编者按：管理需要逻辑，管理者需要逻辑领导力。该系列文章通过案例分析的方式，从理念到工具深入探讨了“逻辑领导力”这个话题。欢迎大家关注，并参与讨论。

为什么同样的资源、同样的团队，换了“一把手”之后执行力会出现天壤之别呢？

文／李新久

管理需要逻辑，管理者需要逻辑领导力
管理逻辑是管理活动推进的步骤以及这些步骤之间的关联与作用。什么是逻辑领导力？我们先思考一组问题：
问题一：IBM蓝色巨人在1991〜1993年连年亏损，陷入困境。1993年郭士纳担任CEO，从1993年到2002年，IBM市值从290亿美元上升到1680亿美元。郭士纳如何让“大象”跳舞？
问题二：创业者伍柏转行做实体，投资生活用纸。企业资金实力雄厚，融资渠道广，收购了上游两个木浆厂，建设了三个造纸基地，七个后加工基地，线上线下同步布局全国销售网络。由于入行时间短、发展快，HR从行业龙头企业高薪挖人，这些挖过来的人才在原单位都表现卓越，但加盟伍柏公司后，很多人工作一年就无奈离开，留下的人员压抑苦闷、士气低落。HR非常苦恼，钱没少给，舞台又很大，人才怎么就发挥不好呢？公司上下游布局战略成功，可运营效率低下，几年来都在亏损。
问题三：一家纸板厂生产的纸板经常出现弯翘的质量问题，就是纸板向一侧弯曲，影响印刷，变成废品，该问题长期得不到解决。公司今年外聘的管理顾问郑老师只问了三组问题，生产部长就解决了纸板的质量问题。
郑老师的三组问题是：
1.弯翘的形式是什么？是向里侧弯翘还是向外侧弯翘，或二者均有？有规律可循吗？
2.所有的产线、班组的产品都出现弯翘吗？与产线设备、班组作业是否有关联？
3.所有产品都存在弯翘吗？是否与特定产品存在强关联？是否与使用的原纸有关？
问题四：HR新招的事业部总经理徐刚第一次向老板做专题汇报，老板耐心听完，却没听明白徐讲了什么，于是问了两个问题。会后，老板令HR解聘了徐刚。
管理活动中，存在诸多类似现象与问题。这些现象与问题背后的共性是什么？我们进一步分析：
问题一，郭士纳接手严重亏损的IBM，调查发现仅广告商就有60多家，费用高且展示的企业形象、产品形象和诉求相冲突，类似问题在IBM普遍存在。郭士纳从运营费用支出层别开始，通过同类费用汇总分析及分析这些现象背后的组织文化、产品、服务、组织结构与流程存在的问题，找到了IBM亏损的根源。IBM业务遍布全球，员工有40万人，是一个庞大且复杂的组织，郭士纳强大的变革能力首先源自其强大的逻辑思考力和透过现象看本质的能力。
问题二，伍柏用随机应变的生意思维管理复杂度极高的快销品企业。复杂的企业管理需要系统性思维与科学管理技术，伍柏的指挥工作缺少系统性、连贯性和层次性，经常越级指挥，混乱的指挥让属下无从适应。这一切源自伍柏缺少系统策划、层别细节和协同推进的意识和能力。其下属在无所适从中，要么离职，要么苦守。
问题三，生产部长顺着郑老师提出的问题对一年来的弯翘投诉进行分类统计，发现弯翘与使用的原纸含水量、纸板层数强相关，这就是问题的症结。工艺方面加强原纸水分管控，困扰多年的弯翘问题就被轻松解决。原来问题是一个结果、一种现象，弯翘是伪问题，弯翘产生的原因才是真问题。但是，生产部长不知道如何将结果、现象分层别，进行结构性分析，自然找不出真问题。界定问题容易，将问题进行结构化拆解比较困难，需要理解现象背后的结构与联系，即逻辑。
问题四，徐刚第一次对近期工作进行主题汇报，老板听不懂其对现状的分析和解决措施之间的联系，行动措施之间又缺少协同，徐刚谈到很多细节，但未能从细节中分析归纳出关键的真问题、关键措施和制定清晰的推行步骤。老板扔下话“没有思路和逻辑的管理者，能胜任工作吗？我听他的报告感觉很累，不知道他想表达什么？还是让他走吧。”徐刚的总结报告对目标与现状的差异、措施与问题的联系缺少层别，没有明确主题，将事实、现状、结果、原因、看法、主张、措施等混为一团，自以为说清楚了诉求，可是老板听不懂。徐刚被解聘源自思维混乱，内容逻辑不清。
管理活动中，人们习惯于想当然，凭直觉开展工作，缺少系统性与协同性。面对环境变化、复杂的组织管理、顽固性问题，习惯在错误的地方拼命使力或束手无策。
没有逻辑，不能称之为科学。按管理实践总结提炼的管理科学作指导展开管理步骤，及这些步骤之间的关联结构与相互作用，就是管理需要的逻辑。逻辑领导力，就是管理者在开展管理活动中展现出的结构性、整体性、系统性领导行为的能力，透过现象抓本质以及系统策划、分步实施、协同推进的能力。
管理逻辑构成逻辑领导力的内涵，管理者培养逻辑领导力需要学习和理解管理逻辑，掌握层别法、流程图、过程方法、系统方法、平行思考与多维思考、逻辑树等管理技术，并将管理逻辑和逻辑领导力二者结合，融会贯通成自己的逻辑思维，进而发挥出管理的神奇力量。

如何培养逻辑领导力？
混乱行为的背后是思维混乱。混乱，是管理工作事倍功半的主因，是执行力、战斗力、效率的大敌。如何避免混乱呢？换句话说，如何培养逻辑领导力？
第一，建立逻辑思考的意识，将其作为一种重要意识和关键能力。没有觉知就不会产生行动，觉知是行动的开始。
第二，培养逻辑思考习惯。凡事思考是真问题还是伪问题？解决步骤是什么？这样做会对哪些方面产生什么影响？如果调整步骤或换一种方法，效果会怎样？在大脑中建立思考的“我”和质疑的“我”，用质疑的“我”去批判思考的“我”。
第三，阅历。郭士纳作为外行“空降”到IBM，其成功源于他的卓越领导力和逻辑领导力。事实证明，外行领导内行走向成功，更需要专业之外的力量。实践与阅历很重要，有些事情没有经历，就不会有体会，更不会有思考与想象。郭士纳丰富的阅历是他铸造商业传奇的基础。
第四，刻意练习。当下，技术颠覆商业，思考、学习管理逻辑以及培养逻辑领导力，对各级管理者来说尤为重要、紧迫。问题三、四、五中的当事人就是缺少逻辑方面的意识与刻意练习。在接下来的文章连载中我们一起练习吧！ ■