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    管理批判    
  价值分配难留人? (2019-10)  
企业管理杂志 发布时间:19-12-27        
   

很多企业在人才政策上都会标榜其优厚的价值分配,让人以为公司愿意和员工共享成长收益,但最后究竟多少能落到“奋斗者”头上却是未知,甚至有可能出现“白忙一场”的境况,便宜了那些“搭便车”的人。



文/钱文科  钱文芳



关键词:价值分配  价值评估  股权激励  EVA奖金池

     人是企业成功的关键要素之一。很多企业在激发员工的潜能上绞尽脑汁,使出浑身解数:股权激励、股份认购、EVA(经济增加值)奖金池、优秀人才奖等等,但是这些听上去充满诱惑力的手段却收效甚微,有时候甚至适得其反。
    
越改越失败的激励手段
     成立于1991年的L公司是位于沿海五线城市的一家手机配件厂,因为赶上了智能手机的快速发展而一跃成为行业内数一数二的大公司。快速发展下公司对人才的需求日益迫切。为了有效激励员工,L公司毫不吝啬地出台了一系列分享措施,可惜的是这些措施不但没有发挥作用,反而成了人才流失的诱因之一。
1.股权激励
     在价值分配上,L公司并不小气。早在创业之初,公司的创始人就积极推行股权激励机制,从管理层到普通员工再到门卫,几乎实现了全员配股。那几年公司发展异常迅猛,年营业收入增长高达90%〜120%,1995年更是实现了年人均工资收入5000元的佳绩(当时当地国企员工年人均收入只有1200元)。
     随着公司的逐渐壮大、人员的急剧增多,全员持股的方案已不可行。L公司调整了其最初的配股机制,规定:对于普通员工只有工程师级别以上按职级配股,同时设置了每年工程师以上级别的人数比例,变相地确定了每年新增工程师的名额。此外,L公司在工程师评选要求中增加了“工作未满3年不得参评工程师”的门槛。L公司的初衷是为了识别出对公司忠诚又有能力的员工,但它忽视了关键的两点:(1)不同部门工作性质不同,工程师名额如何分配;(2)在按资排辈相对较重的制造企业,新晋员工如何与老员工竞争。在L公司只要评上工程师就意味着每年都有股份入账,这导致每年的工程师评选竞争异常激烈,而很多入职刚满3年的新员工往往铩羽而归。付出和收入的不成正比导致每年5月份公司分配股权时,员工的辞职比例非常高。
2.EVA奖金池
     L公司意识到股权激励的局限性,为了能让所有员工都受益,出台了新的激励方案——EVA奖金池:每年公司从EVA中提取20%作为年终奖金,按绩效发放给个人。这个方案貌似覆盖了全员,却依然未解决股权激励遗留下来的分配不公的问题。此外还带来了新的隐患:EVA奖金与绩效挂钩,一旦绩效不佳,EVA奖金极有可能为零。但是每年的股权激励政策并不受绩效影响,这极易扩大未得股份员工的不满,尤其是那些努力工作但没有股份的新员工。2018年全球智能手机市场不景气,导致L公司勉强维持盈亏平衡,当年EVA出现负数,公司未能发放EVA奖金。2019年初,很多员工提交辞职申请,离职率高达12.6%,工作不满3年的新员工离职占比超过60%。
3.优秀人才奖
     EVA奖金池的反作用让L公司高层始料未及,为了留住优秀人才,L公司又连忙出台了新的措施——优秀人才奖:每年公司从工作未满3年的员工中评选出业绩特别突出的50名,每人奖励10万元股份。L公司为了激励人才煞费苦心,但结果依然不尽如人意。一方面奖励比例太小,激励作用有限。L公司平均每年新进入的员工不少于3000人,仅1%的优秀比例让很多人觉得希望渺茫。另一方面主管的个人主观意向偏重,导致获奖名单未必符合实际。作为当地的知名大公司,每年通过裙带关系进入L公司的新员工人数不低于百人,不排除一些主管将奖励名额特别照顾了一些“关系户”。这方面L公司并没有相关措施去规避。奖励名单公示时,下面嘘声不少。
    
不公的价值评估惹的祸
     L公司似乎陷入了一个死胡同:一个政策不行就再出一个政策弥补,一直在价值分配上做文章,结果老问题没解决又触发了新的问题。实际上,L公司并不是个例,很多企业在人才政策上都会标榜其优厚的价值分配,让人以为公司愿意和员工共享成长收益,但最后究竟多少能落到“奋斗者”头上却是未知,甚至有可能出现“白忙一场”的境况,便宜了那些“搭便车”的人。所以,价值分配很重要,但公平的价值评估更为关键。
     以L公司为例。每年该公司都会制定公司年度方针,确定各部门的主要工作及考核指标、权重,各部门在被分配工作的基础上结合本部门实际确立部门方针及考核指标、权重,员工个人再依此确立各自的目标。公司的奖励分配比例与部门最终绩效挂钩,部门再根据个人绩效分配。看似基于绩效的合理分配,却蕴含了不公平的因素。
     首先,部门与部门间存在不合理。一方面,部门间的倾向性导致单一指标权重有出入。一般一线如营销、制造等部门承载着公司盈利的压力,单一指标权重会高于职能部门,但这对职能部门而言并不公平。比如市场情况良好,“年销售增长30%”对于营销部门而言非常轻松,但是人力资源部为了实现销售目标而背负的“扩招50%”的目标却非常有挑战,尤其是在当下“招工难”的格局下。另一方面,公司年度方针分配到每个部门的考核指标数量不一致,导致部门间总体权重出现差距。对于制造企业而言,研发、制造、营销等相关部门的考核指标会多于其他部门,导致这些部门表现一般也能在价值分配时占大头。
     其次,不同部门的员工间存在不公平。这主要是因为部门之间的不合理导致的结果。具体表现为:(1)相似的工作内容因为隶属不同的部门,奖金差距会很大。比如同样是部门事务员(负责部门会议组织、人员考勤、活动组织等行政工作),在部门人数相等的情况下,年底绩效分数最高的研发部门的事务员分配到的奖金一定高于其他部门的事务员;(2)优秀部门的最差一名拿的奖金极有可能会高于最差部门第一名的奖金。曾经L公司的对外联络部拿到过最高分,当年EVA奖金分发,该部门三个人中的最后一名拿的金额远高于其他部门的第一名。
     最后,同一部门的不同人员间存在不公正。首先,同一部门中每个人分工不同,这导致每个人在部门方针中占的指标数及权重存在差异,最终会影响个人年底绩效。其次,不同职级的员工同台考评也存在不合理性,毕竟你不能期望刚进公司没几年的技术员能比一个高级工程师厉害。最后,直接主管的偏好直接影响结果。因为个人绩效的分数是由其直接主管考核,能达到主管认同的员工评价自然好。所以对于一些平时比较木讷,只知道低头干活的人极不公平。
     一层层叠加,最终导致价值评估偏离了公正的基线,所谓价值分配的激励政策也就形同虚设,作用有限。
    
公正的评估是留人的关键
     如果说价值分配决定了员工在公司发展中能分享多大的“蛋糕”,那么价值评估就决定了个人在其中能分到多少。不在乎收入的人绝对是少数,毕竟多数人需要养家糊口。所以员工关心企业是否愿意分享收益,更关心能否公平分配。虽然没有一家企业能做到绝对公平,但在力所能及的范围内给予员工相对的公平并不难。
     首先,在公司年度方针中每个部门的指标权重差距应控制在一定范围内。很多人往往会忽视人力、财务、法务等一些职能部门的价值,错误地认为这些部门不产生直接价值。实际上,正是这些部门的存在才保证了企业的正常运转。古语云:兵马未动,粮草先行。完备的后勤保障是一线成功的关键之一。公司对于每个部门都应做到一视同仁,在年度方针中的考核指标数量上尽可能做到一致。对于指标的权重,应从行业情况、难易程度、历史成绩等方面综合考量,可以对一些难度较大的指标设置相对较高的权重。每个部门的权重差异必须控制在一定范围内,避免出现某一部门敷衍做事,年终考核却比努力干活的部门高。为了保证公正,公司年度方针可以在设立之后进行公示,允许所有人指摘。
     其次,员工与员工之间的考核设计应体现公平原则。这里主要是指同一部门员工间的合理。与前面提到的针对部门间的不合理考评的处理方式类似,每个员工在部门方针中的考核指标数量应尽量一致,权重设计可根据难易程度、历史完成情况等综合确定,避免分工不均、考核不准的问题。在具体指标设定上应按照职称体现差异。如项目申报专员的考核指标是“帮助公司拿下X个国家项目”,项目申报员的考核指标则是“帮助公司拿下X个省级项目”。
     最后,兼顾大多数人。一家企业的成功并不是个别“孤胆英雄”奋斗的结果,是所有人“力出一孔”的努力。很多公司在价值分配时总是喜欢树立典型,将奖金分配给有限的人数。树立标杆本没有错,但能力出众的毕竟是少数,多数人只能像“螺丝钉”一样在自己的岗位上默默奉献。也许这些人做的事情很普通,但不能因此忽视他们的作用。如果每次都是倾向于突出贡献者,这些“螺丝钉”极有可能永远都得不到认同,很难说他们会不会出现懈怠。试想一个出纳因为有事晚一天发工资,公司会怎么样?所以公司的价值分配应该兼顾和肯定这些人的贡献。华为对此的做法是每年每个部门提取一定比例的项目奖。任何岗位任何人只要提出对于本职工作有改进的想法或作出贡献(未必是大贡献)都给予及时的奖励。比如采购人员提出对于供应商节假日加班的补助方案;票据审核员提出小于1万元系统自动核算的建议。正因为“螺丝钉”看似简单的努力就能看到真金白银,使得华为员工总是斗志满满,华为在逆境中也能实现突破。■


作者单位 钱文科 东北大学工商管理学院 
钱文芳 湖南财政经济学院
栏目主编 王黎
 

 
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