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    理论前沿    
  中韩企业人力资源管理实践比较研究(2019-09)  
企业管理杂志 发布时间:19-11-28        
   

文/姚继东  刘湘丽  申文霞



【内容摘要】本文基于人力资源捆绑理论,通过访谈和问卷调查,比较分析了中韩企业人力资源管理实践及其对员工组织承诺影响的异同。研究发现韩资企业的人力资源管理实践相对充实并且匹配性较高,员工组织承诺度也相对较高。中资企业应该进一步完善制度细节、增强制度间匹配性,使人力资源管理制度的激励效应得到充分发挥。

【关键词】人力资源管理实践  组织承诺感  中韩比较

     人力资源是企业最重要的资源。改革开放40年以来,中国企业普遍建立了现代人力资源管理制度。但是,一些企业只是有了人力资源管理制度的形式,并未在具体实践上下功夫,制度措施之间未形成协调匹配的关系。这在很大程度上制约了人力资源管理效应的充分发挥,削弱了员工的组织承诺,不利于组织绩效的提升。因此,如何使人力资源管理实践更加充实并具有协调性,充分发挥出协同效应,增强员工组织承诺和提升组织绩效,是中国企业亟待解决的课题。
     从历史文化传统来看,中韩两国在文化习俗、思维方式等方面存在着一定的相似性,但两国相异的社会制度及各具特点的文化环境又使得两国企业组织的人力资源管理呈现出一定的差异性。研究中韩企业人力资源管理实践之间的异同,不仅有助于验证人力资源管理中的普遍规律,而且也有利于明晰中国企业的优势与不足。
     本文基于人力资源捆绑理论,通过访谈和问卷调查,比较分析中韩企业人力资源管理实践及其对员工组织承诺影响的异同,探讨差异产生的原因,在此基础上提出改进中国企业人力资源管理实践的途径和方法。
       
一、研究思路与方法
     人力资源管理实践是由一系列相互联系、相互作用的制度与管理行为组成的。人力资源捆绑理论认为,相辅相成的制度与管理行为构成整合、连贯、内部匹配的系统,使得作为系统的人力资源管理实践相比于单一实践对绩效结果产生更积极的作用(Appelbaum,2000)。选拔晋升、薪酬激励和培训开发措施之间具有互补效应,不仅向员工提供工作平台,激发员工工作动机,还帮助员工提升工作能力(李燕萍,龙玎,2014)。综合实施这三方面的措施,有助于增强员工与企业之间的长期互益关系,提高员工对企业的认同感与归属感,即组织承诺(Appelbaum,2000)。
     作者基于以上理论,分别根据Collins 和 Smith (2006)以及Allen和Meyer(1990)编制了人力资源管理实践问卷和组织承诺问卷。人力资源管理实践由选拔晋升、薪酬激励和培训开发措施组成。组织承诺问卷由情感承诺、持续承诺和规范承诺组成。并且选择了三家中资企业和三家韩资企业进行问卷调查和访谈,三家中资企业中有两家为国有控股企业,一家为民营控股企业,三家韩资企业均为韩国独资企业。访谈依据事先制定好的访谈提纲进行,内容包括请公司介绍选拔晋升、薪酬激励、培训开发方面的相关措施,以及有哪些措施有助于增强员工对公司的认同感和归属感等。调研收到中资企业有效问卷130份,韩资企业有效问卷149份。
       
二、研究发现与讨论
1. 中韩企业人力资源管理实践与组织承诺的异同
     调研结果显示,中韩企业对于选拔晋升、薪酬激励和培训开发都非常重视,建立了相关的规章制度和管理系统,实施了具体措施,并获得了员工的一定认同。但比较人力资源管理人员及员工填写的人力资源管理实践问卷不难看出,中资企业员工所感受到的人力资源管理实践效果相对于管理政策和管理者的期望尚有差距,而韩资企业中这样的差距则不太明显。
     比较来看,在选拔晋升和培训开发方面,韩资企业的措施充实程度以及措施间的匹配性要好于中资企业。此次调研的中资企业虽然强调员工的职业发展,但是并没有建立起明确的机制,政策措施中带有一定的随机成分,存在着培训计划、培训内容安排较为随意,“传帮带”制度难以系统化等问题。而韩资企业则制定了较为详细明确的制度规定,三家韩资企业的人力资源管理人员都着重指出企业“内部接班人”制度的重要性。这些企业注重员工的内部培养、内部选拔,为不同类型的员工开辟适合其职业发展的通道和晋升空间,并配备了规范完善的培训制度,所有培训都有详细的过程监控和反馈评估。
     调研结果还显示,两国企业人力资源管理实践都对员工组织承诺带来积极影响,从而验证了人力资源管理实践对员工组织承诺影响的普遍性。但韩资企业员工的组织承诺感略高于中资企业员工。组织承诺感体现了员工对于组织的认同感和归属感,以及愿意留在组织继续工作的意愿。该结果表明韩资企业员工对企业人力资源管理实践的认可程度高于中资企业。
2. 中韩企业人力资源管理实践对员工组织承诺影响比较
     研究表明,不论是韩资企业还是中资企业,单项人力资源管理实践与员工组织承诺之间均具有正向关系。但研究同时显示,三项管理实践作为整体对于员工组织承诺的效应要高于单个管理实践的效应。这说明人力资源管理实践的匹配性对于提高员工组织承诺非常重要。相对而言,韩资企业无论在人力资源管理实践作为整体与组织承诺的相关性,还是三个单项与组织承诺之间的相关性均高于中资企业,反映出韩资企业不仅重视单项管理实践的作用而且也重视管理实践之间的协调性。访谈表明,基于绩效的选拔晋升、公平并有竞争力的薪酬激励和系统化的培训开发措施组合起来,对员工组织承诺产生协同激励作用。一是基于绩效的选拔晋升让员工感到努力就有未来、有机会,从而产生了留在企业的意愿。二是公平并有竞争力的薪酬激励通过肯定员工价值、强化员工与企业间利益联系,增进了员工对企业的依赖性。三是系统化的培训开发提高了员工的能力,为其施展才能、取得高绩效奠定基础,从而进一步巩固了员工扎根企业的意愿。因此,人力资源管理系统具有内部契合效应,与人力资源管理某个方面的政策措施相比,将多项政策措施配合使用,能够更有效地激励员工,提高员工的满意度,带来高的组织承诺感。
3. 中韩企业差异原因探讨
     中韩企业在人力资源管理实践与员工组织承诺相关性等方面的差异,在一定程度上反映出了中韩企业管理水平的差距,表明韩资企业相对更加注重完善制度细节及其匹配性,从而提高员工对企业的认同感和归属感。造成这种差异的原因可能与企业所处的劳动力市场、企业发展阶段、企业文化三方面因素有关。
     第一,韩资企业在中国劳动市场获取人力资源的难度大于中资企业,因此吸引和留住员工的动力相对大于中资企业。在华韩资企业的人力资源本土化程度在很长时间里普遍不高,难以招聘和留住优秀人才一度成为韩资企业经营方面的主要问题。但是随着中国由“世界工厂”转变为“世界市场”,韩资企业对中国市场越来越重视,近年来在人力资源管理方面做出了积极改进。此次调研的韩资企业均在近些年将关键岗位置换为本土人才,并结合授权、培训、薪酬激励等政策,积极吸引和留住本土人才。可以说这些积极努力在本研究中得到了证实。相比之下,此次调研的中国企业大都为国有企业,在获取人力资源方面具有竞争优势,因此吸引和留住人才方面的动力相对较小。
     第二,调研中的韩资企业均为历史悠久的大企业,其人力资源制度和相关措施比较成熟,各个环节相对协调,因此对员工组织承诺度产生的效果相对显著。而中资企业中两家为国有企业,受传统管理体制影响,人力资源管理机制相对僵化;另外一家为民营企业,虽然对市场反应灵敏,但发展历史相对较短,制度建设还不完善。这些因素都在一定程度上影响了人力资源管理实践对员工组织承诺的效果。
     第三,韩国企业受本国独特文化的影响,其人力资源管理表现出鲜明的本国特色。其充分接受与消化了美国与日本的人力资源管理模式,同时受到儒家文化的影响,尊崇等级观念,权力高度集中,韩国人愿意努力工作,员工对企业有一定的忠诚度,重视集体荣誉,企业员工责任感强(赵曙明等,2002)。独特的文化对韩资企业员工的组织承诺度可能有一定的强化作用。
       
三、研究结论与启示
1. 完善晋升机制,多种激励方式并存
     调查结果显示,在选拔晋升方面,韩资企业员工所感受到的人力资源管理效果明显高于中资企业员工,这说明中资企业在员工的选拔晋升、职业发展路径方面尚有改善的余地。有必要加强内部晋升机制建设,将机会多留给企业内部的员工,结合对员工职业发展路径的设计,研发每个阶段的培训计划,让员工明确可以到哪里去,如何到那里去,达到目标后能得到哪些方面的成长,获得哪些物质及职位方面的改善。要使员工从入职开始就明确今后的职业发展路径,在目标管理的牵引下,激发其自主性和积极性。
     另外,既然薪酬激励措施与员工的组织承诺感息息相关,组织还应重视采用多种激励方式留住员工。除了基于绩效考核的工资奖金制度外,比如员工持有企业股票、轮岗制度以及适当的精神奖励等。特别是对于知识型员工来说,薪酬等外在的激励措施所起的作用是有限的,他们更看重是否能得到足够的尊重、企业是否能够提供足够的个人发展空间。
2. 完善培训开发制度
     调查结果表明,培训开发实践措施与员工的组织承诺感之间存在显著的正相关关系。除了个人职业发展之外,员工是否能从组织中学到知识与技能,使个人的能力获得进一步提升也是影响员工是否愿意继续留在组织中工作的重要因素。虽然我国企业组织了相对丰富的培训内容,也有自己的一套培训系统和制度,但对于培训过程的监控以及后续的反馈评估尚不完善。这样容易造成培训效果难以检验,无法与绩效考核有效联系,从而使培训流于形式。
     因此,我国企业要建立完整的人才培养体系,根据不同的职务类别、工作范畴、人员特征开展具有针对性的培训,同时从培训过程到反馈评估进行严格的把控,确保培训的规范性和有效性。
3. 发挥人力资源管理系统的协同效应
     我国企业应采用能够反映员工情感,增加员工安全感并注重员工长期发展的管理模式来激发员工的积极性和责任感,使员工认同企业的目标和管理理念,构建员工和组织双赢的管理模式。在此基础上,设计实施选拔晋升机制、培训开发和薪酬激励等措施,使之相辅相成、协调一致,发挥协同作用,提升员工对组织的承诺感。■


本文系2017年北京市高等学校高水平人才交叉培养“实培计划”项目的阶段性研究成果
主要参考文献
[1] Appelbaum, E., Bailey, T., Berg, P. and Kalleberg, A. L.Manufacturing advantage: Why high performance work systems payoff. Cornell University Press, Ithaca, 2000.
[2] Collins G J,Smith K G.Knowledge exchange and combination: the role of human resource practice in the performance of high-technology firms, Academy of Management Journal, 2006,49.
[3] Allen,N,J & Meyer,J.P. The measurement and  antecodents of affective, continuance,and normative commitment to the organization. Journal of Occupational Psychology, 1990,14.
[4] 李燕萍,龙玎,国内外高承诺人力资源管理理论综述及其运用研究.科技进步与对策,2014(4).
[5] 赵曙明,武博,美、日、德、韩人力资源管理发展与模式比较研究.外国经济与管理,2002(11).
作者单位
姚继东 申文霞 北京城市学院
刘湘丽 中国社会科学院工业经济研究所
栏目主编 程丹丹
 

 
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