对新团队成员及工作了然于胸，已经开始带领团队坚定地前行，并逐步获得企业的认可，在这个时候才是你大刀阔斧施展抱负之时。

文/李春艳

关键词：“空降兵” 融入团队  文化认同

     值得企业通过猎头或高薪等方式请来“空降”为中高管，正常情况下，这位“空降兵”的自身能力毋庸置疑。但为何数据统计显示，中国民营企业引进中高管“空降兵”失败比例高达80%以上？多数人将原因归结为一时说不清、道不明的企业文化差异。这个理解原则上没有错，“空降兵”能否融入新集体，的确与企业文化相关，但企业招聘和选择“空降兵”原本就是想给既有团队和原来的企业文化输入新鲜“血液”，而“空降兵”愿意加入，主观上的意愿也是强烈的。因此，无法存活不能简单地怪罪企业文化差异本身，而是要思考作为“空降兵”如何适应“水土”，快速融入团队，革新团队文化。
     在此，我们集中探讨作为一名“空降兵”已空降到企业，如何快速适应、落地生根和稳健成长。
    
如何快速融入团队
     “空降兵”若按照老百姓常说的“新官上任三把火”，立即大刀阔斧开展工作，如裁撤员工、重组部门等，往往困难重重，不但会招致员工排斥不配合，还可能到处传播新领导什么也不懂，瞎指挥。为何？因为团队成员还不熟悉新领导的工作方式，也不清楚做这事情的背后目的，更奇怪为何工作不按照旧的分工进行拆分和安排等等。只要双方立场对立，就会让一切工作开展受阻。作为团队的新领导，恰当的方式不是立即指手画脚，而是先熟悉环境，将自己融入新企业，即先低调“入世”。
1. 不恋过往，不惧将来
     作为“空降兵”，要么是世界500强的职场精英，要么有国企、央企就职背景。新加入的企业则多数是快速发展期的中小型企业，或者是风头正劲的创投公司。无论哪种，显然都已经无法与先前所在的企业在营收、品牌、福利等维度直接对标和PK，若方方面面都去对比和抱怨，如办公室没有之前的大，公司没有食堂宿舍配套，IT系统建设落后等等，只会给自己徒增烦恼。相反你应该有“清零”的心态，犹如一名新兵，仔细观察 “战场”，了解“战友”和“同盟军”，了解行业“敌情”。同时，不抱怨不评价，细细体会和针对性地进行记录，为未来布兵作战打好基础。
2. 尊重历史，认同价值
     新加入的企业会有自己的历史由来，自己的企业文化。无论是创始人的个人价值观还是企业文化理念、原则，都不是一夜之间形成和制定的，而是在个人和企业长时间成长与实践过程中积累、沉淀而成。因此无论如何都有它的合理性与有效性。作为新兵，在你看来，企业家或者企业的文化、工作作风等，或迂腐老派，或毫无规矩，甚至不可理解，都请先表示尊重，并主动深入了解企业家和企业的成长历史，找出形成企业现状的缘由，分析其合理性和实际产生的价值，并客观地认识企业现状、优势与不足。对企业的团队成员亦是如此，需主动观察和了解团队每个成员的岗位职责、能力及缺点。可以采取与团队成员单一面谈及团队成员间相互评价的方式，更立体地了解个体，在此基础上总结分析团队现有优势和劣势，分析团队过往的优秀业绩是什么原因促成的，认同个人与集体的过往成绩。
3. 共同奋斗，展现能力
     “空降兵”加入企业之初，现有团队是在按照上一任领导主导下制定的既有年度或者季度计划开展各自的工作。作为新领导，不要着急去叫停这些工作，也不要着急去重新划分责任人，而是要全身心投入，帮助团队和成员完成这些既定的工作。全身心投入是强调详细了解工作的前因后果，不敷衍、不喊口号，而是参与讨论，出谋划策，帮助团队成员。需要特别强调的是，不要喧宾夺主——工作责任人不是你，因此不可取而代之随意做决策。即使你觉得很有必要更改方案，也是与其一起商议。而且一旦选定某个方案和实现路径，你需要整合部门力量来协助这位员工或者这个团队实现既定目标。你会发现，因为你的全身心投入和参与，你不知不觉已成为团队的一员。
    
如何让上下级信任你
     团队成员认可你的存在，并不代表他们已经信任你。相反他们从现在开始正在评估你的能力到底如何，审视你的存在价值。这时，你的下属通常还会按旧章程办事，还习惯与你的上级分管领导直接汇报工作；你的上级还不确定给你的授权范围有多大，期待你什么事情都得向他/她汇报确认；同级的同事们也不清楚你是否能稳定下来，暂时不会伸出援助之手。这时你正确的做法是——暂不在意、不纠结，而是总结前期的细心观察与体会，找出企业与团队的现存问题及改进方向，安排一轮与上级的探讨沟通，明确管理内容、边界与计划；在思路与计划获得认可后，与下级甚至平级同事来一轮深入的沟通和交流，让大家看到你带给团队的不同和团队成长的良好预期。
1. 与上级领导知行一致
     想要团队认可你，首先要上级认可并支持你。正常情况下，你的直属上级或分管领导是“空降兵”的直接招募者，因此你的正式加入，实际说明他/她到目前为止是认可你的过往能力和成绩的，他/她本就希望你来之后给团队带来正向的变化，这个信任基础要用好，并通过主动与上级领导沟通，知行合一，替上级分忧，为上级创造业绩。
     （1）积极向上级独立汇报工作。作为“空降兵”，你要积极主动向上级沟通和汇报，以获得工作上的支持和授权。早期可借助招募时期的信任基础，结合在融入期对企业和团队的观察记录，大胆提出改进建议，以明确工作范围与边界。需要注意的是，要独立沟通汇报，一方面是斩断团队继续越级沟通的旧习惯；另一方面是逼迫自己快速统筹上手团队的全局工作。
     （2） 主动为上级分忧。通常来说，上级特别交代或关心的事情就是其在乎的事情，要将这类事情放在首位，并在过程中主动及时同步工作进展，让上级心里有底，同时想各种办法保障工作按既定时间和节点完成。实际上，为上级分忧，创造业绩，就是在为自己和团队创造业绩。
     （3）决策相左不抱怨。若沟通汇报的方案，上级不予采纳，此时不要着急灰心，只要认为该工作值得开展，就去审视是否方案不够周全，又或者是先前的汇报方法不科学，比如没有让听者抓住重点等，根据审视的情况，进一步完善方案或调整汇报方法后再进行汇报，一而再，再而三是常见的沟通机制，若一件工作汇报沟通三次，仍未获得认可，基本就可放弃。虽然与上级的意见有分歧，但记住，方案沟通时可以争论，一旦决策确定就坚定实施，不可在下属面前否定上级的决策，表现出不满和不情愿。
     （4）及时同步非上级分派的任务。上级的上级或者平级领导会安排交代工作，这在企业中很常见，原则上这些工作无论是否属于分内的工作，也不好直接拒绝，恰当的方式是先清楚地了解需求，而后评估难易程度，并出具相应的实施方案和建议后，及时同步到直属上级，与上级商议并由上级审核确认该工作是否开展以及完成标准等，待确定工作计划及标准后再分步实施。过程中及时汇报知会上级的上级或者平级领导，确保信息统一和扁平化。
     （5）为上级创造业绩。随着在新企业工作的深入，上级对“空降兵”能力和效用的评价会逐步依赖当下的工作成效。你需要尽快为上级创造业绩，这个业绩包括高效完成他/她交代的任务、带团队完成既定工作目标、做出创新变化并获得广泛认可等。业绩的评估维度简单地说是对公司发展有价值，且让包括管理层在内的企业人员明显感知到的工作成果，如新制度和高效流程的出台、优质资源的引入合作等。
2. 与每个下属共创未来
     面对“空降兵”角色的领导，团队下属成员往往不会主动沟通靠近。你需要主动出击，一方面与各个成员真诚沟通和交流，了解每个人的优劣势以及未来的主观发展定位；另一方面协助下属成员完成其工作计划，促进其能力提升和个人成长。
     （1）真诚沟通、设立目标。一对一的沟通，是真诚沟通的必要环境和前提，但体现真诚的核心是替下属着想，为他/她设立未来发展的目标，未来成长的路径。通过前期的观察与合作，你已经对每个下属有了基本的认识，再通过一对一沟通，让他们聊聊自己的优劣势以及未来的打算和目标，然后再协助他/她分析目前欠缺什么样的能力和工作历练，并商议确定他/她未来发展的阶段性分解目标以及计划付出的努力。
     值得注意的是，真诚沟通不代表什么都沟通，相反，与下属除了工作和必要的生活关怀以外，不要牵涉过多私人生活的讨论和沟通，一方面容易消耗你的精力，另一方面容易失去领导应有的权威距离，再者也会不小心造成对人对事物判断的不公正。
     （2）协助下属完成工作。一旦为下属确定了阶段性目标，下属日常的工作实践就有了主观能动性，且有了明确的方向。这个过程往往并不顺利，作为领导的你需要付出更多耐心帮他们攻克难关，比如通过SMART原则在事前明确工作要求，要求“以终为始”提前进行工作策划和铺排等，又或者进行专题培训提高工作技能和效率等，目的只有一个，扫除他们成长中的障碍，协助他们完成各自的工作，尤其是他们之前虽不擅长但期待获得的技能或工作。
     （3）定期反馈、及时调整。具体工作由员工自行开展，但是过程中还需要定期的沟通和及时的复盘。因为一开始，你的帮助很容易被下属理解为你在强制让他们按你的工作习惯和要求走，他们也许不清楚这是科学的方法论，也许因为不习惯新的工作模式而感到很辛苦，又或者是没有感受到未来工作成果的效率和价值。以“要事第一”这个方法论为例，要做到将每天一线同事提出的要求提供文件、图片等各种看似紧急但并不重要的需求放置一边不予及时处理，他们一时是很不适应的。针对类似情况，你可以通过周或者月复盘沟通的方式，了解和确定他们对各自工作的理解和收获，掌握这些阶段性目标进展如何，是否需要调整节奏等。只有他们自己感受到效率的变化，感受到自己能力的成长，才会坚定地跟着新领导共同奋斗。
3. 与同级及其他同事和谐相处
     由于是“空降兵”，若不主动出击，与同级及其他同事的交流在短期内也是比较少的，为了方便后续团队工作的顺利开展，作为团队领导,你有责任和义务尽快让企业内的同事们认识你。因此不要错过相互认识和交流的机会，比如新员工培训、某制度或流程的研讨会等，你都要积极参加，甚至创造与平级同事交流的机会，如一起午餐等。当然具体到针对某些工作的意见和建议，尤其是对方或其他部门的工作范畴，一定要以参考建议为宜，不可越俎代庖。而针对比自己级别低的同事，核心是表达应有的理解和尊重。
    
如何带领团队创造价值
     当你获得上级的信任，赢得下属的认可和支持，如何持续提升团队能力，不断创造出团队业绩就是作为团队领导的你需要深入思考和实践的真实命题。如果说短期的业绩是赢得上下级信任的法宝，那么带领团队为企业创造价值才是在企业立稳脚跟的不二法门。
1. 确定团队核心价值观以及愿景
     “空降兵”经常需要管理一个或者多个既有部门，你需要带领团队进行一轮梳理审视，明确部门的主要职责范畴与核心价值，也就是要让所有成员清楚地知道工作边界与价值贡献是什么。同时通过全员参与讨论的方式，梳理明确部门或者团队的工作愿景和价值观，比如成为公司优秀部门，成为行业精英团队等。部门或团队的价值观不可以背离企业核心价值观，但可以更具象，比如在“共赢”的大前提下，提出“乐享”的部门价值观等。当团队形成认知共识，也就解决了我们为什么在一起工作的问题。
2. 明确团队年度工作内容
     解决了“为什么”，接下来就需要解决“做什么”和“怎么做”的问题。首先是团队具体“做什么”，围绕公司以及部门愿景目标，结合企业的发展阶段和资源匹配情况，组织讨论和编写团队落实到季度和年度的工作内容，年度的重点工作建议不要超过10项，分解到季度的重点工作不要超过3项，否则不易聚焦出工作亮点。所有重点工作需要有可衡量的考核指标，包括数量、时间节点、需要达到的效果等。
3. 拆分工作责任到人
     明确了团队年度或季度“做什么”，就需要开始考虑“怎么做”。团队需要将重点工作进行拆解，按照重要节点、输出成果指标进行拆解，并分工责任到人。值得注意的是，责任到人不是每人都有份，却谁都不负责，相反是根据团队成员擅长领域划分责任到某个人后，再细化需要协同的事项和责任人，即每件工作都有责任人和协同人，每个人都可能既有主责的任务也有协同的工作，但最终是责任人对结果负责。为了让工作拆解更高效明晰，一定要将工作清单化，毫不夸张地说，所有工作都可以用一张EXCEL表解决，再辅助网络同步协同工作的工具，所有成员就可清晰地知道工作职责、节点、衡量标准、资源等，并清楚如何一步步实现。
4. 提高团队协同效率
     之所以请你来，说明企业管理者觉得现有团队能力有所欠缺，希望你能对已有团队进行革新，改变团队现状，以提高其效率和效能。因此工作拆分责任到人，并不代表就“万事大吉”了，相反若不作任何干预，很有可能计划仍然延迟，成效仍然不达标。因此要针对团队的共性问题及员工的个性问题进行分门别类的分析，并提供相应的培训和辅导，比如针对团队习惯于什么事情都自己做，不愿意也不擅长与外部合作沟通的问题，需要带着团队一起走访合作商，让他们看到外部团队的专业性，同时带着团队与不同合作方进行沟通，让他们了解如何沟通我方需求以及提高我方话语权等。而针对某个体有明显的拖延症，就采取要求几天一次的沟通汇报以促进个体效率的提高，保障工作计划顺利推进。总之通过身体力行的指导、专题的培训等方式改变员工思维模式，最终作用于团队的效能提高。
5. 即时激励，定期总结与复盘
     让团队成员改变他们用了几年甚至几十年的思维方式，调整以往的做事方法和流程，这是很艰难的事情，首先需要慢慢引导和营造改变的氛围。比如针对大家习惯性各自为政，可以多组织集体讨论会或者头脑风暴会。其次要即时奖励，这个奖励可以是物质，但更多的应该是精神上的，比如当面或者在团队开会场合，赞扬下属的主动思考，在部门微信群里为下属某个举措和工作成果点赞等。最后要定期总结和复盘，固化成果，同时反思不足。传统的周会、月会是一种总结方式，但需要注意的是，周会最好控制在半小时内，月会也不要超过90分钟。半年度、年度总结也需要控制在两小时内。想压缩会议时间，就要增加平时的总结和复盘，因此建议多增加一些针对某项重要工作的节点沟通讨论会，一方面跟进进展，另一方面梳理收获，再者让团队看到成果。只有这样，团队才能如登高一样，虽然路程遥远而艰难，但都能正面积极地推进工作，看到未来。■