通过积分制等方式实施常态化晋级、晋升，通过丰富的职位种类和多级的晋升模式，满足人才多样化发展需求。

文/刘光仿

关键词：Bank4.0  金融科技  新常态  人力资源“三支柱”理论  “四支柱”人才战略

     BANK4.0时代，金融科技和技术创新已成为驱动商业银行转型发展的核心动力，特别是近年来，随着大数据、云计算、区块链、人工智能等新业态、新技术的兴起，互联网金融和金融科技对IT人才的需求呈爆发式增长，人才扩张性引进和战略性储备导致金融同业人才争夺日趋激烈，IT人才引进难、培养难、挽留难的现象日益突出，对国有银行科技部门造成了巨大冲击。
     面对金融科技新形势、新要求，作为金融科技复合型人才大本营和科技创新的一线，银行科技团队不能仅满足于传统经营模式下对业务部门的技术支撑和后台服务角色，而应该主动作为，通过打赢人才争夺战、深挖人才潜力，更充分地发挥科技作为第一生产力的作用，进一步助推银行业务转型和改革发展。
    
“三支柱”理论落地银行业面临的问题
     1997年，戴维·尤里奇提出了人力资源“三支柱”模型，即：人力资源专家中心（Center Of Expertise，COE）、人力资源业务伙伴（Human Resource Business Partner，HRBP）和人力资源共享服务中心（Shared Service Center，SSC）。其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值，并在业内得到广泛应用。目前，阿里巴巴、华为等很多IT领域知名企业都基于此理论进行了优秀的实践，并取得了良好的效果。
1.“三支柱”理论概述
     （1）人力资源专家中心（COE）。人力资源专家中心是负责人力资源前瞻性和战略性研究的专家组，扮演着开创者和咨询者两大角色，主要负责紧密结合企业发展目标，利用精深的专业知识，从组织架构、培训发展、薪酬绩效等方面入手，新建和修订相关制度、流程，设计并实施人力资源管理重大项目。
     （2）人力资源业务伙伴（HRBP）。人力资源业务伙伴主要负责深入各业务板块，了解各板块在招聘、绩效、人员培训等方面的真实需求，提供更个性化的咨询服务。同时，联动专家中心和共享服务中心提供需求解决方案并跟踪实施情况，从人力资源管理角度出发协助业务部门的领导进行团队管理。
     （3）人力资源共享服务中心（SSC）。人力资源共享服务中心致力于为员工提供一体化的人力资源服务，负责承担基础性事务，如合同管理、档案管理、考勤管理、薪资福利发放、个税缴纳等。
2.“三支柱”理论落地银行业面临的问题
     随着对人力资源“三支柱”理论的成功实践，案例不断涌现，银行业也积极做出尝试，在践行“三支柱”管理理念的道路上不断探索前行。然而，鉴于商业银行特别是国有大型商业银行固有的基因特点，“三支柱”理论并不能完全满足其对人才引进、培养、管理等方面的迫切需求，导致理论实践效果不佳，甚至出现“水土不服”的现象。
     一是 COE对银行业整体战略转型的助力不足。在“三支柱”体系中，COE往往是通过优化流程、建立制度、设计并实施重大项目等手段发挥作用的。但囿于体制和政策的限制、行业监管机制等因素，商业银行COE往往只能将关注点聚焦于人力资源领域，对在业务产品创新、体制机制优化等过程中的人力资源决策和支撑却缺乏力度和及时性。由于忽视COE专业的人力资源决策规划与统筹调度，部分银行并未对业务和技术人才体系进行顶层架构设计，导致业技融合等创新模式流于形式，“换汤不换药”。
     二是HRBP与银行业党建工作的融合不足。商业银行，特别是国有大型商业银行，与一般金融科技企业存在本质的区别，它更加强调党建在企业发展过程中发挥的引领作用。然而，党建的优势作用在传统“三支柱”体系中却没有得到充分的体现。传统HRBP对“人力资源伙伴”的理解存在一定偏差，往往会忽视党建对主体工作的促进作用，仅从业务角度着眼提供人力资源服务。商业银行需要定位更加全面的HRBP，在党建层面承担更多的职能，是“业务伙伴”，更是“党建伙伴”，缺少了党建做依托，商业银行HRBP如同无源之水、无本之木，很难发挥出预期的作用。
     三是SSC与银行业“中台战略”的契合不足。近年来，“平台化”战略和“大中台”构想已成为金融科技行业研究学习的热点，也为银行业创新发展提供了新的思路。然而，作为中台战略中的重要一环，SSC在人力资源管理领域所发挥的作用却不尽如人意。由于传统的SSC只局限于打造人力资源领域的共享服务平台，而忽略对银行业发展和转型过程中业务层面、技术层面各类新兴需求的提炼和整合，致使SSC逐渐与平台化思想和中台战略脱节，更多地充当了人力资源部门内部管理工具的角色，与预期“实现‘业、技、人’三者的合理、高效匹配”的目标相距甚远。

    
以“四支柱”人才战略驱动金融科技创新
     近年来，农业银行积极顺应Bank4.0和金融科技浪潮，主动创新寻求转型出路。在人才战略上，农业银行坚持“以人才促创新、以人才谋发展”的核心理念，一直致力于熔炼出适应金融科技发展战略的复合型人才队伍。
     为解决传统人力资源“三支柱”理论在银行业落地所面临的问题，农业银行研发中心对人力资源“三支柱”理论进行了创新和扩展（如图1所示），具体包括：深度定制COE，使其更加契合银行业金融科技转型战略和企业自身发展脉搏，形成“研究与创新平台”；聚焦企业人力资本增值，对COE的职能进行进一步明确和拔高，形成“员工发展平台”；对传统HRBP进行功能推演和扩展，引入党建力量，并着力突出其对企业发展的引领作用，形成“研发支持平台”；将SSC嵌入银行业中台战略，对标金融科技复合型人才管理新趋势，深度优化提升其服务效能，形成“共享服务平台”。
     人力资源的“四支柱”管理体系与传统的“三支柱”体系相比，更加契合银行业金融科技创新发展战略和数字化转型的迫切需要。四大平台相互协作、高效联动，在党建的强大引领作用下，规范了各项人力资源管理业务，节约了人力资源搜寻和培养成本，提升了人力资源规划和激励作用，推动了金融科技人才队伍建设和金融科技转型的发展进程，其原理如图2所示。
1. 聚焦战略转型，打造研究与创新变革平台
     一是绘制人才发展蓝图，制定人才愿景规划。为实现“人才强行”战略，研究与创新变革平台上承党委意图和发展战略，下接管理体系各平台反馈的一线需求，制定和落实人才发展规划。同时，规划人才结构和能力地图，加快大数据、云计算、区块链、人工智能等新兴领域人才培养，并加大管理人才和技术专家等“高精尖”人才的引进力度，着力打造与“信息化银行”相匹配的人才队伍。在此战略指引下，3年间，农业银行研发中心共引入科技人才1300多人，选拔各领域技术专家100多名，在优化人才梯队结构的同时，初步完成了科技人才的储备。
     二是推动人才全国布局，打造“一体多翼”的研发格局。为探索解决人员稳定性的长效机制，并满足员工横向流动和多元化发展的需要，研究与创新变革平台立足同行先进经验，提出多研发部布局。一方面，通过对各研发部的精细化分工和集约化管理，进一步提升研发效率和专业化水平，并更好地发挥其辐射作用，助推分行业务发展；另一方面，通过本地招生和人员交流，改变人力资源地域分布，促进人员的合理流动。2016年至今，农业银行先后设立天津和成都研发部，并启动西安研发部筹建，形成了“北上广天成”五地联动的研发格局，有效地解决了人才流动性、稳定性等问题。
     三是改革人才体制机制，释放创新活力。为进一步挖掘人才潜力，激发创新潜能和效率，研究与创新变革平台摒弃传统的人力资源成本观，提出以产出衡量核算人才价值，并对涉及金融科技人才的招聘引进、教育培养、政策激励、自由交流、督导考核、人文关怀等诸多方面进行了大胆改革。同时，还聚焦领军人才和核心骨干，向行党委申请配套资源，巩固中坚力量，在提升科技整体创新水平、确保研发供给稳定输出方面发挥了重大作用。近2年，农业银行共斩获央行“科技发展奖”16项、银监会“信息科技风险课题研究成果”8项，信息化水平和自主创新能力始终处于同业前列。
2. 加快人力资本增值，完善员工发展平台
     一是打通专业人才成长路径，建立IT特色职级体系。实施专业人才成长工程，打通“工程师－高级工程师－资深－专家－高级专家”技术路径，让专业上升通道更高、更宽、更通畅，鼓励更多的人选择技术路线，有效破除金融科技人才职业发展“天花板”。同时，建立宽幅多级、交叉互通的IT特色职级体系，实现管理、技术双上升路径，并通过积分制等方式实施常态化晋级、晋升，通过丰富的职位种类和多级的晋升模式，满足人才多样化发展需求。
     二是探索交叉任职和工作轮岗，打造金融科技复合型人才。推进科技板块内部岗位双选与轮岗，组织技术领域双选、研发与运维双选、各研发部与各技术岗位轮岗等，不断丰富员工技能，并致力于将员工专业特长与主体工作相结合，提升岗位匹配度。同时，推进科技与业务板块交流、总分行交流等，着力培养懂技术、懂业务的复合型管理人才，逐步构筑起具有人才资源池性质的员工流动机制，做好金融科技人才储备。
     三是建立全职业周期培训体系，加快人才梯队建设。搭建具有农业银行特色的学习平台，开辟“新生学院”“技术学院”“商学院”及“特色学院”四个板块，促进组织智慧提炼，提升知识内循环效率；打造“领航”“护航”“远航”和“攻城狮”等培训品牌，建立起多维度、多层级、多种形式结合的职业培训体系。同时，深化外部交流合作，加强企校合作、企企合作，探索金融科技人才联合培养，加快塑造金融科技人才梯队的进程。
3. 强化价值创造，建设研发支持平台
     一是以党建和HRBP为切入点，推动人力工作扎根业务。充分利用基层党务工作者深入基层、熟悉群众的优势，农业银行研发中心建成了一支精良的HRBP团队，由书记、副书记担任部门级、项目级的HRBP，承担战略文化传递、变革推动前沿、员工管理政委、政策宣讲咨询等职能，并承接创新变革平台输出的变革策略，通过与业务部门实践相结合，因地制宜的在部门落地。此外，HRBP还通过常态化组织生活，了解员工日常状态，发现企业人才，并收集一线诉求，为人力资源战略的迭代优化提供不竭的动力。
     二是以人才引进为着力点，加快人力资源补充和储备。在金融科技如火如荼、科技人才一将难求的情况下，农业银行研发中心立足研发支持平台，不断创新招聘方式，包括试点“校招直通车”，缩短招聘流程；实行实习生制度，提前锁定人才；引入“内部推荐”机制，提升招聘实效；研发微信招聘小程序，拓宽招聘渠道等，通过校园招聘和社会招聘，引进了大量人才，极大补充了人力资源缺口。同时，还将人才招聘与品牌宣传相结合，着力增强宣传渗透力、吸引力、感染力，提升企业品牌认同度。
     三是以“拴心留人”为落脚点，助力主体工作提质增效。人才要招得进、更要留得住。为打破互联网企业人员高流失率的魔咒，留住宝贵的人才，农业银行研发中心依托研发支持平台，通过绩效改革、专项激励基金、预期收入等方式，探索市场化的调薪机制，强化对科技人才的薪酬倾斜，使企业内部绩效为A和C的员工，收入差距可达两倍以上，打破了以往的“大锅饭”，极大地调动了广大科技人员的工作激情和创造性。同时，进一步发挥“末位淘汰制”的反向约束作用，实现汰弱留强，避免庸人沉淀，建立人才发展的良性循环机制。
4. 嵌入中台战略，构建共享服务平台
     一是应用云计算、大数据等技术，搭建信息共享中心。基于大数据分析挖掘和人工智能技术，平台绘制了“员工画像”，根据画像对员工角色进行分类，为不同类群员工提供个性化精准服务；基于e-HR系统、微信小程序、微信公众号等媒介，实现在线管理和服务，让数据多跑路，让员工少跑腿，提供“随需而至、触手可及”的便捷服务体验。
     二是依托产学研一体化机制，打造科技创新中心。整合创新实验室、培训机构和各板块人才资源，建立银行金融科技研究院组织，进行金融科技创新基础研究和成果转化，辅助金融科技战略决策，并将其科研成果通过知识网络形成共享，推动模仿性创新走向颠覆性创新，奠定人才培养的知识储备和战略基石。
     三是蓄力文化积淀和文明创建，建设文化认同中心。将企业愿景与员工工作动机结合，凝练“创新、实干、协作、担当、拼搏”的企业文化，营造干事创业的氛围，强化员工对“事业”的自我实现价值导向，增强企业文化认同感。同时，探索柔性化管理，实践扁平化管理结构、民主化决策和自主岗位流动，营造宽松的内部管理环境，并组织丰富多彩的党团工会活动，充实员工生活，以优秀的文化吸引人、感召人、鼓舞人。■

主要参考文献
[1] 陈茜.浅析人力资源业务合作伙伴(HRBP)企业角色融入.人力资源管理,2016(06).
[2] 时广军,朱振东.国内人力资源三支柱研究:综述与展望.中国石油大学学报(社会科学版),2016,32(05).
[3] 冯琳.基于三支柱模式的战略人力资源管理角色转型与组织绩效关系研究.首都经济贸易大学,2018.
[4] 陈磊.构建人力资源共享服务体系的实践与思考.装备机械,2017(2).
作者单位 中国农业银行研发中心
栏目主编 韦敏