每一位企业高管轻松笑容的背后，都是咬紧牙关的灵魂。《一位总经理的成长手记》系列，记录了一个“草根”依靠自身努力，一步步逆袭成为总经理的经历。他在从基层到总经理的每一个晋升阶段，都经历着职场中不同的困惑、瓶颈和挑战，在一次次的教训和反思中，逐渐领悟了职场的生存逻辑。
——编者

 

文／宋子义

自从生产经理借调到集团的另一分厂后，生产的重担几乎全压到了生产副经理李刚身上。就在他焦头烂额、穷于应付之际，集团的副总裁和营销老总带着公司最大的客户魏老板来厂查看订单情况，李刚全程陪同。
看着成品库中大量的库存，却不是发货急需的产品时，魏老板皱起眉头，说：“这些年来，我一直从咱们这边进货，其他厂家给我供货的时间缩短了1/4，我都没有同意，你们也知道没有需要销售的产品对经销商意味着什么。我们合作有七八年了，贵公司再这样下去，我也吃不消！咱们交情归交情，生意归生意，旺季马上来临，秦总、杨总，您二位说我该怎么办？”
“魏老板您放心，因为订单延误的问题，我们已经调整了生产管理班子，我们一定会全力以赴，超越竞争厂家，请魏老板再给我们一点时间。”集团副总裁扫了一眼李刚，信誓旦旦地保证。“魏老板给我们三个月的时间，我们一定不会比别人差。李刚经理是公司的青年才俊，他对所有的生产环节都非常熟悉。”营销杨总马上附和。听到他们的谈话，李刚苦笑。生产经理的借调，与订单交期“八竿子打不着”，而自己是被“赶鸭子上架”，其实自己只是一个仅工作三年的“菜鸟”。李刚知道，这次他面临的是要么被认可升职，要么在这里的职业生涯从此画上句号。
李刚暗下决心，既然公司将这一摊子交给自己，自己就没理由退缩。他一有时间就跑到车间找主任、班长和重要工序的员工探讨、深入交流，有一次想着想着竟撞到了办公室的墙上......经过集思广益，李刚总算找到了解决办法。这也是很多订单式企业普遍存在的通病。
第一是派工计划问题。派工计划一直是按订单汇总后下达，没有结合成品库存和滞存订单，有限的产能在忙于应付不断下发的新订单，加上订单变更和同规格批量化制造的原因，导致订单交付的时间越来越长，“冗余”产品越来越多，而发货需要的产品还没有生产出来。有些业务员凭着与负责某工序的主管关系密切，出现“插单”现象，导致原有的生产计划更混乱。因此，派工计划应改为：当天订单规格+前期累积订单规格-剩余库存；同时堵住混乱入口，任何“插单”必须经过李刚签字同意，由自己来“得罪人”，才会彻底堵死这个口子。
第二是瓶颈工序的制约。目前，前处理和加温固化这两道工序是瓶颈工序，譬如，前处理工序问题主要在处理池清理不彻底，水量和配料没有严格按规定的比例、时间和温度等，导致后面喷塑时附着力不够，来回折腾。只要在前处理工序中加大工艺检查力度并对主管实行连带奖罚制度，情况就会有所好转。
在加温固化工序中，每批次时间构成为：上下料时间+升温约120分钟+固化约20分钟+冷却约90分钟，其中大多环节有节省的空间。譬如，由于固化炉设备老旧，加温过程中时常毁坏，面对炉内200°C的高温，无论上下料还是维修都靠自然冷却降温，达到常温后再开始作业，加上维修不及时等，导致更加拥堵，因此必须实施维修优先级，并采用洒水和排风扇等方式进行强降温，再穿戴防护设施在高温下提前开始，大约能节约1/4的时间；每次维修撤出的零部件几乎全需要打磨后再二次返工，比新零件多一倍的工作量，还占用瓶颈工序的时间，因此只要在每次开工前全部检修电热板、线路等，就能减少中途停炉的次数；有些零部件是在入库或组装时才发现不合格，实际上这种不合格在进入瓶颈工序前就已发生，导致本就紧张的瓶颈工序还要加工废料，因此需要质检前置；员工用餐时间与上下料冲突时，工作就被放下了......如果没有系统的方法，即使管理者积极性再高也没用，生产系统中的300多人，靠“盯”自然不现实。
他突然想到了李若谷治渠的故事：春秋时期，苟陂县一带有一条南北大渠，一到天旱，农民就在渠水退去的堤岸边种植庄稼，有的甚至将庄稼种到堤中央。等雨水一多，水位上升，农民便偷偷地在堤坝上挖口子放水灌溉庄稼，决堤事件经常发生。后来情况越来越严重，防不胜防，苟陂县的历代行政官员都无可奈何。每当渠水暴涨成灾时，官员便调动军队一面忙着抓人，一面去修筑堤坝。李若谷出任知县时，便贴出告示：“今后凡是水渠决堤，不再调动军队修堤，只抽取沿渠的百姓，自行修堤。”之后，再也没有人敢去决堤放水了......李若谷利用的是群体压力，迫使偷挖渠者不得不主动放弃。
李刚拟定了一个“交期月”方案：如果一个月下来，各车间出货率同期相比提升1/5，该车间每人都有生活物品的奖励，如果提升1/4，再增加1桶10KG花生油；五个车间获奖数超过一半，辅助工或其他岗位的员工才能享受奖品。但总出货率具有一票否决权，也就是自己车间的指标和总出货率指标是获得奖励的两个必要条件。无论各车间的业绩再好，但生产系统最终出货率未提升到此比例，员工也得不到奖励。这就意味着大家的业绩建立在表面处理车间的两道瓶颈工序的改善上，这样绝大多数的压力就会集中到表面车间的领导和员工身上，所有员工都变成了监督员。并且，提前买一部分奖品放到各车间的出入口，让员工上下班路过时都能看到，以此进行激励。
经过一周多的努力，这些措施成效显著，工序的平均效率比之前提高了29.3%。就整体效果来看，生产系统似乎在向良性转变，李刚感到很欣慰。随着员工对新工作程序的熟悉，估计这月出货率增长1/3没有任何悬念。
就在李刚正高兴时，组装车间的主任找来说，他们的存货积压告急，由于各车间效率提高，每道工序的积压件增加了很多，固化工序的积压工件减少了一段时间后又开始迅速增多。虽然整体效率提高了近30%，但出货率只提高了6.7%，每天不停地接到营销部门的跟催电话。李刚一下懵了，问题究竟出在了哪里？经过一次次探讨，终于找到了症结。
这套订单派工模式没问题，但导致失效的原因是各工序产能、工步不同，组装车间根据流水下来的部件组装好的产品，却不是发货急需的。李刚决定改用倒推法，对所有紧急发货的订单进行整理，对前三个订单所需工件一律贴红色紧急标识，作为最优先级加工件，跟单员每天跟进，滚动执行。
办法立刻见效，一周后，一天的发货量甚至是之前发货量的两倍多，数百个积压订单的出货时间已经由17天缩短为15天。李刚知道，即使现在有所改善，但随着旺季的到来，订单会越来越多，这意味着出货时间不但不会降，甚至会上升。就目前看，尽管最终出货率提高了13.8%，但这与整体效率提升29.3%并不匹配，哪怕提升效率最低的工序也超过了20%，为何出货率才13.8%？问题究竟出在哪儿？
经过几次会议讨论，都没得到明确答案。但他知道一定在某方面还存在问题。每次从车间走过，看到员工忙碌的身影，各工序的积压半成品越堆越高，李刚的眉头越皱越深。现在，甚至连新开辟的第二个半成品库的货架都开始堆满了。
当李刚从第一道仓库领料工序开始盘查原因时，豁然开朗：自己在用问题解决问题！看似紧急订单的问题解决了，但救火似的解决这些所谓的“紧急”订单，却让后续的订单也陆续变成紧急订单。他立即召开原料库库管员、半成品库库管员、领料工序的机加工车间主任、计划员和工艺员会议。将自己的想法提出来让大家讨论：
1.领料的错误。所有车间主任都对“工效”存在理解误区，认为员工不能闲着，各工序满负荷工作，工效就会最大。因此，哪道工序闲置，就设法增加员工的工作量将其充满。殊不知，做的这些所谓“常规件”，一是造成积压，二是干扰了正常订单计划。员工为了多挣计件工资，换一次模具就干一整天，导致完成的工件未必是订单急需的。当不同的工件“流”到组装工序后，组装的产品自然与订单脱节。如果不解决根据订单定额领料，入库产品与订单就永远不能同步；定额发放的频次问题，如果见到订单就下计划，一旦超过了当天的产能，必然又变成订单的“大锅饭”，因为各工序并不清楚“涌”到自己工序的众多半成品件，哪个急哪个缓，这数十个工序流转中会让偏差逐级放大，最终导致入库产品与订单的偏离；各工序工步的均衡问题，产出要根据均衡“流量”的需求决定，而不是由工序产能决定，这就需要调整工序间的工作量，否则员工不但忙闲不一，还会影响订单发货。
2.巨量半成品库存问题。为了员工“不闲着”，占用产能生产的很多零部件不得不报废，所有之前投入的人力、物力都化为乌有。譬如，有些零部件积压的时间甚至达五六年，产品都已更新换代好几次了，谁也说不清究竟还有多少没用的零部件。由于堆放杂乱，每次清点难度极大，连财务组织月度抽盘、季度盘点、年底清盘有时都不得不流于形式。本来管理者言之凿凿的“缓冲池”，也因这种“不确定性”，游离于派工计划之外，久而久之，因市场的变化和预测的不准确，逐渐走向报废。因此，必须对这些半成品库存全面清点造册，需要报废的立即走报废程序。这项工作可采取内部承包的方式，让那些想增加收入的员工利用下班时间分片承包，并在规定的时间内完成清点。同时，这段时间半成品零部件暂停入库。
3.生产、库存相配合的问题。半成品清点录入后，所有生产计划的BOM清单，都要结合“消化”这些半成品库存下达。
随着这些措施的实施，效果也逐步显现。在月底的最后几天，每天的出货量居然比“交期月”之前提升了3倍。效果还在持续改善，次月5日，“交期月”的核算结果是：月底的出货率提升了28.4%，当然全月平均出货率稍低，只是提升了21.6%。这已是历史最好成绩，也得到了客户积极地反馈。
但李刚知道真正的改变还任重道远。一件事情的成功，需源自管理者和员工内生性动力的推动，而交期问题的真正根源是生产系统多年来一直沿用的“计件工资”的薪酬体系，这种“计件”的导向是一种局部正确，实则错误的做法，在这种导向下没人会为企业整体利益考虑，所以即使管理者整日疲于奔命，又能如何？就“计件”而言，客户角度上的“计件”应该是满足订单需求的规格、数量、交期、质量等全部条件后的考量，而不是干了多少没有交付的工作量。因此不仅生产系统，甚至公司绝大多数部门，在“职能型”组织结构下，不可能真正去为客户、全局考虑，企业很多有效的创新也会一直被埋藏。
通过交期这件事情，李刚明白了：当把那些难题看成是“困难”时，就永远不可能将其彻底解决。如果真正用心，那些难题并非像想象的那么难克服。绝大多数问题的解决，背后都与信念、方法与逻辑思维有关，例如为获得领导的赏识、同事的认可，或说服他人，而与部门、事情中让人迷惑的表象无关。■