转入新范式，小项目的产生方式变了，大项目的执行方式也变了。所以大项目不再远，大项目的今天是小项目；小项目也不再散，小项目的明天有大创新。

文/上海复斯管理咨询公司总经理  赵春明

关键词：战略规划  技术目标模式  业务目标模式  快创新

     某集团2016年刚完成“十三五”发展规划，2018年又提出制定“新三年规划”⋯⋯现在很多企业都面临类似情形：现行规划不管用，下一个五年规划又等不起，迫切需要一份高质量规划统御当下创新发展行动。继“抓重大项目实施、抓科技体系建设、抓激励机制设计”之后，“抓创新战略规划质量”，正成为更多企业推进创新发展工作的又一重要抓手。
    
提高规划质量，转变创新发展模式和规划范式是根本
     当前规划质量不高的突出表现为：小项目散，大项目远。小项目分散，形成不了大创新；大项目高远，投入大、推进慢、管控难。目前小项目多在集团二级、三级子公司的技术中心或科研单位中开展，而大项目主要由集团研究院或一级技术中心完成。面对两类科技项目，如何提出高质量的规划，集团科技部门普遍感到突破乏力。
     科技创新既是战略性手段，也是经营性手段，决定着企业不同创新发展模式和规划范式。从产研结合方式看，有两种创新发展模式及其规划范式：一种属战略性结合，即把科技创新仅作为产业发展的战略性手段加以运用和规划；一种属经营性结合，即把科技创新同时还作为产业竞争的经营性手段加以运用和规划。
     前者，纳入规划体系的科创项目都是重大项目，目标是用几年或者更长时间形成新产业、全新产品或对现有产品（产业）进行重大技术升级，而这期间一般不会有成果作用到当前产品上——对当期经营没贡献，这也是目前我国大型集团普遍采用的创新发展模式。
     后者，也要对技术方向和重大项目进行规划，但不止于此，还要结合产业经营需要对重大项目进行路线设计和子成果分解，形成对未来各年度产品技术竞争力有明确贡献的小项目体系——科技创新是战略手段亦是经营手段，这在国外优秀科技创新企业中已不乏成功实践。
     转入新范式，小项目能走大，大项目能化小。目前集团里小创新项目一般不纳入规划范围，主要是由二级、三级子公司在集团组织下以逐年申报方式产生，所以与大项目间往往没有规划上的联系或技术路径依从。由此完整看当前集团科技项目规划体系构成：老范式在集团内根深蒂固，是主体——所以有那样的大项目；新范式在集团内渐有萌芽，但仍处于自发状态，是补充——所以有那样的小项目。要提高集团科技创新规划质量，根本在转变创新发展模式及其规划范式。
     转入新范式，小项目的产生方式变了，大项目的执行方式也变了。所以大项目不再远，大项目的今天是小项目；小项目也不再散，小项目的明天有大创新。
    
重大科技项目实施规划：业务目标模式
     从技术形成到熟化为实际产业应用，客观上存在三个基本的逻辑阶段和对应的成果标志，即以技术成果为标志的科研阶段、以产品为标志的开发阶段和以业务为标志的产业化阶段（这里的“业务”，指达到商业化应用的条件或成熟度、并经过早期阶段的实际运营检验和完善的产品或服务）。
     当前重大科技创新项目的实施模式，可称为“技术目标模式”。即依次沿三个阶段进行，过程中大量的里程碑节点是各种状态的技术成果，因此在长期上与产业不需要结合，仅是技术自身的独自发展过程。尤其是那些面向全新产业（产品）的重大科创项目，似乎就更有理由采取这种模式。
     然而技术目标模式已不适应当前竞争环境和我国集团自身实际。运用技术目标模式，有其特殊的适用条件：产业技术进步速度缓慢（最快也是几年一个周期），且方向和路径确定性强；企业具有很好的技术判断、创新实施和管理能力；所处市场有良好的科技创新环境，科研人员能安心搞科研，且有良好的职业操守和群体自律。
     该模式在1990年代前基本适用，但即便如此也只适合少数国际优秀企业。如今时代变了，我国很多集团都要创新发展，可其自身能力和所处环境还无法满足需求，此时采用技术目标模式推进大项目，不仅短期没成果是必然，且时间越久积累的风险越大。几年下来，很多集团面临的不是“能不能出成果的问题”而是“还敢不敢继续投入的问题” ——近来一些集团要求对在研项目重新评估，甚至重新思考企业研究院定位等，都与此有关。
     不改变现有实施模式，再精心的规划也解决不了当下的问题。当前科研项目实施问题和管理困境，根本上是技术目标模式不适应当代快创新商业环境和我国及企业自身实际情况所导致的，在该模式下仅靠规划质量解决不了问题。——试想，国家重大科技专项的项目策划、组织实施何其精密，所形成的课题结构不可谓不科学、不合理，结果不还是面临同样的困境。也正因如此，国家现在才不得不向以企业为主体的创新体制转变，想通过更紧密的产研结合实现重大项目实施模式的转变，本质也是走向业务目标模式。
     业务目标模式，是新范式下重大科技项目实施规划的核心技术特征。业务目标模式下，科研、开发和产业化三个逻辑单元被集成为一个高度融合的实践阶段（后称“业务阶段”），整个项目的科技发展过程由多个业务阶段迭代而成。核心是通过实际商业运用和市场竞争，为技术提升形成内在动力，给技术创新性和成熟度提供验证机制。在根本思路上，是形成“业务拉升技术”的科技发展过程，并进而形成“业务拉升技术”“技术提升产业”的同步化创新发展模式。于是重大科技项目实施过程规划出的不再只是一个个技术课题，而是一个个含有产品、含有产研结合的商业创新项目——这恰与新范式（科技创新同时作为经营性手段）高度契合。
    
集团一级规划对象：业务创新发展体系
     业务创新发展体系，是集团创新发展的抓手和总纲。业务创新发展体系是创新发展方式下企业的完整业务体系，由多个产业、多项技术及其二者发展与结合关系构成，其表达方式见下图。
     对创新发展企业来说，业务创新发展体系既是企业的战略地图，也是企业的经营地图，统括企业各项发展性工作——提供了从创新项目到创新产业、从研发体系到运营体系、从业务活动到管理活动的一级行动指引。因此集团的一级运营任务也将转变为对该体系的发展与执行：年度计划分解从这里开始，研发线和各运营条线接口由它界定，年度经营预算分配以此为据⋯⋯原产业运营体系常规任务则成为二级任务或分项任务。
     新范式下，业务创新发展体系具有更快创新节奏，产研结合更紧密。老范式仅为战略性结合，是“慢创新”，表现在业务创新发展体系图中（以本示意图为例），则是每阶段时间跨度较长（3〜5年）。而那些没有创新的企业，业务创新发展体系直接退减为产业发展体系——无需把科技发展作为并列内容纳入规划模型中思考。

     新范式为经营性结合，是“快创新”，表现在业务创新发展体系图中（以本示意图为例），则是每阶段时间跨度较短（1〜2年）。业务创新发展体系呈“网络状”，在相同的时间间隔下，快创新的稠密、慢创新的稀疏。具体规划时，集团应结合各产业及相应技术发展阶段与竞争环境，以及自身科研力量、战略重点和阶段安排，该快的快、该慢的慢。
     形成高质量的业务创新发展体系，是高质量规划的关键。集团科技创新规划的一级规划对象是业务创新发展体系，但规划的重点不是仅形成一个这样的体系（因为慢创新也有），而是形成一个符合快创新特征的高质量业务创新发展体系。
     快创新的业务创新发展体系，须具备特定的内在构造特征，也有其具体规划方法。仅从单一产业、单项技术层面不足以实现快创新，只有在集团整体的业务发展体系层面，才能构造出快节奏的创新空间。具体而言：
     ● 形成多技术线创新对单产业线发展的支撑，并以交叉运用方式加快产业创新速度——老范式下需要各技术线都达到最终目标后再运用到产品或业务上，结果技术线越多新产品推出就越慢；
     ● 通过多产业运用实现对单技术线发展的支撑，并以业务拉升技术方式提高技术成熟度，进而通向重大项目的最终实现；
     ● 运用中间体思维，构造渐进发展过程——避免因缺乏业务中间体（阶段性创新目标物）设置，而导致技术不达到某种较高状态就用不上、但要达到又需要很长时间的两难局面。尤其是对新产业或全新产品来说，这一点至关重要。当前一些集团，自己缺乏这方面的思维和能力，却转而采取“降维行动”，逼着科研单位自己去转成果、搞孵化、一路走到底——可想而知在这样的能级下小创新或许可行，但大创新一定出不来，大产业也必定会做成小项目。
    
规划过程：“三合一”规划，及其形成与分解
     区分“三个中心”，是区分创新发展规划责任的基础。三个中心指企业创新发展中心（简称创新中心）、产业运营中心（简称产业中心）和科技创新中心（简称技术中心）。创新中心是形成创新产业及其多轮创新发展的完整功能载体，同时负有科技创新和产业发展责任；产业中心仅负有产业当期运营责任；技术中心则仅负有科技创新责任。
     在很多大型集团的三级创新体系下，集团总部、二级集团总部和三级核心企业本部，往往分别被实际定位为一级创新中心、二级创新中心和三级创新中心；同时因各集团的具体创新体制差异，其产业中心和技术中心也会有一级、二级和三级之分。
     新范式下，创新中心制订的总体发展战略是“三合一”规划。当前集团战略规划主要有三类：企业发展战略、产业发展战略和科技发展战略，分别以企业整体、主要产业和科技创新为规划对象。
     老范式下，集团总部制订的总体发展战略，在内容上是企业发展战略与一级产业发展战略的“二合一”；而一级科技发展战略则作为其子战略，内容并不包含在总体发展战略里，需要根据前者确定的战略目标和可能确定的技术方向，另行编制。
     新范式下，集团总部制订的总体发展战略，在内容上是企业发展战略、一级产业发展战略和一级科技发展战略的“三合一”。一级产业发展规划和一级科技发展规划，是分别从产业侧和技术侧对集团“业务创新发展体系”的思考与形成，而非之后另行规划。
      各级创新中心都应在上级创新中心的基础上制订本中心的“三合一”战略规划。二级创新中心形成的是二级创新发展规划，包含该中心的企业发展战略（二级）、产业发展战略（二级）、科技发展战略（二级）。二级创新中心制定的总体发展战略，首先是上级创新中心总体发展战略的分解落实，其次也应含有该二级中心的自主规划成分——在上级主体对其设定的战略空间下。其他各级创新中心的规划过程与此相同。
     产业中心和技术中心在上级创新中心发展规划下，分别制定产业发展规划和科技发展规划。如二级创新中心制定完自身的“三合一”规划后，若其所辖主体都只是产业中心，那么这些产业中心只需制定产业发展规划（三级）——承接对应二级产业发展规划（含在上级创新中心的“三合一”规划中）；再如，集团总部制定完战略规划后，一级技术中心只需在该规划（含有一级科技发展规划主要成分）之下制定自身的科技创新发展规划（二级）。
     战略规划成为一级经营工作和运行任务的构成。老范式下，业务发展体系的形成仅是战略性任务和阶段性工作，过程中虽可能有变化但也以执行调整为主；新范式下，业务创新发展体系的形成是运营性任务和持续性工作，是贯穿每一个年度和实际经营过程的常规性、日常化行动，各类不确定性所导致的实际执行结果，以及“干中学”所形成的智慧和认识，体现和积累到业务创新发展体系总图上，是不断再规划的过程。
    
规划策略：利用好高质量发展提供的创新起步机会
     对于科技资源匮乏或者处于向创新发展方式转型早期的集团，短时间内研发出新产品可能性很小，更不可能在这种创新能级上实现高频度的产研结合。——这也是我国当前大部分集团或集团内大部分产业所面临的实际创新发展起点。
     作为起步阶段策略，集团可以在现有产业基础上，把提质增效、安全生产、绿色生产（环保）等高质量发展领域作为科技创新机会。这样任何企业都可以找到适合自己的创新起点，都可以找到高频度创新并实现产研经营性结合的机会。
     一些集团建立技术中心或研究院以后，把新产业和大创新作为任务目标，导致与现有产业无法结合，只能采取长途奔袭式的“技术目标模式”。遇到“大项目远”的实施困境以后，有些集团的解决思路之一，是把原研究院重新定位为业务经营单位或要求其承担产业化任务。如果一开始不是将尚未具备创新发展能力的技术中心/研究院定位在新产业、大创新上，而是在初期阶段将其定位在服务现有产业的高质量发展上，那么，不仅不会出现很多不切实际的做法，而且集团创新发展会更有效果，创新发展方式转型会更早步入正轨。
     转型早期基于高质量发展需要的技术创新，很多是小微成果，不少还来自基层创新，只有纳入技术发展方向和过程规划中才更有创新发展意义，否则仍摆脱不了“小项目散”的弊病。因此，也需要按新范式的内在要求进行规划，所开展的小微创新项目要在该规划的规制下立项和推进。■

作者单位 上海复斯管理咨询有限公司