文/本刊记者  韦敏

关键词：彭剑锋  长期价值主义  生成规律  领导力  自我批判

     中国企业家的主要特征、成功要素、生成规律以及所面临的问题一直是值得探究的话题。为此，本刊记者于近日采访了北京华夏基石企业管理咨询有限公司创始人、董事长，中国人民大学教授彭剑锋，请他从一个咨询专家和学者的角度为中国企业家绘制“画像”。
    
中国企业家要增强软实力
记者:您跟上千位中国企业家进行过深度沟通，对这个群体有着深刻的认识。在您看来，这个群体最值得圈点的地方和最需要改变的地方是什么？
彭剑锋:中国企业家是在特殊的营商环境下经营企业并成长起来的,对成功企业家而言，如果想追求企业可持续生存与发展，需要具备的素质应该是复合式的，即既要有情怀，又要懂“江湖”。所谓有情怀，就是要洞见未来,顺应国家社会经济发展大势，就是要有理想、有信念、有远大的追求和宏大的格局；所谓懂“江湖”，就是要通“人性”,懂中国特殊的政商关系，具有在中国错综复杂的营商环境中驾驭和平衡各相关利益者矛盾关系的能力。当然，他们的意志力，即执着性、创新意识与胆略也都是与众不同的。所以说中国企业家具备了非常特殊的素质。
     中国企业家最需要改变的地方，就是要建立长期价值主义思维。如果企业家过分追求短期逐利和机会导向，单一追求规模成长及硬实力的发展，就不会舍得在人才、技术、管理这些软实力上长期投入，就不会关注环境、关注产品如何为客户创造价值，就会有一种较强的投机心态。为什么那么多的企业会去做房地产、做“P2P”？这就是追求短期套利、追求暴利的表现。所以企业家还是要回归长期价值主义，回归客户价值，回归追求企业的长远发展。
     当然中国也有少部分拥有长期价值主义思维的企业，如华为等，这使得它们拥有全球竞争力。虽然中国企业把产品卖到了全世界，但真正具有全球视野的企业家还不多，具有全球竞争力的企业总的来说还是太少。
     2019年《财富》世界500强排行榜中，中国企业（含港澳台）数量达129家,超过了美国上榜数量,但客观上讲,大多数上榜的中国企业本质上还是“500大”,称不上“500强”,真正在产品技术创新上,在参与国际标准制定上,在品牌价值和盈利能力上与国际先进企业相比差距仍然很大。我们做企业还是依靠低劳动成本优势、高资源投入，还是没有真正在技术、人才、品牌、管理这些决定企业长期发展的要素上下功夫，这导致了长期价值主义的缺失。
记者:在中国企业家群体中，您最欣赏的企业家是谁？
彭剑锋：我最欣赏的企业家有两位：民企的任正非和国企的宁高宁。最能代表未来中国企业家精神的，也是他们两位。他们不仅能把企业经营好，而且还有自己独特的管理思想。如果说在中国真正称得上伟大企业家的，这两个人是真正的标杆。宁高宁通过大胆创新，使国有企业市场竞争能力不断得到提升，另外他提出了很多管理思想，比如“6S管理体系”就是一个独创。
     有的企业家企业经营得好，但还没有像任正非、宁高宁那样有思想，所以就没有那种高度。
    
任正非的“血洗”能力超强
记者:有很多华为以外的人以出书或撰文的方式谈论华为和任正非，据说这些谈论中能让任总本人认同的很少。您跟任总有过深度交集，又是以第三方视角看华为的人。您认为任总能够成就大事的个人因素是什么？
彭剑锋：从大的方面来说有两点，一个是企业家本身的因素，还有就是时势造英雄。首先是华为遇上了一个伟大时代，也遇上了中国通信行业大发展这个背景，这些因素造就了华为，也造就了任正非。从个人因素来看，以下几点是他身上比较独特的地方：
第一，他有非常坚定的信念、不懈的追求和博大的胸怀。任总的这种信念和追求就是做世界级企业，这一点一般企业家比不了。这种信念与追求使得他不管是企业遇到什么波折，还是身体遇到什么状况都能一往无前。他是追求长期价值主义的典型，做什么事都不是机会主义导向，而是受长期价值导向的驱动，所以他才舍得对人才、技术、管理做长期的投入，而且都是大手笔。
第二，他不自私，这是大家公认的。他看上去很严厉，有时候也很霸道，但从他的内心深处来讲，他是个大善大爱者。人无私格局就大，就无所畏惧。人有大善大爱就能够回归企业发展的本质，回归做企业的本质去经营企业，我觉得这是最根本的。
第三，与国内的一些企业家相比，他的学习能力是一般人所不具备的。他不是简单的低调，而是另一种高调，但从他的内心深处来讲，他实际上是非常谦虚的人。这体现在他提出的“一杯咖啡吸收宇宙能量”上，他这种“血洗”能力是超强的，就是“血洗”转化能力，就是融会贯通。他的知识面非常广，可谓“上下五千年，纵横八万里”。他内心深处很开放，能够不断学习，还请了全球30多家咨询公司为华为做咨询，请了一批长期顾问。
第四，自我批判精神。他能够不断否定自己。中国的一些企业家之所以出问题，都是因为盲目自大，一做大就开始自我膨胀，就开始不把客户、不把政府、不把合作伙伴放在眼里。而任总始终尊重经营生态，也就是尊重经营生态的和谐，这也是他与众不同的地方。他是一个人性大师，是一个大善人。
    
现行教育模式不利于培养企业家
记者:在您看来，企业家是大学无法培养出来的，那么他们的产生有什么规律可循？
彭剑锋：企业家的成功百分之六七十靠天赋，剩下的靠后天环境，而后天环境只是把他的天赋激发出来。所以我经常说企业家不是大学能培养出来的，真正的企业家、真正具有企业家精神的人都是有个性的人，是能够打破常规的人，他们既尊重规则，又能够打破规则，真正伟大的企业家都具有双重人格。
     当然，我说企业家不是大学能培养出来的，是针对中国现在这种以认知和知识培养为核心的教育体制来说的。像美国斯坦福大学就培养出了很多企业家，当代很多优秀企业家就来自这所学校。因为斯坦福大学鼓励创新、鼓励创业、鼓励那些有独特想法的人。
记者:我采访过不少企业家，发现他们有一个共同点就是不会人云亦云，也就是有主见。
彭剑锋：他们确实有个性、有主见、很自信。企业家精神第一是创新，第二是敢担风险。敢担风险就要有自己的主见，中国目前的教育方式难以培养出有主见、有独立思考能力的人。真正的企业家有自己的独立思考和独立人格。所以任正非不断谈教育问题，他说中国最大的问题是教育问题。当然，我们这么多年的教育投入是没有问题的，问题是教育投入的质量有问题，整个教育导向出了问题。还有一点，真正的科学家，创新型科学家如屠呦呦、袁隆平等没有得到应有的尊重，这也是教育的导向问题。
     所以我很赞成任正非提出的：中国最大的问题是教育问题。目前的教育体制如果不改革，我们的学校是很难培养出企业家和创新型人才的。斯坦福大学鼓励创新、创业和有独特想法的人，就营造了有利于企业家成长的环境。
     当然，除此以外，企业家的成长还与他自身的内驱力（如对财富的追求、对做强做优做大企业的追求）、天赋和人生经历有关。我们经常讲企业家要有“三力”，即对未来有洞见力、对客户需求有洞察力、对人性有洞悉力，这都不是大学仅通过知识传授就可以培养出来的，它跟人的天赋和人生经历密切相关。像我自己虽然是做测评出身的，但在选择合伙人时从来就不用测评工具，就是凭直觉、凭业绩来选择合伙人,这比用测评工具来选拔合伙人有用得多。测评分数高的人未必具有企业家精神，企业家精神就是创新、敢担风险这些特质，还要有洞见力、洞察力、洞悉力。
     这个世界有两个规律是要遵守的，一个是自然规律，一个是人文规律。人文规律最本质的还是人性，是人的成长规律,尊重人文规律就是对人的成长和发展规律的尊重。
    
企业家和职业化人才不一样
记者：您说过余承东如果按华为内部任职资格体系来衡量是当不了企业家的，但任总凭直觉破格起用了他，实践也证明了任总的眼光。
彭剑锋：华为的任职资格体系对职业化人才是有效的，职业化人才要走“之”字路，但企业家型人才和顶尖技术创新人才一定要“坐火箭”，一定要破格，这两类人才不一样，不能放在一个评价体系里。
    
求全责备者不适合办企业
记者:创新精神是企业家精神的主要内容之一，科学家当然具有创新精神，但您为什么对科学家办企业不是很看好？
彭剑锋：科学家与企业家的创新精神是相同的，但也有不同之处：一是企业家在经营企业的时候，承担风险的能力比科学家强,对未来投入的“赌”性强。二是企业家有灰度思维，黑白叠加是灰度，而科学家是黑白二元对立思维。三是在对人的管理上,企业家更有包容性,而科学家办企业最大的问题就是求全责备、追求完美，往往形成不了团队，所以企业做不大。
    
领导力包括继承领导力
记者:在您所熟悉的企业家中，最具领导力的人是谁？
彭剑锋：所谓领导力的判定最终要看结果，企业家能够成就世界级企业就说明其具有一流的领导力。企业是以成败论英雄的，领导力也是如此。不管是任正非、宁高宁、何享健，还是柳传志、张瑞敏，他们都是具有领导力的企业家。
     不过仅从“收放自如”来讲，除了任正非、宁高宁外，我还是比较倾向美的创始人何享健。因为他善于授权，能够做到工作与生活的平衡。在工作中他只抓主要的，该放权的放权；在生活中能够每天十点上床睡觉,每周有两天时间去打高尔夫球。而且他也是唯一一位中国第一代企业家中把接力棒顺利地交给职业经理人的企业家，他选方洪波做接班人就选得很对、选得很好。所以我们说的领导力包含两个方面，一个是现实领导力，还有一个是继承领导力。
记者:或许是忙的缘故，有些企业家没怎么认真地想过权力传承的问题，但这个问题又不能回避，而且想回避也回避不了。
彭剑锋：所以从这个角度来讲，何享健是做得最完美的。除了任正非、宁高宁，企业家中现实领导力与传承领导力最强的就是何享健。
    
股权设计要利于未来的公司治理
记者：企业的股权设计得不好会给企业带来先天不足，甚至会影响企业家的命运。所以有的企业家在要不要吸引外部投资的问题上很纠结，一方面他确实需要通过融资来发展企业，同时又担心大股东多了会使他失去对企业的控制。您对企业的股权设计有深入研究，这个问题如何解决？
彭剑锋：解决这个问题无非是这几种方式：
     第一种方式就是采用AB股结构，中国股市目前还未采用这种结构。如果允许有这种结构，就赋予了创始人对企业的绝对控制权。就像阿里巴巴一样，孙正义虽然是阿里最大股东，但是他要把自己的投票权授予一个“信托基金”，再由“信托基金”将这个权力授予马云，这样的话，马云的整个高管团队股权虽然只有百分之九点几，但是其对公司的投票权却超过了70%，这就实现了对创始人马云与他的永久合伙人蔡崇信的控制权的保护。我相信未来中国股市也会采用这种同股不同权的AB股结构，可以保护创始人对企业的有效控制，这是最规范化的。
     第二种方式就是实行相对控股，即把股权分得非常散，就是对其他股权进行稀释，谁都没有话语权。最后企业还是由创始人掌控。总之，要么你绝对控股，要么把股权稀释得像华为那样。如果企业家确实要引进大股东，也不要引进单一大股东，而应多引进一点大股东，因为单一大股东很容易对公司的控制权产生想法，他的心态会不一样。比如引进10个持股3.5%的股东，他们就形成不了对企业的控制权。
记者:如果有的股东想控股怎么办？
彭剑锋：如果单个股东持股想超过35%就不要让他进来，企业可以去找那些愿持股3.5%的，总会有这种投资人进行投资。企业家要做选择，不能谁给的钱多就引进谁，要考虑引进的投资者应更有利于未来的公司治理。企业家要看投资者的目的是什么，他如果只是追求投资回报也没问题，但如果他就是想控制企业就不可接受。
记者:股权设计也是公司管理体系中的问题。柯达、摩托罗拉、GE等都拥有成熟的管理体系，但它们都走下了神坛，于是有人提出“一个企业不管是人治，还是法治，企业家的作用都举足轻重”的观点。这个观点您怎么看？
彭剑锋：我说过企业家是企业成长的天花板。一个企业能做多大，能走多远，取决于企业家的追求、胸怀、境界，取决于企业家的领导力。所以从这一点来讲，企业家在任何时候都是企业成长的第一驱动力。任何一个企业哪怕它的管理体系再成熟，这个体系永远是排在第二位的，企业家精神和企业家的经营思想，永远是第一位的，经营永远大于管理，管理是为经营服务的。我们虽然批判机会主义，但是一个企业还是要狠抓大势，顺应大势，还是要抓机会，这与我们批判的机会主义是两回事。■

彭剑锋
华夏基石咨询集团董事长、创始人，中国人民大学教授、博导，中国著名管理咨询专家，清华大学、上海交通大学等多家知名大学EMBA教师。曾任《华为基本法》起草小组组长，先后被聘为华为公司、TCL集团、六和集团、美的集团、新奥集团等企业的高级管理顾问，并担任中国人力资源开发研究会常务副会长兼企业人才分会会长,中国企业联合会管理咨询业委员会副主任委员。