文/刘新刚  王玮

【内容摘要】华为治理模式的特色集中体现在决策机制、发展战略、员工激励和市场竞争四个维度，破解了现代企业理论在这些领域失效的问题，为企业实现可持续的高质量发展提供了保障和支持。
【关键词】华为模式  企业治理  高质量发展  中国特色企业理论

     从企业治理模式的角度来看，华为的实践探索与现代西方企业理论存在诸多分歧，甚至有所违背。华为治理模式以现实的人为起点，完成了对现代企业理论的初步超越，可以说已领先于理论创新。一段时间以来，中国企业治理改革主要是通过建立完善的现代企业制度来推动的，而在实践中却发现现代企业制度并非是解决企业治理和发展问题的万能“解药”，亟需做出中国特色现代企业理论的创新性研究，以匹配新时代中国企业的实践探索。
     本文将华为作为考察中国成功企业的一扇窗口，通过分析华为具体的实践路径，挖掘其模式的理论基础，使华为模式背后的必然机理转化为中国特色企业理论研究的创新成果。
    
一、决策机制层面，破除对法人治理结构的迷信
     华为在实践中探索出一套极具特色的决策机制。
     首先，在公司股权结构方面，华为是一家完全由员工持股的企业，股东会由任正非和工会组成，任正非是公司唯一的自然人股东，工会的股东职责和权力则由持股员工代表会代为行使。由于华为没有上市，作为有限责任公司在股东会议事决策的规则方面不同于股份有限公司的“同股同权”，因此，华为的股权结构赋予任正非在股东会商议公司重大事项时独特的决策地位。
     其次，在董事会运作方面，华为创新了CEO和董事长轮值制度。华为实行轮值董事长制度，三位轮值董事长在其当值期间分别担任华为的“最高领袖”。董事长相较于CEO不仅在公司日常经营管理业务中掌握最高权力，在公司的规则制定、战略规划等重大事项方面享有更大的决策权，并且通过轮值制度，使董事会实现了最高领导与集体领导的有机结合。
     最后，华为独特的决策机制逐层深入公司的组织架构中。华为三级以上部门均设立办公会议和行政管理团队：办公会议负责处理部门日常工作，实行首长负责制，首长在决策环节拥有批准权；行政管理团队主要从事人力资源工作，通过一人一票制决定干部选拔、任命等事项，但团队领导拥有最后的否决权，并且华为党委如果在考察中发现干部品德作风不过关，可以针对其品德问题行使一票否决权。
     华为的决策模式带有“中央集权”色彩，这样的企业治理模式显然违背了现代公司法人治理结构的制衡理念。但是，纵观华为三十年的发展历程，在每一个关键节点上华为做出了更多在日后被验证是正确的决策，实践证明了其决策机制的有效性以及现代公司法人结构并非是企业治理的唯一模式。
     一方面，在现实经济社会中，公司法人治理结构并不能完全实现有效运行。公司法人治理结构是以理性人为前提假设的制度设计，但是在真实的企业和市场中，完全理性的人并不存在，人的行为判断会受到心理因素、信息不对称等复杂的社会因素干扰。在自由放任的市场条件下，现实中的人可能为了追逐私利，不择手段地侵占他人财富。这种非理性决策会导致公司法人治理结构的制衡失效。
     另一方面，华为的决策机制是以完备的公司法人治理结构为基础，并对其进行了突破。华为的决策机制不是对法人治理结构的彻底颠覆，也不是任正非的“一言堂”，相反地，华为建立了较为完善的公司法人治理机构，其许多组织设计也遵循着“三权分立”的相互牵制、相互监督的原则。从某种意义上说，公司法人治理结构能够引导企业做出当下最优的决策，华为的“集中”则助推其作出最有利于企业长远利益的决策。
    
二、发展战略层面，打破比较优势的制约
     华为在三十年的发展历程中，对科技研发的重视程度及取得的成果，放眼全球企业都是首屈一指的。《华为基本法》规定，华为每年应拿出不低于销售收入的10%投入研发。华为不仅始终坚持从事实业经营，更为难能可贵的是华为对于自主技术研发与创新的持续探索。独立自主的发展原则和向产业链上游不断进军的发展战略，使华为从农村走向城市、从国内走向国际，成为中国民族企业的领军者。
     华为发展战略的与众不同，在于其模式并不完全契合大多数企业所遵循的现代企业理论。现代企业理论认为，企业参与国际贸易应当遵循比较优势理论。中国劳动力密集、资源丰富、人力成本较低，而独立进行技术研发的成本较高，难度和风险较大。因此，中国企业应当选择原材料加工、制造、装配等低端产业，在核心技术环节依靠“外包”的发展道路，这样才能使中国企业在参与经济全球化的过程中获得最大的经济收益。
     然而，华为打破比较优势的制约，逆势而上布局全产业链，背后有其必然的理论基础。首先，核心技术带来的经济效益远远超过一般的加工制造所能创造的。少数掌握核心技术的跨国公司获得了行业的垄断地位和定价权，在国际贸易中居于全球价值链的顶端。正因为核心技术的经济潜力之巨大，所以不会被轻易地转让或出售。并且，是否掌握关键核心技术决定着一个国家的前途命运，中国必须具备独立自主的科研创新能力，才能在现代化经济体系建设中顺利推进供给侧结构性改革，完成产业升级与转型，跨过中等收入陷阱，在世界舞台上占据高地，实现中华民族的伟大复兴。
     综上所述，华为的发展战略对于企业治理的一般性借鉴价值可总结为以下两方面：
     首先，企业应明确自己的主营业务和发展方向，防范脱实向虚风险。企业在利润率的吸引下，表现出将经营重心从实业转向虚拟经济的趋势。十八大以来，习近平总书记多次强调实体经济在国民经济中的重要基础性地位，作出了“壮大实体经济，防止脱实向虚”的指示。基于新时代要求，企业在发展壮大过程中应思考在“做强做大”的背后是否达到了“做优”，即企业利润数字是否能代表企业的发展方向与新时代要求同向，企业的发展是否是可持续的、有创新动力的高质量发展。而企业在经营实践中为了锁定主营业务，需要设立配套的制度、组织、机构等作为保障。例如，华为设计的独特的决策机制和员工持股制度等，都在一定程度上发挥了校准企业发展方向、防止脱实向虚的重要功能。
     其次，企业要自觉自发地打破比较优势的制约，自主研发核心技术。企业在发展初期资金缺乏、技术落后，利用比较优势可以得到快速积累和发展，但是长期依赖比较优势会导致企业始终不具备自主研发创新能力，后发利润增长动力不足，且企业员工在简单、重复、机械的工作氛围中会逐渐丧失奋斗的积极性。一旦企业依赖的技术来源提出更苛刻条件或是撤出，企业则可能面临生存危机。因此，当企业自身具备一定的资本实力时，应自发在核心技术方面寻求突破。企业应明确核心技术才是核心竞争力，是企业实现新时代高质量发展的必要条件。核心技术的研发成功不是一蹴而就的，具有投入高、周期长、风险大的特点。企业培育民族品牌，在自主研发创新的过程中，政府部门和金融机构应作为企业的支撑力量，在政策制定和信贷资源等方面给予大力扶持，形成鼓励企业提升自主创新实力，实现产业链升级的社会导向。
    
三、员工激励层面，物质奖励与精神滋养有机结合
     首先，华为毫不吝啬给予员工丰厚的物质报酬作为激励，这主要通过华为的员工持股制度得以实现。员工持股制度实际上也是华为“摸着石头过河”探索出来的成功模式。首先，员工持股制度体现出“一荣俱荣，一损俱损”的价值观念。任正非在《一江春水向东流》中谈到：设计员工持股制度，是想要通过责任共担、利益分享把员工团结起来。员工持股制度无形中在企业与员工之间建起命运和利益的共同体，员工既“不得不”与企业一同承担风险，同时也能“名正言顺”地获取企业成功的回报，员工的责任感、荣誉感和奋斗的积极性得到充分激发。
     其次，华为的员工持股制度并不是一成不变的，而会根据企业发展的不同阶段和员工的奋斗状态进行调整和改进。例如，在过去长期的虚拟饱和配股制度下，部分持有大量股票的老员工凭借分红就能获得高额收益，逐渐丧失了奋斗热情，而新员工持股少，动力不足。于是华为开始对员工持股制度进行改革，并推出了TUP奖励期权计划，将越来越多的外籍员工纳入激励范围，同时解决了由收入分配不合理带来的新老员工激励问题，确保每一位奋斗着的员工都能获得相应的物质报酬。
     最后，华为员工持股制度调整了企业内部的产权结构，化解了劳资之间的对立矛盾。现代企业理论认为，企业每个成员都是在付出自己的生产要素并获得相应的报酬，员工、管理者、股东之间通过自愿签订的契约维持着平等的关系。但是在现实中，企业家和员工的关系不仅不是平等的，而且还存在着尖锐的对抗。而华为的员工持股制度则在一定程度上对资本主义性质的企业产权结构进行了改进，将员工纳入企业的“所有者”范畴，在物质激励的背后完成了对劳资关系的调和。
     除了慷慨的物质激励，华为格外重视对员工的精神激励。华为对员工的精神激励主要依靠企业文化的塑造来实现。
     首先，华为设置了相关的制度、纪律来保障企业文化发挥影响。其中最具代表性的《华为基本法》以“企业宪法”的定位和高度向员工阐释了华为的发展战略、经营原则和遵循的核心价值观。
     其次，华为根据企业的实际需要和发展状况调整其文化基调。创业初期条件艰苦，华为依靠集体的日夜攻关、奋力拼搏。在这一时期，华为提出了“垫子文化”，即在办公室准备床垫。“垫子文化”塑造了华为人吃苦耐劳、孜孜不倦的工作作风和奉献精神，但长期废寝忘食的工作可能损害员工的身体和心理健康。随着逐渐站稳脚跟并打开了国际市场，华为形成了“狼性文化”。任正非认为发展中的企业应具备对市场动向敏锐、奋不顾身的进攻性和团队合作意识等“狼性”特质。“狼性文化”激励着华为人在市场拓展和技术研发方面保持充足的活力与创新能力。
     最后，华为企业文化的内核始终是民族精神和家国情怀。任正非曾感慨道：通信技术是国家发展“卡脖子”的核心环节，在这一重大战略领域，中国的电信企业与发达国家拥有的众多跨国公司相比，在资金和技术等方面存在巨大的差距，华为在发展过程中不止一次遭受其他国家政府、企业的“狙击”，正是爱国精神始终支撑和激励着华为在电子信息产业这条充满挑战和危险的道路上艰苦奋斗，锐意创新，与国际巨头抗衡。
     华为既看到了员工对物质利益的追求，又注重满足员工的精神消费需求，根本原因在于华为的管理哲学将人视为现实中的、具有社会属性的人，而非现代西方企业理论中过度抽象化的“理性人”。员工是现实中的人，意味着员工除了期待企业能够给予其充足的金钱、福利等物质保障以满足基本的生活需要，还期待着企业能够实现其在精神领域的追求。例如，企业提供员工施展创新、创意才华的空间，满足员工为国家发展做出贡献的抱负等。
     因此，企业管理者在员工激励层面，应以物质激励为基础，以精神激励为重点。大多数企业在物质激励方面已经形成了较为成熟的制度体系，而培育自身独特的企业文化是对员工进行精神激励的可行方案。构建企业文化，并切实转化为员工的行动指南和精神气质，一方面可以直接对员工进行思想教育和引导，另一方面创造出员工能够具体可感的文化产品作为辅助，如通过文字、图片、影像资料、建筑设计等载体展示企业文化。
    
四、市场竞争层面，与竞争者共同打造良性发展的行业生态系统
     华为创业初期一穷二白，做强做大位居行业领先地位时，则主动选择收敛锋芒，给竞争对手留有生存余地。例如，在手机产品销售方面，华为不打价格战，而是“向苹果学习”，主动抬高手机售价。任正非表示：华为此举是为了不挤压其他竞争对手在市场的生存空间。又如，在技术研发方面，华为有意将其5G专利以公平、无歧视的方式毫无保留地许可给美国公司，愿意在新的技术水平上与业内企业在同一起跑线上携手发展、公平竞争。华为充分尊重对手、容纳对手的竞争理念有其理论基础。
     首先，竞争对手的存在保证华为始终具备生存发展的危机感。企业在弱势阶段，面临着市场中的诸多风险，强大的竞争对手既是企业奋力追赶的目标和借鉴学习的标杆，同时也是企业需要防范警惕的对象，稍有不慎企业就可能面临被重组、收购、吞并、淘汰的命运。而企业进入强势发展阶段，势均力敌的竞争对手则赋予企业不断超越、不断创新的压力和动力。任正非表示：华为发展面临的真正的、最危险的敌人是来自公司内部蔓延滋长的懒惰怠慢情绪，外部竞争对手的施压和挑战反而一次次激发了华为的效率和斗志，使企业成员更紧密地团结在一起。
     其次，华为的发展理念超越了自身的利益，是以其技术优势造福全人类，推动世界的进步。任正非在接受媒体采访时曾谈到他最喜欢的成语是“合作共赢”。对于华为而言，并没有真正意义上针锋相对的竞争对手，更愿意用“友商”一词来形容与同业者的关系。“友商”意味着华为以友好开放的心态与竞争者相处，愿意和对手交流合作，甚至做出妥协让步。华为的竞争观是各企业之间应相互帮助、相互提升，携手开拓市场，推动整个行业的良性循环发展，一同促进技术的创新与人类文明的进步。
     华为的竞争理念实际上跳出了以理性人为起点的企业竞争规律。理性人起点下的企业理论认为，市场竞争的结果是优胜劣汰，帮扶发展弱势的企业反而是对市场资源的无效浪费。企业为了实现利润的最大化，尽可能地追加资本，追求规模效应，挤压竞争对手。相反地，华为的竞争理念与中国倡导的构建人类命运共同体有异曲同工之妙，具有马克思主义的世界观。因此，根据不同发展时期的竞争模式，可以发现华为的竞争思想对于发展强势的企业具有更为独特的理论价值，即在行业内取得充分优势的企业在遵循市场规律的前提下应适当摆脱“市场理性”的支配。
     第一，企业应清醒审视自身取得的成功。企业领先于竞争对手的基础应当是使用了正当合法的竞争手段；而当企业取得一定成绩之后，尤其不应自我满足，滋生优越怠惰的情绪。
     第二，企业与同样强势的竞争对手交往时既不可“狼狈为奸”，也不应形成“你死我活”的局面。行业内的领军企业相对其他企业而言数量较少，因此更容易联合，这种联合在逐利的社会属性影响下有可能是不利于其他企业的。并且，强势企业不仅掌握资金、技术等优势，还有能力动用复杂的社会关系对实体经济市场甚至是金融市场进行操纵，对其他小企业的生存发展造成沉重打击。行业内的强势企业应在联合垄断和对抗之间找到一个平衡点。在这一状态下，企业之间彼此欣赏、互相尊重，形成良性竞争的行业风尚。
     第三，面对发展较弱的竞争者，强势企业应适当给予扶持，通过“先富带动后富”，促进整个行业的协同发展。在中国加快形成对外开放新格局的时代背景下，中国企业参与国际竞争的程度更深、规模更大，更需要团结一致，相互扶持，打通中国在产业链国际布局的上升渠道，增强民族品牌的竞争力。随着企业经营规模的扩张和实力的增强，企业的发展理念应超越“小我”，肩负起引领行业前进的重担，与国家战略和理想同向同行。发展较好的大企业可以通过向小微企业提供资金、技术和管理等方面的指导、在竞争中为其留出一定的市场资源等方式帮助小企业迅速成长。而对于海外相对落后的企业，走出国门的以国有企业为代表的中国企业应积极响应国家“一带一路”倡议，在遵守海外国家法律法规、文化习俗的前提下与当地企业展开合作或向其输送资源，以中国企业的优势产能促进落后地区的经济技术发展，改善当地人民的生活状况，树立中国企业良好的国际形象。■

本文系工业和信息化部党的政治建设研究中心2019年度重大课题（项目编号：19GZY108）的阶段性研究成果
作者单位 北京理工大学马克思主义学院