文／李新久

上期回顾：张总及其所在企业的变革故事，就像一幅波澜壮阔的画卷，一波未平，一波又起。故事即将结束，但相信，你的思考还在向深处、远处延伸。

在路上
谭总三年的变革合同就要结束，变革项目结束总结大会在集团总部举行。一路走来，一部分思维跟不上发展的员工离开了，更多的人在初期时困惑重重，在行动中实现了自我改变和升华，见证了企业的发展与壮大。
谭总的主题总结报告中有变革前后的数据对比，成果丰硕，超越预期，极为震撼。
CEO张总总结道：今天，不是变革的结束，而是新征程的开始，变革，我们一直在路上。

组织能力
会后，老板邀谭总和张总到贵宾室茶叙。
老板：谭总，最近我一直在思考企业怎样培养自我变革能力，您有何高见？
谭总：这个话题有点大，我们先讨论几个问题：1.谁需要变革？2.变什么？3.如何变？最后，再回到企业如何培养自我变革的能力上来。
老板：张总，你的意思呢？
张总：谁需要变革？是老板吧。公司的变革不就是老板发起的吗？
谭总：是的，多数变革是由老板或高层“一把手”发起。由于老板和高层“一把手”对企业的发展和存亡承担责任，他们对外部变化更敏感，当感觉到内部跟不上外部变化时，现实和挑战会使他们走上变革之路。
老板：早期，当感觉内部不适应，运作不畅时，我想到的是换人，从外部招聘高端人才，就像王总“空降”到事业部当总经理。王总是人才，被员工誉为“新时代管理者”，但是他缺少文化融合的耐心，虽然成绩卓著，但没能留下来和企业一起往前走。后来，我明白了，简单地招聘人才不如通过内部变革培养人才。变革，要借力借智，好在我认识谭总。
谭总：内部是什么不适应？
老板：从近期结果来看，销售增长乏力，盈利大幅下降，盈利水平也输给一些外企和主要竞争对手；从长远来看，企业面临生存危机，内部不适应外部。
张总：从经理人的角度来看，大家好像都在工作，但工作成果不好，KPI让管理层疲惫不堪，一部分人走向麻木，破罐破摔。
谭总：表面来看，是老板要变革，往深处看，是企业需要变革。企业因顾客而存在，早期抓住了顾客的某一特定需求，企业从买卖开始，建立生产线，提供产品和服务。三年、五年、十年后呢？顾客需求改变了，很多企业还固守老产品和服务；新设备、新材料、新工艺层出不穷，企业仍固守老产线；市场扩展，产线增多，产品多元，一个个新增流程与职能就像补丁似的，把原有管理流程弄得臃肿、效率低下。时代在变，企业外部在变，特别是第三次工业革命，及已经开启的第四次工业革命浪潮，使这种变化更快、更强烈、更具颠覆性。如果企业的变化跟不上时代变化，企业是走不远的。
张总：那么企业变什么呢？
谭总：能力。
张总：这好像是一个概念，难以落地。
谭总：组织能力。这里的组织是名词，就像思考个人能力一样，我们思考过组织能力吗？
老板：大家较少或没有聚焦组织能力，这在一些企业好像是思维盲区。
谭总：是的，这就是我强调的“企业需要变革”，只是谁来代表企业觉察，这个人通常是老板或者高层“一把手”。个别追求卓越的中层“一把手”，也会自主推动变革，企业应该倍加珍惜这类人。
人们很少或没有像思考个人能力一样思考组织能力，是因为组织能力概念模糊，不习惯将组织拟人化。事实上，组织能力就像人的能力一样需要建设。企业在发展的不同阶段需具备不同的组织能力，社会环境变化到不同的状态，需要不一样的组织能力。
张总：组织能力是否与员工能力相关？怎么定义组织能力呢？
谭总：企业员工的知识、技能、思想意识和思维方式都是组织能力的重要组成部分。组织能力就像人的能力一样，外界是可以感受到的，如海底捞的服务。员工意识和思维方式受组织文化的影响，组织文化就是组织能力的重要组成部分。初创企业靠独门技术或对生意机会的把握，就可以生存。企业规模小，老板可以直接把控整个企业，老板为人处事的方式是企业文化的雏形。企业规模扩大，需靠流程、标准来明确做事方法，企业的流程和标准化能力成为重要的组织能力。企业规模持续扩大，人员继续增多，你会发现企业内又出现流程定义不到的地方，甚至冒出跨职能流程的冲突，这时候企业文化的作用就凸现出来了，当流程和标准出现盲区、跨职能流程出现冲突时，文化怎么倡导就怎么做。
就像人的思维和能力需要学习与沉淀一样，组织的文化和流程的能力也同样如此。
老板：这样说来，文化、流程、标准是重要的组织能力。员工，特别是掌握技术具备良好技能的员工，也是重要的组织能力。
谭总：商誉、渠道、客户、专利、产线，以及企业具备的独有或稀缺资源，这些都是组织能力。
张总：变革、创新能力和文化呢？
谭总：也是组织能力的重要组成部分。
老板：嗯，过去我们不懂像思考人的能力一样思考组织能力，一旦想明白了，我们就会有意识地培养这些组织能力。
谭总：是的，硬资源如土地、厂房、设备、矿产等可以花钱买到。但是组织的软实力，如创新文化与能力、战略智慧与能力、变革文化与能力、商誉、流程和标准体系等，需要有意识地逐步培养和锻炼沉淀。
谭总喝了一口茶，继续说道：变革，归根结底是变组织能力，让组织能力适应外部环境的变化，通过内部改变来适应外部变化。企业无法控制外部变化，但内部组织能力的提升还是可以大有作为的。企业应有意识地培养、发展组织能力，使之成为企业的核心竞争力。
张总：变革是变组织能力，有些宽泛，我们公司的重点是流程，对吧？

成败皆流程
谭总：是的，贵公司的变革聚焦流程。不同企业的情况不同，同一企业在不同时期和不同发展阶段面对的挑战不同，需改变的组织能力的焦点也不尽相同。我为贵公司服务7年，变革就是聚焦在流程上，是流程和流程能力的建设。可以说，变革能否成功，成败皆流程。
老板：流程，对大多数老板来说是短板，我本人及周边的朋友都是做生意出身，然后做企业。谈生意，在识人、用人方面还凑合，流程管理的概念好像来自西方，比较陌生。
谭总：是的，中式管理聚焦于人，认为搞定人就能搞定事。西式管理重视人的价值和潜能开发，属于人本管理，西式管理突出的特点是基于流程的管理，思想来源于工业和工业发展，工业的过程就是由一系列工序、步骤构成的流程。中国人习惯说“对事不对人”，最终还是因人而异，把要做的事分解为一层层流程，一个个步骤，流程成为做事方式，真正做到了“对事不对人”。
张总：在中国企业推进流程管理，事实上也是一场文化变革，由“基于人的思维”转向“基于流程的思维”，人是按流程做事的重要资源。
谭总：嗯，重视流程，并不否定人的价值，同时激发人的潜能而不是控制人的思想与行为。回想一下，我们推行变革的三个方向：流程、精益、教练型领导力。这里面既有流程和流程改善（精益），又有管理思维和文化（教练型领导力）。对于发展到一定规模的企业来说，变革的重点是流程，成败皆流程。
张总：7年来，我和团队逐步理解了流程方法及价值，对成败皆流程还是不理解。
谭总：回想7年前，王总离职给你造成困惑，你接手他的职务，做的第一步工作是什么？
张总：是流程，将流程细节、责任细节量化，用数据和事实推进管理。
谭总：第二步呢？
张总：破局之后，不是推进绩效管理，而是推进“做对的事”，这是确定工作的优先方向。
谭总：当时没有让你做员工绩效，知道为什么吗？
张总：当时不明白，现在明白了。绩效是建立在职责、流程与数据清晰的基础上，之前这些条件还不具备，当流程简法再造及信息化升级后，条件成熟了，就推动了更高级的绩效管理方式——阿米巴。
谭总：哈哈，说对了一半。如果，绩效管理不能激发员工创造力、积极性和能动性，只是“胡萝卜”，我们为什么要推动它呢？“胡萝卜”和“大棒”一样，它是管理员工的另一种方式。
张总：您是让我做新时代的管理者，远离“迎合+恐吓”的管理思维。
谭总：第三步呢？
张总：将事一次做对。
谭总：重点推进写“好用的标准”，不要考核员工的理解力和记忆力。这些，既聚焦管理者的主导责任，又呈现出聚焦流程和标准的结构化、逻辑化，将流程和标准赋予逻辑和故事情节，方便员工理解和记忆。
张总：这部分对我触动很大，执行力不好，责任在管理者而不是员工 ，受益了！
谭总：第四步呢？
张总：我理解到了在流程权责中可能隐藏的私利，它与外部力量勾结在一起，成为阻碍流程变革的暗力。
谭总：第五步？
张总：海外15000吨销售订单交付之惑，部门墙、职能分工形成的组织深井效应，不断增补的流程和职能产生价值迷失，流程又以另一种方式产生困扰。
谭总：解决办法呢？
张总：简法再造+信息化升级+阿米巴，分步骤实施，协同推进。嗯，还是聚焦流程。
老板：我也听明白了，通过以上“简法再造+信息化升级+阿米巴”，企业脱胎换骨，变革之初的困扰也没了。
谭总：是的，变革流程是根据企业发展状态来决定应采取的措施，大致是：
从发展阶段开始，流程决定组织效率，因此企业应将流程作为一种重要的组织能力来建设。对发展到一定规模的企业而言，面对各种各样的问题，仅从人的角度入手是难以突破的，需要聚焦流程、建设流程和培养流程的能力。回顾我们的变革历程，是不是成败皆流程？
老板：确是这样，成败皆流程。企业的困惑是知道问题却没有解决问题的路径与方法。

变革方法论
谭总：这里，我们需要明确当初的第三个问题：如何变？
不同企业或同一企业的不同发展阶段，面对的问题不一样，变革的诉求、目的和目标也就不一样。但是，如何变革，是否有方法可循？从当前状态到期望状态的路径找到了，变革如何推行也就清晰了。
通常情况：
一是对当前状态认知不清。问题在哪儿，哪些是现象、是结果，哪些是表层问题，哪些是深层问题，这些问题之间有什么关联，哪些是真问题，哪些是伪问题，都不清楚。
二是期望状态不清晰。换句话说，目标及目标状态不清晰，缺少对未来画面的想象力和思考力。未来的画面，从哪些方面来定义？对此不清晰、没概念。
三是路径不清晰。从哪方面入手，如何推进变革？缺少从初始状态转向目标状态的想象力和思考力。如何面对来自内外部的困难和阻力，缺少分析力、判断力和决断力。
当以上三方面的问题解决了，我们就知道如何变，如何推动变革。当将“谁需要变革，变什么，如何变”最初的三个问题突破后，自我变革的能力也就水到渠成了。
老板：谭总，您让我深切地认识到自我变革能力的培养需要靠学习、思考和实践来沉淀。
谭总：是的。好好总结这几年的变革经验对培养自我变革能力是有帮助的。回顾一下，当初我们的诊断过程和报告给出了识别当前状态的方法。对当前和未来的状态不能泛泛而谈，必须抓住能定义这两种状态的关键指标，用数据确定变革目标（Goal)。接着，需要找到这些关键指标背后的组织能力亟待提升的焦点（Focus Point)，这些焦点最好不低于3个，不超过5个。还要研究和确定解决这些问题的详细步骤（Steps），每个问题的详细步骤，以及这些步骤顺序、作用和关联。以上，日本管理专家高桥政史将它称之为“GPS”。这样，我们就可以系统设计、分步实施、协同推进，“GPS”就是用逻辑树的方式定义变革的罗盘，是变革的方法论。
张总：下一步，该怎么做？
老板和谭总异口同声地回应道：变革永远在路上。■