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    本刊特稿    
  中国企业大趋势:站在后天看明天(2019-10)  
企业管理杂志 发布时间:19-12-27        
   

中国企业成长三大目标:
由“大而不强”到“又大又强”,
由“模仿追随”到“创新引领”,
由“本土企业”到“全球企业”。

 

文/中国企业70年研究课题组  执笔:杨杜 等



关键词:中国企业成长  高质量发展  又大又强  创新引领  七力模型

     我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段,我国企业尤其是大企业也由量的成长转向质的成长。我国企业实现高质量可持续成长的系统任务,就是加快形成推动高质量成长的战略目标体系、标准指标体系、绩效评价体系,并创建和完善相应的制度环境和文化环境。
     未来已来。过去,我们秉承“以我为主、博采众长、融合提炼、自成一家”的“十六字方针”,成就了中国企业管理“比学赶超”的辉煌业绩。我们认为,中国企业家应该思考“政治信仰、中国道路、全球意识、底线思维”的新“十六字方针”,从而设计我们未来的30年,以百年视野回顾和展望共和国的前30年、中间40年、未来30年。站在后天看明天,立足2049年,设计从今天出发的未来30年,要继续借鉴西方思维模式,继续创新技术方法,继续取得未来成就,继续做出世界贡献。
     "大而不强"一直是有人批评中国企业500强的一点,有创新精神但缺乏创新成果,本土强但全球化程度低,也是众所周知的中国企业弱点。这三大问题,恰恰就是中国企业成长三大目标:一是由“大而不强”到“又大又强”,二是由“模仿追随”到“创新引领”,三是由“本土企业”到“全球企业”。
    
一、由“大而不强”到“又大又强”
     经过70年发展,中国企业已经基本完成了做大的任务,做强已经成为未来30年持续奋斗的目标。何为大?何为强?我们从以下六个角度做出分析。
1.从“多”到“势”
     我国人口多,基数大,有大批STEM(科学、技术、工程、数学的英文首字母缩写)人才,在绝对数量上居于全球前列。
     我国市场规模庞大,有足够的规模经济空间,某些产品只要国内市场越过规模经济点,就可以在世界市场上赢得竞争优势。
     2019《财富》世界企业500强榜单上,我国企业数量已经有129家,是中国第一次也是其他国家第一次超过美国企业上榜数。
     但是,这些只是数量多,尚未获得足够的领先优势。我们需要执行“数一数二数三”的相对优势战略,从国内数一数二数三,到全球数一数二数三,在更多的核心产业争取寡占地位、强势地位。
     企业资源要由散到集,聚焦战略点;企业行动要由乱到齐,“全营一杆枪”;企业数目要由多到少,“小草变大树”;企业决策要由“游击队”到“战略军”,全球部署。
2.从“全”到“局”
     经过70年的成长与变革,我国成为世界唯一拥有全产业链的国家,涵盖了联合国产业分类的39个工业大类、191个中类和525个小类,形成了目前全世界“独一份”的行业齐全的工业体系。但这个“全”也还只是“大”,不是强,强才能让人卡不死,这就要战略性布局。历史上中国企业一直在受西方国家的技术禁运、市场封锁和法律制裁,阻碍了我们成长的速度但没有堵住我们的生路,证明我们在国内外的战略布局是有效的。面对新形势,今后我们更要在战略布局上下功夫,在关键技术、产品领域布局战略型企业,而不仅仅着眼于GDP和营收规模。
     全局性的体系架构包括三个层面:一是工业体系,二是金融体系,三是信心体系(即预期调控体系)。实体是基础,金融是杠杆,信心是力量。换句话说,布局就是控制好实体经济,疏通好“血脉”经济,协调好“心脑”经济,形成三者比例合适的大框架。
     围棋布局要有眼、有气,才有活路。企业布局就是要抓住战略点,队伍之间能相互支援,后备队力量充足,外围还要有联盟支撑。
     企业之局看“三方”。两方参与的是交易,三方以上参与的是布局。交易是商人做法,很容易陷入价格战。布局是企业家做法,首先要分清敌、我、友三方;其次要开放合作,拉友商、权威机构和主管部门进入。第三要确定在特定领域必须超过对手多少、多快到达目标、调动多少资源,才能抓住机会,保持领先地位和优势。
     企业之局看“三局”,即格局、布局和结局。运用“站在后天看明天”的思维模式,企业要先设计后天结局,然后根据目前格局,调动资源为明天布局。比如进入国际市场,不是从市场开始,而是从政府政策、法律开始,根据当前影响竞争格局的改变调动资源,时机成熟再进入市场。
3.从“量”到“率”
     量即是额,营收额、资产额、投资额等绝对额高是大,分子分母之比率才是“强”。数据显示,我国企业在这些量或额的指标上已经不输发达国家,但在投入产出比率指标上,还有不小的差距,这也就是我们所说的“只大不强”。先做大后做强,可能是多数企业成长的一条基本路径。实现由大到强的目标,就是随着企业的壮大,由追求量的指标逐渐转换为重视率的指标。提高人均、资产均、时间均等产出率在企业评价中的比重。
4.从“块”到“快”
     中国企业尤其是央企和地方国企的一般特征是“块头大”,即人员多、组织庞大、资产特别是固定资产多。这帮助社会解决了就业问题,体现了企业的社会责任,但在激烈的市场竞争中,用人过多,组织庞大往往造成行动迟缓、官僚主义、内部协调工作繁琐复杂等等问题。另一方面,中国企业的重资产往往比轻资产成本负担更重:一是财务成本高,为银行打工;二是周转慢、转型难,经营效率效益差。
     在周期短缩、瞬息万变的信息社会,“快鱼吃大鱼”已成一般现象。要求企业的是“快”,兵贵神速,大象也要跳舞:信息传输按毫秒计算,生产操作按每秒计算,快递速度按分钟计算,指挥系统已经实现在线。对环境适应之快,对客户需求反应之快,使企业的环境敏感性、组织活力与弹性成为必须。
5.从“一时”到“恒久”
     人追求“福、禄、寿”,企业追求“大、强、久”。抓住了机遇一时野蛮生长起来的企业是“大”,但不是“强”,恒久之“大”才是“强”,也就是追求企业健康、稳健和持续成长。持续成长的企业需要五个层面的体系建设:一是将可持续成长作为企业的核心价值观,并依此做战略定位;二是吸引甚至垄断一批优秀人才,建造一支认同核心价值观的队伍; 三是设计好激励机制; 四是在交易规则、技术标准、知识产权以及资源垄断等方面形成“合法垄断”战略;五是建立保证企业内外有效竞争的开放性生态系统。
     企业要保持长久的强大,还需要在战略方向上坚定不移,在战略领域巨大、持续的投入。甚至不在乎一时一事、“一城一池”的得失,不在乎一部一人、一技一品的牺牲。
     从“大而不强”到“又大又强”,中国企业会坚持“富而不怠”“强而不霸”。
    
二、由“模仿追随”到“创新引领”
1.基于企业生态,建立竞合机制
     市场不是战场,竞争不是战争。企业成长需要既竞争又合作,要建立竞争和合作的机制,要分清竞争和合作的对象,要把握竞争和合作的尺度。
     市场上不仅有客户和竞争对手,还有其他相关利益群体,这些利益群体会随着企业的成长形成越来越紧密的关系,这种关系分为四层,其基调是一定竞争基础上的合作关系,其结构是一个复杂叠加的竞合机制。
     第一层是企业与客户关系;第二层是同行企业间的竞争关系;第三层是企业联盟关系;第四层是企业的公共关系。公共关系首先是“三政”关系——即企业与政府、政策、政治的关系;其次是企业与媒体的关系;再次是法律关系。处理四大关系的基本原则是:为客户服务、与同行竞合、建产业生态、和政府亲清。
     如何构建竞争合作机制?一是理性地寻找合作领域。比如产业标准共同制定、核心部件共同开发、合资合作迅速做大、专利交换节约成本、共享资源构建价值链等。二是理性地选择合作伙伴。优秀企业要善于“借鸡下蛋”“借船出海”“借梯上楼”。让利而谋权,聚焦战略点;开放而合作,构建生态圈。
2.基于企业实力,构建“七力模型”
     企业联盟、企业集团等的存在,很大程度上决定着企业的竞争力格局,而政府政策和规则变化的威胁更是巨大。因此,我们在传统的波特“五力模型”基础上添加了本来就不可缺少的两种因素,构建了新的“七力模型”(见图)。


     第六力是合作者的能力。企业之间不仅是竞争,还有合作。合作力量已成为企业竞争力的核心组成部分。以往单个企业之间的竞争正在变为企业价值链之间的竞争,变为企业群和企业联盟之间的竞争。因此,企业群内的企业数量及其合作性质是影响企业竞争力的一个重要的新因素。
     第七力是政府政策或规则变化的威胁力。由于政策的不稳定或突然变化,如利息下调、股市上市规则变化、房地产调控政策变化、税收政策变化、被列入“实体名单”等等,会突然出现危机,极端情况下甚至可能置企业于死地。
3.基于基业长青,设计企业传承
     日本百年以上企业有几千家,日本企业追求“做久”,这和日本企业人的“传承”价值观、“改善”管理模式、“直线”思维模式、“纵向秩序”组织模式和“合作导向”行业生态模式的特征有很大关系。而中国当代企业则追求“做大”,这和中国企业人的“强大”价值观、“创新”管理模式、“周易”思维模式、“横向秩序”组织模式和“竞争导向”行业生态模式息息相关。
     但是,随着中国企业走向高质量发展和成熟阶段,部分中国企业追求做久的需求会变得强烈,日本企业的某些经营管理方式会继续成为可借鉴的东西。学日本改善,学美国创新,进而学日本可持续成长,可能会成为趋势。
     基业长青,首先是生存和效益。人生百年是一代,企业一代不过三四十年,老一代企业家正在交接班,现代中国大企业正在登上世界舞台,中国企业擅长的信息智能产业领域正在开始,中国管理发挥优势的时代正在到来。
     企业要做久,就要建立“离开谁都能继续生存成长下去”的企业管理体系和机制,换句话说,就是建立“无生命的管理体系”,由自然人的生命转为法人生命,才真正开始企业组织的生命——我们称为“法命”。有组织生命的企业才可能一代接一代地干、一代接一代地传、一代接一代地改、一代接一代地变强大。
     每一代企业人的目标和任务是什么?那就是为后一代或后几代人准备企业经营资源。这些资源包括五种。
     第一种资源是人才。我们要选拔人才和培养人才。要投资从小学开始的基础教育,要选拔天才少年,要在培养大批理工科人才上下功夫,要建立促进人才辈出的企业机制。
     第二种资源是财产。有价值的一生,不在于占有,而是传承,就是要留下更多财产给下一代,并使他们能够继续保持资产增值。企业家的天职就是创造财富,使资产增值,造福天下。
     第三种资源是物资,包括土地、海洋、天空、太空、网络空间等等。
     第四种资源是数据。人、财、物背后的共同项或一般等价物是数据,一切东西都可以还原成数据。我们要研究数据是什么(WHAT)——数据就是价值,数据就是资产,数据就是权力。我们要研究数据的如何管(HOW)——如何创造、如何买卖、如何收集、如何编排、如何计价、如何传输和如何控制等。未来社会可能都是编码式数字化或者叠加态纠缠态量子化的,“超算”突飞猛进,“云计算”遍布八方。
     第五种资源是权力。我们要设立某些组织、占据某些席位、制定某些规则、掌握某些权利。要让人、财、物、数这些资源一代一代传下去,我们就要布局权力,站在后天对明天布局;在产品、技术关键点,在行业、地域的关键处布局,形成寡占格局,构建领导者权威。
     人、财、物、数、权,对于大国和大国企业的后人生存,缺一不可。
4.基于百年目标,规划30年蓝图
     (1)从治理制度变革看,我们把中国企业70年分为七个阶段:从项目制、工厂制、企业制、公司制、股份公司制、虚拟持股制到混合所有制。这是我国企业从无到有、从小到大、从大到强、从追随到领先、从国内领先到国际领先的历程。前5个阶段已经走过,后2个阶段重任在肩。今天,混合所有制成了企业治理制度改革的最前沿。
     (2)从企业国际化成长的实践看,我们把中国企业分成五个成长阶段。第一阶段是卖苦力、卖资源,注重低劳动成本,以资源换外汇;第二阶段卖产品,重视质量、服务和价格;第三阶段卖规模,以大规模制造降低成本,取得价格优势;第四阶段卖技术和装备,高铁、通信设备、工程建设开始局部领先;第五阶段开始卖规则标准,参与国际组织,争取发言权和标准、规则制定权。比如华为、国网、中广核、中车、大疆创新、比亚迪,以及腾讯、阿里巴巴、百度等互联网企业。
     (3)从政商关系变革看,大概分为五个阶段。从政企一体化、简政放权、政企分开、政商合作到环境创造型政府,我们的政商关系并没有从传统的企业依附型走向欧美的政企分治型的另一个极端,而是形成了东方的政企合作型——日本就是典型的政企合作型。未来,我们设想政府应该向着建设更好营商环境的“环境创造型”政府改进。
5.基于成长变革,探讨有效管理
     (1)对成长的管理。未来的高质量成长阶段是中国企业的换挡期或者换道期,企业普遍面临的重大问题是如何对成长进行有效管理,这是对企业家们的重大挑战。
     我们要注意的是成长道路上的四大陷阱——方向不明、速度不控、道路不修和危机不防。
     方向不明,就是有所为和有所不为的战略失误,主要表现在投资就是投机,过度多元化;速度不控,造成“踩油门”和“踩刹车”的动作失调;道路不修,就是“长脑子”和“长个子”的成本失衡,企业没有形成有效的管控体系,不能建立“离开谁都能运转”的“无生命的管理体系”;危机不防,就是抓机遇和防风险的处理措施失误。
     (2)对变革的管理。盲目变革有危害。华为公司对待变革有七个坚决反对:坚决反对完美主义!坚决反对繁琐哲学!坚决反对盲目的创新!坚决反对没有全局效益提升的局部优化!坚决反对没有全局观的干部主导变革!坚决反对没有业务实践经验的人参加变革!坚决反对没有经过充分论证的流程就进行试用。
     变革的目的是引领时代,激发凝聚力和活力。
     企业有竞争力就要强化凝聚力。比如强调团队导向,强调胜则举杯相庆、败则拼死相救,对干部进行严格考核。
     绩德才兼备,以绩为先、以德否决、以才赋职。坚持“三反”:反惰怠、反山头、反腐败。这会产生凝聚力。但这种凝聚力和企业需要的扩张性是悖论,比如“水至清则无鱼,人至清则无为”。反腐反贪绝对必要,但不能影响了对不合时宜的法律和规则的创新,要为企业和企业家创造良好的成长和创新环境。企业服务客户,围着市场转;政府服务社会,围绕人民转;全体服务国家,围绕中国的未来转。
     激发活力就是要强化扩张力。要扩张就要尊重个性,鼓励冲锋;激发活力,就要对事不对人,先考事再考人。扩张本身是对凝聚力的一种耗散,凝聚的目标为了活下去,攥起拳头是为了打出去。要活下去就要有扩张力,这就会产生矛盾,控制好矛盾并有效地解决矛盾就会产生企业扩张的动力。可持续成长的企业,就要有一个良好的耗散结构,凝聚起来的东西一定要耗散掉,否则无法产生能量。这就是成长管理的辩证观点。
    
三、由“本土企业”到“全球企业”
     我们要建设具有世界一流、人才凝聚、数据智能的全球化企业。
1.基于企业成长,建设世界一流
     中国企业正逐渐由地方级企业成长为国家级企业,未来要出现更多的世界一流企业。我们预测,到2049年,第一,在世界500强中的中国企业会有200家以上。第二,在世界品牌500强中会有100个以上的中国品牌;第三,几十种中国企业成长与变革模式成为世界标杆及各国大学案例。
     这需要我们在未来的30年做出怎样的变革呢?
     在思想上,可能需要五个重要变革:一是超越商人思维,形成企业家思维;二是超越机会主义,形成战略格局意识;三是摆脱羊群效应,形成狼群集体奋斗;四是保持系统开放,形成有效管控;五是掌握高维思维,形成动态生态。
     在言行上,可能需要五个基本转变:一要指着世界地图,而不仅是中国地图规划资源;二要用着多种语言和语言职能互译,而不仅是英文、中文甚至方言;三要雇着各国员工,而不仅是中国人甚至只有亲朋熟人;四要算着多种货币和数字货币,而不仅是人民币和美元;五要熟知各国文化习俗宗教,而不仅是儒家、道家与佛家。
     在战略上,可能需要以“四策”对“四论”。世界政治经济风云变幻,敌、我、友关系错综复杂,这就需要我们采取灵活机动的战略战术,确定对手、研究对方、筹划对策。在战略层面,对手采取的是“四论”:威胁论,制造中国威胁的舆论氛围;规则论,指责中国不按他们定的规则做,用有利于他们的规则遏制中国的竞争;变色论,挑动政治、宗教等意识形态问题搞“颜色革命”;崩溃论,臆想中国内部失控,自我崩溃。针对对手的“四论”,我们应该有自己的“四策”:第一策是强化危机感。我们正走在奋力爬坡的路途上,一不小心就会滑下去,对手也会卡我们的生命线,这就需要我们激发危机感,团结一心,保持好自己的发展节奏。第二策是集中大资源。我们要用好体制优势,集中资源干大事,不能幼稚地妄想众多小企业用日积月累的方式一点点慢慢成长——没人会给我们那么多奢侈的时间。第三策是创造新文明。从中国道路、中国信仰、中国文化、中国管理、中国人的思维模式出发,发扬包容、和谐、伙伴等核心价值观,参与重构世界的共同价值理念。第四策是构建超经济。在强化经济力量的同时,发挥政治、军事、法律等力量,保护我们在全球的利益。
2.基于人才流动,强化人才凝聚
     现代人才越来越不固定属于一个地区,一个组织,“闪”成了流行语,快闪、闪送、闪婚、闪离、闪辞不绝于耳。过去靠事业留人、待遇留人、感情留人等的作用正在消失,现代企业要实行“自由雇佣制”“留知不留人”。传统企业“资本雇佣劳动”的机制要转变为“知识雇佣资本”的机制。要将资本所有者购买劳动力、支付劳动力价格的逻辑转变为知识所有者购买资本、支付资本价格的逻辑,即从资本逻辑转变为知本逻辑。最有效的人才管理模式是:让人在最佳的年龄,在最佳的岗位,做出最大的贡献,得到最佳的回报。否则换人、走人。
     人往高处走,水往低处流。中国要成为人才高地,就要建设移民文化。
     中国已经开始成为人才凝聚的目的地,尽管会出现各种各样的问题,但我们必须要学会有效管理移民的模式和方法。不过,由于中国人口众多,人才济济,可能难以像美国那样吸引千万级的外国移民,但我们可以不断探讨新方式,在国内不断造就移民省市。看移民城市深圳、广州、东莞,看人才聚集的北京、上海,看外来务工人员聚集的江苏、浙江,我们就能证明通过移民能够极大程度地激发地域活力。
     企业要成为人才高地,就要建设能够凝聚全球人才的企业。人才是一群敢于离开故土、放弃过去、探索、冒险的人,多元化的文化,容易促使人们跳出旧习惯、旧风俗、旧观念,建立新规则、新理念、新组织。
     创立人才凝聚型企业,不是像过去的徽商、鲁商、晋商、温州商人、潮汕商人等靠地缘关系形成的企业,更不是家族血缘企业,而是汇聚了来自全国各地、世界各地的优秀人才,他们是在认同企业核心价值观的基础上,而不是在血缘、地缘、学缘的基础上走到一起来的。事实已经证明,能够凝聚人才的企业是真正有创新、有活力的组织,相信随着“一带一路”的建设,随着“雄安新区”的建设,随着中国国际地位的不断提高,凝聚全国和全球优秀人才的企业一定会在新时代蓬勃发展。
3.基于产业变迁,进军数据智能
     新中国成立70年来,中国经历了从第一产业为主到第二产业为主,再到目前的第三产业为主,正在向第四产业为主转移,历史性跨步。从中国企业500强榜单十八年来的行业变化中,也会看到制造业企业数下降、服务业企业数上升、新兴产业企业涌现的趋势。在这个基本趋势中,企业家该如何规划成长蓝图呢?
     中国企业的利润率一直低于美国的水平,这和企业所在产业的整体利润水平有关系,而不同行业的利润率水平和这个行业相对于其他行业的市场地位和定价权有很大关系。处于寡占或垄断地位的企业当然具有较大的定价权,相应的利润水平就高,苹果、谷歌公司如此,脸书、亚马逊公司如此,高通、波音公司亦如此。具体到业务,你会发现这些公司是卖数据、卖技术、卖专利,而不是卖产品的企业。
     如果我们用站在今天展望明天的思维模式,中国企业当前任务就是学习发达国家,推进三次产业结构的合理化。但是,如果我们是站在后天设计明天的思维模式,就应该对产业及其未来进行重新划分,设计我们的战略制高点,那就是建设“数据型企业”。
     其实,人们已经开始对产业划分进行重新思考和行动,提出了第四产业的概念。第四产业是不同于第一、第二和第三产业中的传统服务业的数据产业(或称知识产业、信息产业),一般认为包括智能化、医疗相关研发、高新科学器材的技术以及教育事业投资、通信信息产业以及社会公共性和行政管理职能性的产业等。现在,电子商务、数据消费、现代供应链、互联网金融等新技术新模式日新月异,新型数据服务业正成为创新创业的热点。
     有新的产业分类就有相应的贸易分类,我们在此把贸易也分为第一贸易、第二贸易、第三贸易和第四贸易,分别是农矿产品贸易、工业品贸易、服务贸易以及技术和数据贸易。欧盟已经发布《通用数据保护条例》(GDPR),力图掌握在数据生产和贸易领域的规则和标准制定权。目前中国企业只是在包括前两者的货物贸易上比较发达,产生货物贸易顺差,但在服务贸易及技术和数据贸易方面是逆差,这是我国企业现在和未来30年发展的战略空间。
     鉴于中国企业行业和地域发展的不平衡,企业应该结合自身实际,实事求是地进行“四化”(机械化、自动化、数据化和智能化),而不是一味追求先进和世界一流。另外,我们认为,任何时候以农牧渔业企业为主的第一产业都是人民生存的基础,“饭碗要端在自己手里”,这是必要型产业;以加工制造为主的第二产业是国家强大的保证,“粮食要自己种出来”,这是重要型产业;以金融流通为主的第三产业是国家繁荣的表现,“生活是丰富多彩的”,这是需要型产业;以数据网络为主的第四产业是国家明天的保障,“中国梦总是要实现的”,这是想要型产业。未来30年,中国企业在第一二三产业都会有巨大的成长空间,但数据产业和数据贸易会有更加战略性的位置,我们必须花大力气建设数据智能企业。■


(本文摘自中国企业70年研究课题组的课题报告——《迈向2049的中国企业》。该课题由中国人民大学教授杨杜牵头完成。课题报告执笔人:中国人民大学教授杨杜、中国人民大学博士薛梅、中国人民大学硕士刘凯 、中国人民大学硕士尚路、中国企业联合会研究员刘兴国、中国企业联合会副研究员高蕊、北京知本创业管理咨询有限公司董事长刘斌) 
编辑 王仕斌
 

 
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