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    理论前沿    
  上市科创企业:内在构造、管理任务与发展模式(2019-10)  
企业管理杂志 发布时间:19-12-27        
   

文/赵春明  史建玲



【内容摘要】从项目创业阶段到产业成长阶段,发展思路、工作内容和资源类型均发生重大变化,本文认为上市科创企业可以从研发、产业、产研结合、组织、激励五个方面应对发展模式不确定性带来的风险,只有深刻认识并严格遵循新型创新发展模式的各种特殊构造规则,才能摆脱常规认知束缚和自然发展惯性。

【关键词】上市科创企业  创新发展模式  创新发展体系


     从核心创业团队开始,科技创新企业将依次经历三个发展阶段:项目创业阶段、产业成长阶段和企业成熟阶段。目前,上市科创企业多处在产业成长阶段。
     企业从项目创业阶段到产业成长阶段,发展思路、工作内容和资源类型均发生重大变化,研发模式、业务体系与组织管理系统的升级问题,成为制约企业发展的关键障碍——迈过去的进入企业成熟阶段,成为研发创新与产业运营多轮良性循环的创新型企业;迈不过去的则在产业经营的消磨中褪去创新本色,蜕化为一般企业。
    
研发:要组织化更要集成化
     完整的创新发展体系包括技术、制造、市场、商业模式和组织管理这五个创新与成熟度提升体系(5M体系),按过程集成模式综合开展五方面成熟度提高工作(5Mx模式),是商业性创新项目的内在工作要求,而非先技术再其他。
     初创期,研发人员虽少但创新效果好:初始阶段五个成熟度提升体系不健全,也未明确运用过程集成工作模式,但往往团队化水平高;若其人员又一专多能(既专于技术又敏于市场),那么就形成了一个全功能型的综合团队——实际研发工作以“类5Mx”模式开展。
     进入产业成长阶段,研发规模增大反倒效果变差:研发体系和产业运营体系从混合走向分化,研发模式逐渐从原来的“类5Mx”走向1M——变成仅科技人员的单兵作战,致使研发周期长、产研结合难、创新成果少。
     早年在主板上市的科创企业,都曾经历过这样的阶段。现在,少数企业仍在1M这种落后研发模式上挣扎,只是新品越出越慢;更多的企业则因长期没有创新成果,已实际退化为一般生产制造企业,如2001年上市的金瑞科技(现已重组更名为五矿资本);也有个别企业一直在尝试各种改进方法,如2004年上市的思源电气——提出“大研发”思路,即整合研发、营销、供应等各方面力量,形成跨部门产品开发团队。思源的做法,其实质是“1M+4S”研发模式(4S指制造、市场等四类运营体系),是对1M模式的改良,但只适用于产业成长阶段早期或低创新项目,随着产业扩张和创新度提高,需要进一步在新的组织规模下将研发模式改造为“5Mx”模式,否则仍将陷入低创新、慢创新状态。
     有以下三类特征的企业,尤须关注滑向落后研发模式的风险:第一,创业团队主要来自高校或海外,而非转制科研院所或大型国企;第二,新产品开发涉及专业技术类型较多的(长专业型);第三,新立项产品在创新方向上走得过远。
    
产业:建立配称创新的运营体系
     随着科创企业生产能力和产业规模的扩大以及产品种类的增加,普遍出现的情况是:产品组合和运营体系迅速膨胀、趋于臃肿,传统运营人才、理念、思维和做法逐渐占据主流——科创企业的产业体系,在看似成长中快速老化。一旦如此,就逐渐成了传统生产制造企业的运营体系,主客观上都不再可能支持创新行动。
     产业运营体系是创新发展的重要构成,运营必须配称创新。以技术创新为核心驱动的产业发展,与低成本策略及营销推动的产业发展,在运营理念和逻辑上存在根本差异。后者,产品生命周期是外置条件(环境变量),经营者所能考虑的主要是适应性的经营策略;前者,产品生命周期是内生变量,是经营者主动行为、自我革命(创新和升级替代)的结果。越是创新能力强、创新节奏快的企业,其产品经营的短周期策略以及生产体系的低自制、轻资产特征就越突出。如不能很好地限制使用条件,传统经营理论就会扼杀创新,致使产业体系尾大不掉。
     有以下四类特征的科创企业,更易面临产业运营体系不配称创新的风险:
     第一,“原生家庭”是科研院所和高校的科创企业,即科技成果形成和孵化过程是在这类主体中完成的企业。第二,产品标准化、批量化程度高(如材料类、元器件类),且行业中已有较成熟运营模式和相应运营人员供给。第三,产业成长阶段早期自制环节较少,大量以外协、采购为主。第四,当前产业体系所运营的主要业务或产品,并非当前科研体系自主研发的成果。


    
产研结合:形成紧密编织的多线体系
     进入产业成长阶段以后,随着企业经营风险增加且组织资源增多,面临从自然竞争到战略竞争的升级。
     上市之后,科创企业将面对更高能级的竞争对手,届时将会发现:技术看似聚焦,实则缺乏布局;以为创新快,实则低创新,产品无持续竞争力;立大项目、做大创新,看似路线明确,然则缺少台阶⋯⋯不能在传统战略思维和范式下规划创新发展战略。在这一点上,大型国企集团有过深刻的经验、教训。
     业务创新发展体系是科创企业创新发展的战略地图,是创新发展方式下企业的完整业务体系,由多个产业、多项技术及其二者发展与结合构成。传统规划中,业务创新发展体系要么没有,要么被肢解了——部分体现在产业发展规划中,部分体现在科技发展规划中。当代技术创新竞争表现在产品迭代与快速的创新节奏上,而这一切均源于竞争已升级到“业务创新发展体系”层面,这就要求企业:第一,形成多技术线创新对单产业线发展的支撑,并以间续运用方式加快产业创新速度;第二,通过多产业运用实现对单技术线发展的支撑,并以业务拉升技术方式提高技术成熟度,完成重大项目;第三,运用中间体思维,构造渐进发展过程。
     在契合自身发展现状和商业环境的基础上,深度理解和遵循当代创新发展规律,形成符合快创新特征的业务创新发展体系,这既是创新发展规划的核心内容,也是提升竞争能力、形成高质量规划的关键。
    
组织:扩张中平衡创新与运营关系
     处于产业成长阶段的科技创新企业,其组织现状是:不仅产业体系处在扩张与形成中,研发体系亦是如此;而且,随着专业化分工和组织分化程度加深,创新发展(创发)与产业运营(产运)之间的矛盾问题日益突出。
     此时科创企业面临的组织管理任务,首先是创发体制与产运体制之间的关系模式和组织设计。传统发展方式下,组织设计重点在产业运营体制及其内部结构设计:即除母子公司或总分公司管控体制设计外,主要是对市场、营销、生产、采购等一级业务功能设计与配置,再到财务、人事、战略等职能设计,然后是进一步的流程设计、二级功能细化、关键岗位设计等;而在创新发展方式下,组织系统更为高级、复杂,需要解决的组织设计难点也较多。
1.“三个中心”的功能构造与形成。“三个中心”指企业创新发展中心、产业运营中心和科技创新中心。前者是形成创新产业及其多轮创新发展的完整功能载体,同时负有科技创新和产业发展责任;后两者分别仅负有产业当期运营责任和科技创新责任。一个创新发展企业完成建立的标志是完整形成这三个中心,并使之与其产品类型、资源特点、发展阶段相匹配。
2.三类创新成果形成与推进的组织体制设计。从创新过程看,出创新技术的是技术中心,出创新产品的是产品中心,出创新产业的是产业中心;而且针对产业孵化程度不同,产业中心也以不同组织形态存在——从小组到业务部门、再到独立子公司。打通产研循环,就要针对不同成熟度状态的创新成果,有最适宜的组织体制安排和推进功能设计。
3.多级创新体制设计与部署。当体量扩大后,科创企业的组织层级会增加,创新体制也会随之发展或调整——由一级创新发展体制(研发资源和创新功能相对集中配置),逐渐向二级、三级等多级创新发展体制跃迁。
     总之,科创企业在组织设计时须在一级思考框架上首先处理好“创发”与“产运”的结合关系。这两类工作的组织体系高度交叉、融合,要形成既适合持续创新又满足规模化发展的组织逻辑与架构,就必须在创新发展理论高度和方法框架下做系统思考和一体化设计。
     有以下三类特征的科创企业,将面临更大困难和风险:第一,产品种类分散且客户类型差异大;第二,高创新项目开展较多;第三,与“原生家庭”有紧密业务关联或创新关联。
    
激励:群体激励和系统激励
     科创企业虽然普遍建立起股权激励机制,但随着人员规模扩大、发展任务更多元、业务过程更复杂,其局限性也越来越突出:激励对象有限,激励强度下降,激励及时性、准确性差。
     项目创业阶段,股权激励集中且直接;进入产业成长阶段,激励条件发生重大变化:科研工作要组织化、规模化开展,其他创新发展类工作(如创新人才培养、创新规划制定、创新制度建立等)也大量增加,对大部分人员而言,股权激励和事业驱动的作用就变得微乎其微。此时,科创企业多半会健全岗位绩效工资、制定KPI并加大奖惩力度、引入BSC等,然而,此等机制改革基本对科研和创新发展没有实质帮助。因为科研、创新成果与个人努力程度相关性低(一是努力并不必然有回报;二是其通常需要多人共同努力),现有针对个人的直接激励手段难以奏效。
     这就需要在体系和方法上有实质性突破:
1.从个体激励到群体激励。个体层次激励虽然是基础性或最终的,但也是底层性的,之上有各级部门、项目部等由人组成的群体——这些能动主体也需要激励,即“群体激励”。因两类工作的最小可考核“绩效单元”常大于个体所对应的业绩范围,因此改进激励效果的方法之一就是通过提升激励层次,提高激励主体的匹配性。
2.从结果导向、自我管理向过程管理、组织控制并重过渡。自我管理的前提是成本可充分内化或结果易于追溯,但这两类工作都不是。这就需要过程管理和组织控制介入,并配以相应考评与分配机制,如引入“软周期考评+负债式预提分配”为技术特征的绩效计划协议,对症科研不确定性强特点。
3.从考评指标、收入结构扩展到体、项、流、权、序多要素的系统激励。经济激励体系是由配置体、经济项、关系流、管理权、运行序等多个设计要素构成,其中任何一个要素都可以揭开新的设计空间,有利于在激励机制设计上走出当前“螺蛳壳里做道场”的困境。
4.通过激励体系的高定制化,实现“三网合一”。“三网”指企业中各类业务活动组成的“业务网”、各级组织运行形成的“组织网”、各主体经济运行及其激励构成的“激励网”。 内部业务关系复杂、创新过程跨部门多、组织人员短期内扩张过快的科创企业,会是激励机制问题的重灾区——因为它们的业务网、组织网与传统企业偏离更多,传统激励方法失效问题必然更突出。
    
发展模式不确定性风险,是上市科创企业的特有风险类型

     上市后能否在较短时间内形成发展模式、形成什么样的发展模式,即发展模式不确定性风险,是科创板上市企业的特有风险类型——有别于其他板块上市企业。
     科创企业的任务不仅是要形成稳定的创新发展模式,而且还必须是新型创新发展模式。
     单纯依靠运营手段(技术引进、收购和营销等)实现企业发展,是过去几十年我国企业的主流模式(即运营发展模式,B模式)。传统创新发展模式采用成果集成工作方式,产研之间缺乏过程性结合和创新互动,创新周期长、创新节奏慢,是慢创新发展模式(A1模式);当代新型创新发展模式以过程集成工作模式实现产研深度融合、以快速迭代实现技术和产品快速创新,如苹果、特斯拉是快创新发展模式(A2模式)。若非意志坚定,上市科创企业极易成为A1甚至B模式,在产业经营的消磨中失去创新本色。
     发展模式取决于企业资源基础和行为方式,有什么样的资源基础和行为方式就会在发展上表现出什么样的模式。创新发展模式有其特殊的内在构造(见图1):包含特定要求的两类资源基础、三类运行体系(行为方式)和三种配称关系,任何一项缺损、错配(不配称)都成不了创新发展模式。
     快创新模式与慢创新模式在一级模块上相似,但在具体构造和配称规则上差异很大。运营发展模式(B)的内在构造相对简单(仅有产业体系),但同样也有其特定的资源基础、产业运行体系和配称规则要求,缺了、错了同样不行,不是大建资源基础、扩大生产规模那么简单,否则很难以低成本、高服务打败同类对手。
     上市科创企业最终会成为“谁”?充满着各种不确定性(如图2所示)。从管理难度上看,成为创新发展模式难,成为快创新发展模式(A2)更难。上市后,科创企业资本约束条件解除且业绩压力加大,进一步从正反两方面增大发展模式风险——趋A1或趋向B的内在倾向加大。当然成A1或B也非易事,更可能的是什么成熟发展模式也没形成,非A亦非B。
     上市科创企业只有深刻认识并严格遵循新型创新发展模式的各种特殊构造规则,才能摆脱常规认识上的束缚和自然发展惯性健康可持续发展。■


作者单位 上海复斯管理咨询有限公司
 

 
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