。这个经验最主要的一点,就是企业要适应市场。所谓适应市场,就是做任何产品都要避开“红海”、避开低端产品和低端市场竞争。在一个固定、饱和的市场里,企业往往运用价格手段来竞争,当然如果你有资源优势、技术优势,或者拥有人才优势、人力成本优势,是可以这么做的。但从长期看,这样做不好企业。真正要把一个亏损企业盘活,你首先要分析清楚企业怎么去适应市场、怎么去做一些差异化的产品。
     比如说,我刚去亏损的三峡药厂上任时,这家企业没有适销对路的产品。那么没有产品我就找产品,怎么找?如果找大家都有的产品,我们再生产就没意义。后来我发现了兽用抗生素——硫酸新霉素,当时它的市场很小,别人都不看好。因为中国在1990年代初猪是散养的,所以对这种产品需求很少,但我们判断随着国家经济的发展,规模化养猪肯定会出现,今后畜牧养殖市场对这个产品的需求会越来越大。于是我们开发了这个产品,当时就做到了全国第一。由于我们看准了别人没看清的、潜在的市场机会,把它做到了全国最大,这样一来,赚钱、扭亏就是水到渠成的事了。其实就这么简单,企业就是要适应市场。
     后来我调到宜昌人福药业的前身——宜昌药厂担任企业负责人,采取的也是适应市场的办法。宜昌药厂以前是做VC原料药的,这家企业与三峡药厂的情况不一样,我去之前它是有市场的,只是生产能力不足而已。当时它准备上规模为年产5000吨的现代化VC生产线,采用的是进口设备。如果建成了,能提高产品质量、降低生产成本、扩大产出规模。但这条生产线在建设过程中换了领导人,设备上了一半却停了下来,错过了最佳扩产时机。由于不主动去参与竞争,失去了竞争机会,企业一下子陷入了濒临倒闭的困境。如果回头再去做VC,已经是一片“红海”了,且别人的生产规模已达年产1万吨,你再想上也没钱了,所以这个失误造成了巨大损失。
    
“学术推广”立竿见影
记者:您接盘宜昌药厂的时候企业已濒临倒闭。后来怎么面对?
李杰:只有另辟蹊径。这个时候要避开“红海”,做能给企业带来持续利润、持续发展的产品。怎么做?最好的办法就是看人家是怎么做的,看世界500强企业是怎么做的。人家在市场经济中经过了几十年、上百年“血与火的洗礼”,肯定有值得借鉴的地方。世界500强中制药企业的经验,就是对差异化的产品以“学术推广”方式进行市场营销,我们为什么就不能这么做呢?
     那选择什么产品去做?20世纪60年代末70年代初,宜昌药厂是卫生部定点的麻醉药品生产企业,改革开放以后国家对麻醉药品的管理方式从限量制改成计划制,后来改成备案制。中国有13亿人口,但麻醉药品销售额当时只有1亿多元人民币,而美国是100多亿美金,这意味着麻醉药品的市场空间很大。但是为什么中国市场打不开?当然这里有理念、政策等很多问题,更进一步地说,就是缺乏新产品,同时老产品发展也不充分。当时国家对麻醉药品的政策已从限量制改成计划制,这个时候市场肯定要发展。当然,当时我们对这个问题虽有所考虑,但也没有考虑太多,因为当时没有那么多数据做支撑。中国肯定要发展麻醉药品,而当时麻醉药品厂家不多、产品也不多。麻醉药市场不能扩大有一个很大的因素就是“学术推广”,就是说产品虽有,但缺乏“学术推广”。
记者:这个时候的重点措施就是做“学术推广”?
李杰:确实,所以我们就积极开展“学术推广”,并收到了立竿见影的效果:客户开始接受并使用这个产品,产品一用起来,企业就扭亏了。然后我们乘胜追击搞创新,开发新产品。当时开发新产品的方向就是做仿制药,主要仿制国外有而国内没有的麻醉药品。那时候中国还没有加入WTO,所以也没有知识产权问题,而且那时候没有人去研究仿制的问题,我们对国外已经上市的药品进行仿制,填补了之前的空白,抓住了这一波机遇,形成了差异化的竞争优势。别人没有,你有,再加上“学术推广”,其实这也是创新。
记者:扭亏是第一步,是基础。宜昌人福跻身“2019中国化学制药行业工业企业综合实力百强”榜单第26位,这是一个新的跨越,实现这一跨越的关键因素是什么?
李杰:有三点:一是创新;二是全面升级,包括设备、生产、工艺、质量体系、人才等的升级;三是坚持“学术推广”。
     企业扭亏以后要继续发展,就要靠创新,要引进一些好产品。我们开始是开发国际上有、国内没有的产品,后来就与国际同步开发新产品,也就是所谓自主创新。
记者:当时国内从事原创药研发的人才是比较稀缺的。
李杰:我们采取的办法就是国际合作,同时高薪聘请在国外搞医药研发的华人,华人中这样的人才很多。很多研发骨干就是当时引进的,这样的人才我们现在还很需要。
     在进行产品创新的同时,还需要进行管理升级。在医药质量保证体系方面,我们按美国FDA和欧盟标准提升自己,FDA是国际最高等级的药企认证标准,目前宜昌人福已有8个高端“缓控释药品”获得美国FDA批文,这标志着我们的质量保证体系已与国际最高标准接轨。我们还从2013年开始推行卓越绩效管理模式,以实现管理的全面提升。
    
考虑最多的是找人才、找产品
记者:企业家在不同阶段工作重点是不一样的,您当前的工作重点是什么?
李杰:我们的愿景是“做麻醉镇痛领域领跑者,创建国际一流的制药企业”。围绕这个愿景我主抓三项工作。
     第一,不断创新。要不断围绕创新找产品、找人才。一般情况下,硬件设备很容易解决,找人才、找产品是我考虑最多的两件事。
     第二,内部管理全面升级。就是前面说的按照FDA管理体系和卓越绩效管理体系进行管理升级,以促进企业整体素质、员工素养的提高。企业要走得远,要成为百年企业,就要不断追求卓越。当然,这个事情主要由下级具体操办,我负责在背后支持和推动。
     第三,构建、推行现代化营销体系。就是致力于走“学术推广”之路,构建准入、医学、市场、商务、销售五位一体现代化营销体系,从产品定位、临床研究、医生教育、市场应用、学术拓展进行全方位推广,在各个应用市场领域帮助患者减轻痛苦、加速康复。
     我们的客户来自两个方面,一是医院;二是专家。这两类客户是我们要了解和掌握的。我们有一个团队在维护客户关系,在关键的时候,我会亲自出面与重要客户沟通,比如参加全国性的一些学术会议。
记者:参加这类会议看起来有点务虚,其实很重要。
李杰:只要去了就有一种存在感。大家本来都很熟悉,你不去也没关系,但是你去了,人家就会觉得董事长重视这个事。于是他们就说支持一下宜昌人福吧,有大医院支持,有专家在科研、临床方面支持,销量和企业效益不就上去了嘛。我们不靠回扣推销产品,而是靠参加学术会议进行现代营销。这很重要。
    
对挑剔的客户也要以诚相待
记者:您刚才提到了处理客户关系的问题,其实“以客户为中心”是每个企业都明白的道理,但常识并不总是容易做到,在这方面不少企业都存在或大或小的问题。这一点您怎么看?
李杰:“以客户为中心”的理念很重要,但要贯彻这一理念需要吃苦和持之以恒。在企业里最令人不满的事情,就是管理者的思想偏离客户。
     比如负责营销的领导会遇到各种各样的客户,其中最好的客户关系,是客户既能够跟他谈学术,又能够提供支持。另外,也会有一些“油盐不进”、很挑剔的客户。他们这么做并不是对你有意见,而是他就这种性格。像这样的客户,你怎么对待?你是放弃他,认为少一两个客户无所谓,还是耐心、平等地对待他?如果因为客户今天对我发脾气,我就放弃他,永远不理他,那么今天一个不理、明天一个不理,还会有几个跟你好的?我们需要真诚地对待所有客户,这是理念问题。有时他不理解不支持你,你也要一如既往地对他好、感动他。
     对有些啃不动的“骨头”,要吃得了苦,放得下身段。我们很多人往往在这个问题上做不到位,怪罪这个不好、那个不好,传回来的信息都是负面的,实际上是他们自己工作没做到位。这对企业来说,是最可怕、最坏事儿的。为什么说有的人能够做事,这并不是别的原因,关键是你要有恒心、坚持下去,这是最重要的。对这种情况,有时候我的做法是你们不坚持,我来坚持,你们不去我去。我亲自出面,挑剔的客户还是会被触动,慢慢地,他反而会跟我们的关系处得很好,这就是如何真正做到“客户至上”。
     另外,公司内部整个的机构设置、运行体系、组织氛围怎么去适应市场?是不是以客户为中心,是不是做到了“客户至上”?这方面没做好也是令人恼怒的。当遇到与客户有关的跨部门问题时,这个事情本来要这么做,另一个部门说不行,需要那么做。如果每个部门都站在自己的立场上各说各话,都认为自己的事才是最重要的,只考虑自己方便,而不是一切为了客户,其结果就会把销售部门孤立出去,这是做企业最忌讳的事情。所以要在企业内部形成一个相互支持、相互配合的氛围。如果前方“打仗”的“战士”需要后方伸出援手时,却得不到有力支持,相关部门还认为那是前方的事,这难道不伤前方“战士”的心吗?
记者:这是企业领导要不断去协调解决的问题。
李杰:这不是协调的问题,而是必须用“鞭子”去狠狠抽打的官僚主义和本位主义,对待这种事是没有道理可讲的。什么叫“客户至上”?销售龙头要摆好,就看一把手到底支持谁。所以,只要这样的问题反映到我这来且情况属实,我就坚决处理。前方出现问题你不管,那就是官僚主义,我就要坚决处理。如果企业没有这么一股正气,就做不好。
    
原创药缺乏风投支持
记者:目前化学药品正处于原创药专利保护期到期的高峰时段,宜昌人福将如何把握这一机遇,实现“弯道超车”?
李杰:我们一直盯着专业领域,专利到期的关键药品进行仿制,这是一方面;另一方面,我们已能做到跟国际同步开发新产品,而且卓有成效。同时,我们还与大专院校和国外研发机构合作一些基础性研究,他们负责研究,我们进行跟踪,再做一些投入。他们一旦出成果,我们的产品就会领跑全球。
记者:原创药需投入很大的财力、物力、人力,且风险大周期长。
李杰:原创药研发周期一般以十年为单位,十几年的也不少。十年来我们在陆续开展原创药研发工作。如果我们现在不投入,十年以后就没有后续新产品了。我们现在做出来的新产品,在十几年前就开始进行研发投入了,这种事不可能一蹴而就。
记者:中国药企在研发创新方面有哪些优势和短板?应该如何发挥自身优势并克服短板?
李杰:中国的临床资源非常丰富,这是我们做研发的优势,别人找不到这么多人来做临床试验,而中国可以很快完成临床试验。但是,中国在新药开发方面还没有一套完整、成熟的体系。从一个新化合物的基础研究开始,中间每一步,国家也好,企业、学校也好,还没有一个很好的、完整的管理方法和步骤。西方则不一样,比如一个化合物能不能成药,它有一套转化机制,这中间有很多风投基金在起培育作用,这种风投的支持使一些基础研究成果能够迅速转化。这种投资有成功的,也有不成功的,而中国的风投搞“短平快”的多,缺少做长线、有耐心的风投。
记者:对宜昌人福的未来发展,您考虑最多的问题是什么?
李杰:还是两点:一是创新。比如未来十年、二十年以后的产品是什么?只有打造国际一流的创新产品及高端仿制产品,开发跟全球同步甚至全球领先的产品,你才能站得住脚。二是要成为国际一流的制药企业,实现全球销售。既然我们的质量保证体系已经与国际接轨,就有了全球销售的资质,这是实体药企最重要的一环。虽然我们现在每年也有一两亿元的产品出口,但还是没学会在全球卖产品,以后我们要补上这一课。在全球卖产品涉及合规、法律等方方面面问题,需要系统地解决。不知道就学,二十年前在国内如何卖产品我们也不知道,也是看别人怎么做才学会的。我们现在的做法是引进国际化营销人才,然后让他们带我们的人跟着学。当然,这也不是一天两天就能学会的,也可能有人学会后就另谋出路了,所以这个事还要担一些风险,但如果怕担风险就永远也学不会。■


栏目主编 王黎
 

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