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    案例实务    
  阳光保险的OKR实践(2019-10)  
企业管理杂志 发布时间:19-12-27        
   

阳光保险的OKR融合了项目管理、客户思维等要素,制定了关键工作项,使得管理深度可根据需要下探、跟踪、督导,同时也大幅提升了管理幅度。



文/董迎秋  朱仁健



关键词:阳光保险  OKR  关键工作项

     阳光保险集团股份有限公司(简称阳光保险、公司)通过系统导入OKR——目标与关键成果法,助力企业战略转型、科技赋能和创新孵化,有效地激发了员工的工作主动性和积极性,增强了团队的协作能力,促进了各项目标管理工作的落实。
    
一、导入OKR:解决核心工作目标管理难题
     阳光保险在对公司核心工作进行目标管理追踪时,发现管理者常常面临以下几个管理难题:一是往往站在做事的人自己的角度去设定目标,而不是站在为受益对象创造价值的角度考虑;二是目标与关键工作不匹配,目标与具体工作举措“两张皮”;三是项目目标不清晰,导致实施路径不明确;四是项目目标缺乏共识,项目组织协同困难重重;五是工作追踪管理有效性不足;六是考核评价标准描述不清晰。
     针对上述问题,阳光保险导入OKR对核心工作事项进行目标管理。公司将核心工作分为核心项目(主要为战略类项目、科技类项目及创新类项目)和其他重点工作(常规性重点工作事项)。其中,核心项目强调目标明确、计划清晰、过程可跟踪、效果可评估,主要通过OKR进行管理和追踪;其他常规性重点工作如干部队伍建设、“非车振兴”工程、风险管理体系建设等,由于年度和半年度目标较为明确,可以采用OKR的目标、关键结果、关键工作项等进行追踪管理。


    
二、形成OKR实操要点
     阳光保险并不是简单地照抄照搬其他公司的OKR做法,而是注重学习理解OKR工作法的思想内涵与管理精髓,紧密结合公司业务属性和特点及“一张纸”工程、“红黄蓝”管理法,借鉴OKR思维框架,形成具有自身特色的OKR工作法。
     比如在目标的设定与表述上,阳光保险就形成了自己的范式。
1.明确目标是什么
     目标是对驱动组织朝着期望方向前进的定性追求的一种间接描述,描述时要用最简洁的语言,通常需要回答三个问题:受益对象是谁?要解决什么问题、提供什么价值?通过什么手段实现?阳光保险的OKR聚焦客户需求,制定目标过程中高度关注客户的价值与感受。目标(O)制定时有统一范式,以“通过××,为××提供/解决了什么样的产品/服务”的句式,统一标准、聚焦客户、明确要求。比如,阳光寿险精准定价项目的目标表述为“通过精准定价,为优质客户提供高性价比的产品。”
2.设定若干清晰的“关键结果”
     “关键结果”(Key Results)要回答目标的预期结果及衡量标准是什么。其中,衡量标准要体现用户增长、用户活跃、收入增长、产品性能、质量改进等关键词。“关键结果”的表述尽可能量化,如果不能量化的也要质化,设置关键里程碑、时间点等等。
3.明确“关键工作项”和“工作项追踪”
     结合公司自身管理需要,阳光保险丰富并发展了OKR工作法,增加了“关键工作项”和“工作项追踪”:明确为实现目标所选择、采用的一些关键性措施,并运用“红黄蓝”评价系统对关键工作项进行过程追踪,确保项目可执行、可跟踪、可检视。
4.与“一张纸”工程相结合
     “一张纸”工程即“从一张纸来再回到一张纸去”,是阳光保险结合自身业务属性和特点探索出的一种管理模式及方法,主要适用于公司实施战略规划和推进创新项目的核心工程。其基本内涵为:员工先通过“一张纸”进行思考,理清项目关键点,形成清晰的思维框架;再通过“一张纸”细化出项目的具体执行方案;最后再回到“一张纸”来厘清项目的关键要素,对详细的商业计划书、项目规划书进行归纳与提炼。公司导入OKR初期就明确了OKR和“一张纸”的关系:用OKR工作法承接“一张纸”工程管理思想落地实施。“一张纸”工程的内容用于项目立项的完整考虑,OKR一方面能够使得“一张纸”中的“干什么、怎么干、效果如何评估”更加清晰,另一方面作为后续追踪的主要工具。
5.与“红黄蓝”分类法相结合
     “红黄蓝”分类管理工作法是阳光保险在实践中总结出的一种管理方法和工具,与OKR结合形成了OKR“红黄蓝”打分评价系统,可用于提炼核心工作的关键点,如“团队可控”就必须选择合适的人来运作;“可实现”不要求100%完成,如果100%完成即意味着目标设置偏低,这就背离了OKR工作法的初衷与核心管理思想。另外,该系统还设置了一套判断规则,当KR出现较大偏差时,平台系统能够分别以“红黄蓝”三色显示(如图所示),自动提醒工作人员及时进行检视。
     基于阳光保险的行业属性和经营特点,重点项目的时间周期通常为半年,甚至超过一年,这也区别于互联网公司OKR的6〜8周的周期;并且阳光保险的一个核心项目通常包含多个子项目,此类项目也分别定制了相应的OKR,方便追踪和管理。
    
三、形成核心项目OKR
     阳光保险将战略性、创新性核心项目纳入OKR管理,使项目明确目标、计划和关键成果,并按既定路径实施与落地,便于项目管理跟踪与督导。
1.明确目标,以终为始
     项目发起后,由项目组论证并提出方向性目标O及关键结果KR。项目发起人或管理层对OKR进行评审,确保项目立足初衷、方向正确、结果符合预期。
2.关注效果与价值
     制定关键结果KR时,强调项目成果的应用效果以及对客户、公司带来的价值,确保成果能够落地。同时制定具体的衡量标准,以便对达成结果进行衡量,并管理预期。
3.明确思路与阶段成果
     为保证项目的可行性,同时也便于项目管理方跟踪进度,阳光保险要求项目组对于实施中的关键工作或阶段成果予以明确(如表所示)。
    
四、推进OKR应用的主要措施
     导入OKR工作法需要做大量的学习培训、案例分析、系统开发等基础工作。阳光保险推进OKR应用的主要措施包括:
1.自上而下培训宣导
     战略性、创新性工作往往事关全局,需由公司主要领导挂帅负责,并成立项目组具体实施。因此,只有高管层真正理解了OKR工作法的价值,才会自觉成为OKR的推动者和践行者。为此,阳光保险首先针对公司高管层开展了多场次OKR宣导,然后自上而下地对公司各级管理人员乃至全体员工进行层层宣贯。
2.案例示范,事半功倍
     为了让OKR工作法产生实际价值,公司OKR工作组研究制定了一系列工作指导规则,并重点结合集团互联网客户端App、统一用户平台、电话中心全媒体智能平台、寿险精准定价、车险智能生命表、“非车振兴”工程等项目,用OKR方法对项目进行梳理和推进。通过对目标(O)及关键结果(KR)的梳理与呈现,让各项目组成员及相关协作人员明确项目的方向与定位,厘清目标、成果、实施路径、关键举措,从而提高重点项目的推进效率和质量。
3.为OKR实施搭建系统平台
     由于阳光保险是在集团范围内推行OKR,项目数量多、涉及使用者广,将OKR纳入公司系统平台管理更能凸显其优势。然而,阳光保险的OKR实施方案与其他公司不同,没有可采购或可移植的OKR管理系统供其直接使用,因此,阳光保险的OKR管理系统完全是自主设计、自己开发的。该系统于2018年9月上线使用后,截至目前,已将60多个重点项目纳入系统管理,并在系统内进行项目检视、月度跟踪管理。
     阳光保险的OKR管理系统主要有OKR查询、月度跟踪和效果评价与“红黄蓝”自评三项功能。OKR系统将核心项目及其子项目的OKR信息、关键工作项、责任人、目前进展等信息设计到展示页面,并向公司全体员工开放权限,人人都可以及时了解重点项目的进展情况,提高了公司战略的共识度,也提升了战略协同的自觉性和效率。项目组成员可以在系统内对项目进行现状查询、进展跟踪等操作,也方便了相关领导查阅、点评和管理部门的沟通、协调。
4.用OKR管理核心项目
     阳光保险用OKR管理核心项目,确保了目标确定、过程清晰、效果明确。年初,公司各条线和各部门根据战略研讨会、战略落地会精神,自上而下层层解码战略目标,形成公司的关键工作;同时,也自下而上进行目标承诺、任务担当,形成关键事项。两者结合后便确定了其中的OKR项目。一是项目立项。OKR项目应当按管理部门要求进行规范立项,明确项目目标、实施计划,并在系统中将信息补充完整。未立项项目一律评价为红色,不允许匹配资源。二是跟踪管理。实施部门在系统中按月进行完成度填报,分管领导进行点评和自评;管理部门在系统中跟踪项目进度并进行评价。三是管理部门运用OKR的目标结果,将其转化为绩效管理的内容,组织半年考核、年度考核。这里的关键点在于OKR是目标实现、结果达成的工作方法,不是绩效管理工具,不能直接对OKR进行绩效考核。
     项目运用OKR管理后变得简单清晰、一目了然,既便于分工协作,也利于服务支持和成果管理。
     阳光保险的OKR方法融合了项目管理、客户思维等要素,制定了关键工作项,使得管理深度可以根据工作需要下探、跟踪、督导,同时也大幅提升了管理者的管理幅度。■


作者单位 阳光保险集团股份有限公司
 

 
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