不要高估管理对于企业当下的作用，但也不要低估管理对于企业未来的价值——这应该是四海带给家具行业的最大财富。

文/饶润平

关键词：四海家具  内涵式发展  阿米巴  柏明顿

     十多年前，许多经验派人士都认为家具行业不太可能产生大企业，因为家具太个性化、私人化，企业终究会在流程化、标准化、规模化与品牌化上遇到瓶颈。
     十多年后的今天，随着全友、欧派、顾家、尚品等诸多年营业额或市值过百亿元级品牌的崛起，似乎需要重新认识家具行业。
     纵观中国家具品牌的发展路径，我们会发现：成功的家具品牌中不乏经营上的高手，甚至只是靠营销、机会上的捕捉，而不是靠管理取得成功。
     这也不难理解，因为过去的三、四十年，中国企业发展的主旋律是外延式增长，这种模式必须依靠经营驱动。但经营要走得更远，还是需要管理来夯实基础——这是许多家具企业都需要补上的一课。所幸在家具行业以经营为主导的外延式增长潮流中，还有着以中山四海家具制造有限公司（简称四海家具）为代表的从管理走向经营的内涵式发展之路。
    
时间的玫瑰
     需要强调的是，把四海家具定位为内涵式发展的代表，并不意味着其他家具企业的生产效率就一定比四海低。据相关公司的年报数据显示，2017年度顾家、欧派、尚品的人均产值分别达到62万元、54万元、31万元。而业内一位资深人士透露，四海家具同年度的人均产值（按出厂价格计算）仅为28万元左右。
     考虑到高端家具的终端价格一般为出厂价的2.5倍，同时假设终端商同样“对半赚”，那么四海家具按终端价格口径统计的人均产值应在28万元〜49万元之间。但即使是这样，四海家具的生产效率也只是高于尚品、全友及多数家具企业，而不太可能高于顾家、欧派等顶级品牌。
     从消费者品牌感知角度来看，由于在渠道、传播上的长期低调与守势，无论是四海家具的企业品牌，还是旗下的卡芬达、奥卓、十二橡园等产品品牌，相比于顾家、欧派、全友、尚品等，充其量只是一个“沉默的小伙伴”。
     “四海家具在大众消费领域没有什么声音，但在家具行业，只要提及四海，很多人都有一种发自内心的尊重。在产品质量标准引领、生产管理控制以及企业文化的包容性等方面，四海家具一直都在领行业之先。”一位曾经深耕家具行业的媒体记者如此评价四海。
     品牌是时间的玫瑰。从1971年在香港创立，到后来扎根广东中山，四海家具已经历近50个春秋的市场历练。据统计资料显示，我国民营企业的平均寿命为3.7年，超过10年的民营企业不到总数的20%，活过50年且仍能保持旺盛生命力的民营品牌，绝对是难能可贵的“老字号”。从某种意义上来说，四海家具可谓中国现代家具发展的缩影。
     早在1990年代中期，四海家具在行业内率先引进ISO9000国际质量管理体系认证。在那个家具产品供不应求的时代，此举可谓家具行业在产品质量控制领域最早的“吃螃蟹者”。而作为全球三大生产管理理论中的两大理论——TOC（瓶颈理论）与精益生产，也早在十多年前就相继引入四海家具并一一落地实施。
     值得一提的是，四海家具目前已全部按照室内人造板排放的E0标准进行生产。这个标准规定的甲醛含量≤0.5mg/100g，其苛刻程度远高于国家强制执行的E1标准（甲醛含量≤1.5mg/100g）。而为了达到这种高标准，四海家具每年在板材上要付出高于行业平均成本20%的额外代价。
     四海家具最值得炫耀的还是“人”。走进四海家具总部与工厂车间，随便问问，就会发现许多都是“老四海人”。比如在四海家具工厂干了14年的品质总监萧先生、在公司总裁办干了整整20年的秘书李女士、在公司国内营销部服务整整30年的姚女士等等。据统计，四海家具发展的高峰期即2014年前后，在四海家具工作10年以上的员工占员工总数的30%、满20年的员工占员工总数的10%。
    
阿米巴激流
     正是这群不离不弃的老四海人，为四海家具“管理驱动”的企业文化注入了信任、规则、秩序、稳健、默契、有机、弹性的基因。也正是这些基因，让四海家具在以往的品牌竞争中保持了一种“闲庭信步”的从容：当别人把重心放在机会捕捉、资源获取与规模效益时，四海家具一直偏重于专业专注、资源整合与效率提升；当行业盛行狼性攻击、零和博弈、快速扩张时，四海家具依然把内敛含蓄、谨慎稳妥、秩序井然放在第一位。
     即使是在2008年全球金融危机爆发、家具外销遭遇寒冬时，四海家具依然保持了一贯的增长惯性。只是到了2015年前后，因为年久日深的自足与自适，又碰上外部环境的急剧变化，一向四平八稳的四海家具开始面临诸多挑战、冲突与挣扎。
     “四海家具讲究家庭文化氛围，股东最多的时候有250人，这种文化是其发展的原动力，但渐渐地也出现了消极的一面。”四海家具行政副总裁何晓媚说，许多员工感受不到外部环境压力，安于现状，狼性文化不足、经营意识淡薄、学习积极性不高，企业增速逐年放缓。“这种现象之前只是‘温水煮蛙’，上上下下都没十分在意。但到了2015年，我们发现，以前一直很好卖的四海家具，销售上也开始旺季不旺了。”何晓梅表示。
     正是在这个时候，旨在让“人人成为经营者”的阿米巴被引进了四海家具。“早在2012年，四海行政总裁何志雄就有幸参加了稻盛和夫在北京的‘活法’讲坛，回来后就开始边做边学，从财务的角度搞独立核算。”何晓媚说：“因为缺少变通与系统思考，有一段时间走进了误区。我们刚开始引入阿米巴时，实际上做的只是成本核算，而且只是工厂部分的核算，用于核算的数据也不准确，员工参与的积极性不高。最后，我们想到了找外援来协助。”
     以广州柏明顿管理咨询集团首席顾问胡八一博士、资深顾问吴志华为首的一群中国式阿米巴咨询人，于2015年12月走进了四海家具。“四海家具的问题主要在于经营，但经营上大刀阔斧变革又与四海向来的企业文化、管理文化不适应，所以我们最后开出的是‘从管理走向经营’的渐进式变革‘药方’。”吴志华说，柏明顿主要为四海家具做了三件事：一是基于市场与客户研究，对四海的业务战略作了重新分析、梳理与明确；二是组织扁平化、责权对等与明晰化、人岗适配及人员整合与优化；三是在前两个动作的基础上，划小核算单元、内部交易与定价核算等。
     四海家具以前的业务主要靠外部渠道驱动，在营销上一直比较保守。正式实施阿米巴后，四海家具的工程与固装两大直销板块得到了进一步强化与突出，组织流程再造也以此为准绳。战略与组织设计完成之后，“休克性疗法”便开始了：全体员工首先全部下岗，然后再重新竞聘上岗。
     最终，四海家具的组织层级由九级压缩到五级，没有了副总岗位；七家工厂整合为四家，公共职能人员也因此减少；原来很多单独的岗位如车间技术员、生产管理员、计划人员等，也实行了合并兼职。压缩的同时，调整优化也同步进行。比如公司国内市场总经理姚女士，原来管理着整个国内销售市场和工程，后来就只负责工程开拓，由一个管理型老总变成了实际意义上的“特种兵”。
    
经营的春天
     “我感觉自己被抛进了大海，一切从零开始。没有销售工具，自己一点一点地摸索着做；没有可借鉴的案例，就在老客户基础上，参考网上的资料，一步步地修整。”姚女士说：“受益于四海品牌长期以来形成的口碑效应，折腾了半年之后，我终于开发了第一个开发商客户。对方一下子就订了四海400多套高端别墅家具——成就感一下子就有了，工程部开始发展起来，人员从当初的我一个人发展到了现在的十多个人。”
     2016年，四海家具成立了固装板块事业部，一方面依托前端门店与经销商接单，另一方面自建营销队伍。“后来考虑到成本投入风险以及没有合适的人才来牵头，就做了个妥协：固装事业部只是名义上的，只有安装、工程和工厂部分，没有营销职能。”吴志华说：“这个事业部刚开始还是按照‘成本巴’来算计，比较保守，但慢慢也开始在向‘利润巴’方向演绎，许多员工都有了成本、利润意识。”
     由于方向精准、人员整合到位，尤其是对每个职位、每个人的权责利作了重新量化，一年后四海家具的人均效率大大提高。同时，两个“种子板块”都开始有了起色。但阿米巴是一个持续的过程，柏明顿专业团队于2016年12月退出后，四海人自己开始在阿米巴路上继续前行。最新资料显示，从阿米巴实施以来的2016到2018年，四海家具按照出厂价计算的人均年产值从19.4万元提升到28.2万元。尤其是工程板块，营业额迅速上升到整体业务量的10%，而固装板块年营业额也达到3800万元。
     “实施阿米巴后，确实在降本增效方面业绩明显，员工的经营激情也开始高涨，同时有效地支持与辅助了公司战略。但我们的阿米巴做得还不够理想，主要是阿米巴道行太深，我们也还在边做、边学、边悟；同时，人才培育有一个时滞效应。”何晓媚说：“加上房地产市场波动、内需不足、互联网渠道兴起等外部环境的影响，我们的反应还是不够快。但不管怎样，阿米巴这条路，我们还是会一直走下去，下一步将加大经营创新力度、资源整合力度以及人才培育与引进的力度。”
     令人感慨的是，阿米巴在四海家具落地过程中，许多老员工因竞聘不到岗位或业绩达不到要求，纷纷下岗或离开四海，其中包括公司部分高管的亲属，行政总裁何志雄也主动退居二线。所幸的是，在人员分流过程中，一些员工从后台茁壮成长为一线“英雄”。“听说稻盛和夫的阿米巴不以裁员、甚至不以业绩考核为目的，四海家具目前所处的环境及自身条件，还不能完全做到，需要我们继续努力。但一些老员工离开后，公司投入了一些创业启动资金与资源，帮他们在各地做起了经销商，变成了四海‘子弟兵’，这样的人目前有十多位。”何晓媚补充道。
     种种迹象表明，在四海家具落地的是一种“轻阿米巴”模式，与稻盛和夫的阿米巴不完全相同。毕竟，南桔北枳，时空背景不同，阿米巴模式也需要因地制宜地作出相应改变。但万变不离其宗，四海家具始终遵循了阿米巴的本质，即通过员工责权利的不断精细量化考核，一步步地完成对员工身份、权利以及功能角色的塑造。
     这一点也得到了胡八一博士的认同：“企业要实现可持续发展，最终还是要让员工成为企业的一个有机细胞，让企业成为和谐社会的一个社区，而不仅仅只是效率的机器。经过阿米巴改造，人人成为主动性、创造性、责任担当的个体后，企业哪怕成长缓慢一些，成为不了‘五百强’，但至少可以活上五百年。虽然我们不要高估管理对于企业当下的作用，但也不要低估管理对于企业未来的价值——这应该是四海带给家具行业的最大财富。”■

作者单位 广州柏明顿管理咨询集团