创建员工看得懂、乐于参与的精益管理模式，让更多人想干事，让更多人会干事，让干成事的人得到实惠。

文/田友海  付棣

关键词：颐中集团  以价值为核心  精益管理  精益改善  颐中工匠

     颐中烟草（集团）有限公司（简称颐中集团）秉持“开拓进取，行稳致远”的经营理念，通过价值引领、资源整合、流程优化和激励机制建设，创建以价值为核心的全员参与精益管理模式，取得了显著成效：2018年，集团营业收入23.95亿元，同比增长4.8%，创2006年以来最好水平；实现利润1.03亿元，同比增长15.02%。2015年以来，集团共有9项精益课题成果获省公司级以上奖项，2018年被评选为全行业8家精益管理标杆单位之一。
    
一、走出误区，创新精益管理模式
     随着我国经济发展进入新常态，发展方式由高速增长向高质量发展转变，企业管理模式从粗放式管理向精细化管理转型成为必然。为解决企业管理实际问题，走可持续、高质量发展之路，颐中集团从2015年开始导入精益管理模式，但初期效果并不理想，突出表现在以下几个方面：
1. 上热、中温、下冷
     虽然高管层重视精益管理（如领导讲话和年度工作报告都屡屡强调其重要意义），但集团尚未构建起明晰的价值体系，精益管理没有与集团的战略规划、方针目标深度融合，导致出台精益管理方案及措施不能够从全局出发来统筹考量；中层领导虽然能够把握上级文件精神并准确传达给所属员工，但机关部门精益管理氛围并不浓厚，对于如何有效推进其职能范围内的精益管理显得束手无策；大多数基层员工习惯了传统工作模式，对新管理模式、方法的导入有一定抵触心理，对精益管理缺乏足够认知，往往是被动参与且疲于应对上级强压的精益管理相关任务和指标，既消耗时间、精力，又得不到应有的效果。
2. 改善载体繁杂
     集团在探索推行精益管理的几年中，不断形成了多种精益改善载体，如合理化建议、改善提案、QC小组活动、六西格玛项目、精益课题、科技项目等。这些载体有的是迎合上级阶段性工作要求形成的，有的是借鉴、引进、吸收标杆企业的先进做法出现的，有的是在管理咨询公司的建议下提出的。各类精益改善载体之间未明确区分，存在交叉重叠现象；由于管理流程复杂，各部门、单位之间缺乏横向沟通、信息共享及协同作业，存在不同程度的信息不对称，造成资源浪费；员工因不能准确选择合适的改善载体而感到无所适从，影响了员工参与精益改善的积极性和主动性。
3. 重实施，轻应用
     各类精益改善课题的实施虽然有成果，但缺乏后续的成果转化及推广应用机制，存在重课题实施、轻成果应用的现象。集团归口管理部门未能将精益课题成果适时、有效地推广应用到生产经营实际工作中，导致精益管理活动流于形式。
4. 缺乏有效的激励机制
     集团层面未配套完善精益改善激励机制，导致付出多、成果多的团队和个人不能及时获得应有的物质和精神奖励，影响了员工参与精益改善活动的积极性和创造性，员工的潜能没有被充分激发出来。
     针对上述问题，颐中集团决定从战略层面、操作层面和激励机制三个方面进行变革，创建一套员工看得懂、乐于参与的精益管理模式，“让更多人想干事，让更多人会干事，让干成事的人得到实惠。”
    
二、价值引领，精益管理上升到战略高度
     推行精益管理，首先要明确企业的核心价值所在，并促使一切努力向这个核心聚焦，才能保证工作方向不会跑偏、工作措施务实有效。
     企业的核心价值在于各相关方的利益，颐中集团的利益相关方主要包括顾客、公司股东、员工、供应商以及国家和社会等。不同利益主体追求的价值也不尽相同：顾客始终关注产品和服务质量；股东关注投资收益率、资产保值增值率等财务指标；员工追求薪资增长、工作技能提升、工作环境适宜、工作氛围融洽、受人尊重、获得成就感等；供应商寻求建立一种合作双赢、稳定高效的协作机制；国家和社会则更关注企业的利税完成情况、就业保障、能耗、污染防控等。
     利益相关方的需求和期望就是企业价值的体现，就是企业努力的方向。颐中集团将企业利益相关方的需求，即企业的核心价值反映到集团顶层设计文件中，体现在企业文化体系、各类管理手册、发展规划以及精益管理总体工作方案中，同时将精益管理上升到集团全局工作的战略层面。
     颐中集团精益管理的中心思想是“事事有改善空间，人人有改善能力”，围绕集团核心价值实施持续的精益改善，精益求精地把每一项工作做到极致。价值管理首先从识别价值开始，始终以集团核心价值为导向，形成“识别价值－衡量价值－创造价值－评估价值”的闭环管理。

    
三、整合改善载体，优化精益改善流程
     针对操作层面精益改善效率低下、浪费严重等问题，集团对名目繁多的改善载体进行整合归类，对其概念和内涵进行清晰界定；在集团总部层面明确了归口管理部门，建立起由小到大、由易到难、由简单到专业的一套改善体系；并对每种改善体系的提报、审批、实施、结题、验收等关键环节进行了规范，形成标准化的改善载体文件体系。
     集团精益改善载体分为日常改善、项目改善及创新类项目三大类。其中，日常改善包括合理化建议、改善提案等形式；项目改善包括QC项目、六西格玛项目、精益课题等；创新类项目分为技术创新和管理创新两大类。
     集团整合原有各类精益管理工作机构，成立创新管理委员会，主要包含集团企业管理处、经济运行处、科技管理处等创新（或改善）归口管理部门，各部门可通过协同办公平台实现流程可视、信息共享。
     集团创新管理委员会依据“价值管理四阶段”模型，对容易混淆且流程不畅的几类改善载体进行了梳理，消除不增值环节，精简管理流程，形成了“精益改善五步法”，为员工开展精益管理活动提供了一个类似作业指导书的操作指南。
1. 问题来源
     精益改善坚持以问题为导向，发现问题就是识别价值的过程。一是全员找题：引导员工立足本职岗位，主动寻找问题及改善点；二是对标立题：通过横向、纵向对比，向行业内外先进企业看齐，关注主要指标上的差距；三是诊断出题：通过管理诊断、体系审核等形式，寻找生产经营中存在的问题；四是任务定题：围绕上级工作部署、客户需求、年度工作会议及生产经营调度会等确立的重点、难点问题，确定研究课题。
2. 立项环节
     日常改善遵循“谁提出，谁实施”的原则，提出问题者需要就问题给出改善意见，经本部门、单位精益管理领导机构审核同意，即可实施改善。若提出问题者无法就问题本身自行实施改善，则由本级精益管理领导机构指派专人或组建团队实施。
     项目改善的课题立项有两种形式：一是“自问自答”式，即团队发现问题并提出解决方案；二是“摘牌”式，即单位或部门将问题课题化后，通过展板、协同办公平台等形式公布于众，由员工个人或自由组建团队对课题进行“摘牌”。若某项课题无人主动“摘牌”，则指定团队进行研究攻关。
     由精益管理领导机构组织对课题立项表进行审核评估：从必要性角度分析有无课题研究的必要；从可行性角度分析改善措施的可行性；从专业性角度分析判断实施方案的优劣。
     课题立项实行分级管理：集团所属企业负责组织本单位的项目立项评审，择优申报集团级项目立项；集团负责组织收集、汇总、评审集团级项目，择优申报省公司级项目立项。
3. 过程控制
     日常改善实行立行立改，改善周期一般不超过一个月，参与人员需定期向本级精益管理领导机构汇报进展。集团层面建立各级精益管理机构的定期调度机制，能够及时掌握课题研究进展，同时协调解决课题研究过程中存在的问题，确保课题顺利结题，取得预期效果。
4. 结题验收
     日常改善的结题评审遵循及时性原则，即时改善、即时评审、即时激励；改善提案的成果最终采用“A3报告”的形式，形成一份PDCA范式的报告，展示问题解决全过程；项目改善的结题评审遵循专业性原则，通过定期收集、成果验收、专家评审，最终形成包含项目目标、项目团队、现状调查、原因分析、实施过程、实施效果、创新性、成果固化等各个方面的汇报材料。课题项目实行分级管理：在集团层面立项的课题项目由集团创新管理委员会组织评审；管理创新类课题项目则由集团组织初审，然后统一向上级申报各类管理创新成果。
5. 成果推广
     集团重视各类精益改善成果的应用与推广，持续推动精益管理由体系建设向效能建设聚焦。在集团层面建立起课题项目成果复制推广常态化机制，对具有普适性、可在相关单位间复制的成果提出推广意见并督促落实，纳入所属企业领导班子绩效考核；同时建立集团级改善案例库，对其进行分版块、分类别管理，并借助信息系统实现线上共享。
     这样，由于精益改善范围清晰、概念清晰、职责清晰、流程清晰，归口管理部门的管理效率得到较大提升，也便于员工合理运用改善载体及其规则参与精益改善。
    
四、强化正向激励，构建多维激励机制
     改变以往对精益管理单一、生硬的考核方式，建立以正向激励为主、物质奖励与精神奖励并重的层次分明、互为补充的激励机制，激发全员参与精益管理的积极性和主动性。
1. 实施精神和物质双重激励
     集团成立总经理精益管理专项奖励资金，对在精益管理方面做出突出贡献的个人和团队进行物质奖励。
     集团每年评选出一定数量的“精益之星”，一次性奖励5000元/人。“精益之星”评价要素分为单位、个人两个维度，涵盖降本增效、改善数量、项目成果、创新性等10个关键点，同时量化各关键点的权重和分值，保证了评选出的先进经得起考验。集团所属企业结合各自实际，评选本单位精益管理优秀个人和团队，并在奖励权限内实施相应激励。
     集团定期组织各类精益改善项目成果发布会，由专家组现场评选出一、二、三等奖，并由集团领导对获奖团队和个人授予荣誉证书并颁发奖金。考虑到有的精益改善项目一年内可能同时参与多个场合的成果发布，根据集团创新管理办法规定，最终按照各层级奖励标准及“就高不就低”的原则落实奖金。
2. 弘扬劳模与工匠精神，发挥示范引领效应
     集团大力弘扬以“劳模精神”和“工匠精神”为代表的精益文化，通过成立以优秀员工命名的劳模（工匠）创新工作室、开展“颐中工匠”“首席工人”评聘等形式，充分发挥“劳模”“工匠”的示范引领效应和“传、帮、带”作用，让扎根一线、潜心钻研、精益求精的知识型、技能型、创新型员工脱颖而出，使其既有“面子”也有“里子”。集团对“劳动模范”和“首席工匠”实行聘期制而不是终身制，三年聘期内每月发放800元津贴，并实行动态管理。聘期结束可重新参加评聘，这样有效避免了“评上即高枕无忧”的现象，既保证其始终保持高昂的工作劲头，又能充分发挥示范带头作用，同时影响并激励其他员工。
3. 个人贡献积分制
     为科学、合理地量化员工的付出对企业的价值贡献，集团针对所有员工采取了以下措施：一是对员工的年度工作评价增加了创新类指标，作为绩效考核的加分项，是否参与各类精益改善将对个人的收入产生一定影响；二是建立并不断完善员工贡献积分制，依据员工在精益管理中的参与程度和成果情况，量化评价员工的综合素质及对企业的价值贡献，作为培养选拔各级干部和员工晋级、评优的重要评价依据。
     通过上述激励举措，有效激发了员工参与精益管理的积极性和主动性，营造了“全员参与、持续改善、精益求精、贵在持久”的浓厚氛围。2018年，集团层面立项并完成QC课题10项、精益课题18项、六西格玛课题2项；集团所属企业单位能耗同比下降4.27%，实现降本增效789.37万元。2019年，集团层面立项精益课题20项，所属企业精益改善项目达300余项。集团旗下青岛颐中皇冠假日酒店通过持续推行精益管理，优化服务流程，提升了酒店服务的科学化、精细化、标准化水平，促进了酒店管理工作的协调高效运转。2018年上合组织青岛峰会期间，青岛颐中皇冠假日酒店圆满完成接待阿富汗总统穆罕默德·阿什拉夫·加尼及其随行人员的任务，荣获山东省委、省政府授予的“上合峰会筹备和服务保障工作先进集体”荣誉称号。■

作者单位 颐中烟草（集团）有限公司