帮助员工成长，关键在于软硬学习环境的建设，让员工从“要我学”变为“我要学”，而且能学以致用。

文／刘承元

笔者曾听学员说，他有一次听了两天的人力资源课程，总觉得很复杂，听得很糊涂。因此，去问授课的教授。教授说，要把人力资源的知识全讲完，至少要十天半个月，所以两天的课程当然讲不清楚。果真如此吗？不是的。事实上，如果理解了人力资源管理的本质后，再讲清人力资源管理就简单了。
人力资源管理的本质是什么？在给出结论前，先来分析几个人力资源管理做得比较好的组织：军队、学校和家。它们有同样的特点：一是在培养成员时，都是以其离开为前提的，军人转业要离开部队，学生毕业要离开学校，孩子长大要离开家庭；二是即使知道成员要离开，还是毫无保留地对他们进行培养；三是这些组织的文化都比较优秀，凝聚力强。
因为军队的纪律约束要比企业严得多，想向军队学习是有一定难度的；家庭由血缘维系，想把企业建成家一样的组织也不容易。只有学校的情况和企业相似，所以笔者建议把企业打造成优秀的学校，让员工在工作中成长。好大学具有以下特征：一是往届毕业生走上社会后成就斐然；二是优秀的高中毕业生争相报考；三是治学严谨，对学生用心培养。华为就是把企业做成了学校。曾在华为工作的人成了人才市场上被争相抢夺的“香饽饽”；优秀毕业生想进华为工作；华为内部则是竭尽所能对员工进行系统培养。
笔者认为优秀企业的人力资源管理的核心目标是打造进出有序、人才辈出的良好局面。这样的良好局面包括“一个中心，两个基本点”，“一个中心”指以“员工成长”为中心，“两个基本点”指“新人进得来，留得住”“老人上得去，走得了”。如此的企业文化是健康、有活力和有竞争力的。
不久前，网络上一位女士对着媒体摄像机抱怨：“凭什么让我们下岗，我们工作十几年，除了会在收费站收钱，其他什么都不会。”出现这样的状况，笔者认为，她所服务的企业应该深刻反省，为什么没有让员工获得二次谋职的能力？关于员工培养，企业经营者有两个认识误区。第一，认为既然培养好员工后，他会离开，甚至成为对手，还不如不培养。正确的认识应是，培养员工的意义是多重的：首先是为企业好，因为把三流员工培养成一流，企业至少可以收获介于三流和一流之间的价值，任何甘于使用三流员工的企业都是没有未来的；其次，让员工获得二次谋职能力，以备不时之需，为员工的幸福保驾护航。此外，培养员工还可以为社会减轻负担，实现社会价值。第二，认为培养员工就是花钱做培训。要知道，在帮助员工成长方面，培训的作用是有限的。过去几十年，国内企业一直重视员工培训，许多企业成立企业大学来帮助员工成长。可惜的是，员工往往对培训这项福利并不“领情”，即便参与，也不积极学习，导致人力资源部需要对员工参与培训进行种种考核，甚至强制规定。结果是老板不满意，钱花了效果却不好；员工不开心，耗费时间，不能很好地提升意识和能力。
其实，帮助员工成长，关键在于软硬学习环境的建设，让员工从“要我学”变为“我要学”，并且能学以致用。所谓学习和成长的软环境主要包括：一方面，建设和运营一套职级晋级体系，为员工职业发展和成长铺设路径，做出明确指引，引导员工自主学习；另一方面，导入精益管理改善活动，营造“比学赶帮超”的浓厚氛围，让员工在参与改善和解决问题的实践中，快速提升心智、意识和能力水平。特别在改善活动中，通过组织员工喜闻乐见的竞赛活动，营造积极向上的组织氛围，激发其好胜心。
学习和成长的硬环境也有两方面内容，一是培训设施建设和培训内容规划实施。需强调的是，在规划培训内容时，只要能覆盖工作和改善需求即可。据笔者了解，许多大企业的人力资源部抱怨，为了完成培训任务，经常需要寻找和考察新老师、新课程。这样的培训，价值不大。二是员工能力训练道场规划建设。这个道场再加上员工培养体系和课程设计，就成了3A的创新项目，叫3A人才工场。具体地说，人才工场里包括典型改善案例、要点技能培训道具、模拟生产线、关键管理知识体系等丰富内容。借助人才工场对不同员工进行针对性地教育和训练，让员工在素养、意识、技能等多方面获得提升，促进员工快速成长。
总之，企业要实现永续经营和基业长青，就一定要把经营的落脚点放在员工成长上，而打造软硬学习环境是促进员工快速成长的关键策略和重要手段。■