一次成功的竞聘活动，可以让员工看到希望并积极参与，从而形成良性的用人机制。

文/宋宜朔

关键词：竞聘  用人机制  民主评议  公平公正

     企业选人、用人，不仅被领导重视，也是员工最敏感和最关注的事情。竞聘一旦操作不当或流于形式，不仅会浪费大量人力物力，还会让员工误会用人的公正性，从而产生极大的负面影响，甚至导致组织的信任危机。成功的竞聘活动，每个步骤都严谨、合理、透明，让员工看到希望并积极参与，从而形成良性的用人机制。从实践经验看，一次竞聘活动的成功组织，可以分为以下八个步骤。
    
一、建立竞聘组织
     组织是竞聘活动顺利实施的保障和前提。企业一旦决定实施竞聘选人，最好首先成立一个竞聘委员会，来统筹安排规划，拟定竞聘方案等。因为在竞聘实施过程中，往往牵扯到资源的调配等诸多因素，而且有些主管未必积极性很高，有时甚至会与日常工作相冲突等，尤其大范围的竞聘时，涉及内容更多，这时仅仅靠单一的人力资源部或某一个部门来组织、协调平级部门，往往会效率低下甚至影响进度。这就需要一个由主要领导担任项目组长，相关部门领导担任组员的委员会，通过定期组织会议，统一大家的思想，督查工作的进度，并及时协商解决竞聘中遇到的实际问题。
    
二、制订方案
     制订方案可以由人资部牵头。竞聘方案设计时，尽量避免“一辩定终身”，最好兼顾答辩成绩、直接主管评议和员工评议三个部分。这既能通过答辩考察到竞聘者的思路，也能考察其品质、公正性和亲和力等是否得到员工的认可，还结合了直接主管的意见，便于日后合作。
     在整体方案的设计上，可以使用 “532”竞聘思路，即竞聘者的得分由答辩（50分）、民主评议（30分）、直接主管评议（20分）三部分构成。其中，答辩成绩是众多评委对答辩者全面考察后综合能力的评价，所以分值较高，为50分；其次为民主评议，仅仅从答辩无法判定一个人的品质及威信，要想发挥团队的作用还须得到大家的认可，所以定为30分；一个人的能力再高，如果我行我素，不能融入团队的管理，也必然影响整体业绩，所以在确保一个人基本素质的前提下（前两项占80分），直接主管有20分的调整权限。
     在答辩成绩的50分中，又可细分为“433”，即过去业绩占40％（20分）、竞聘优势占30％（15分）、未来规划占30％（15分）。过去业绩是指无论以前干什么工作都必须脚踏实地，做出一定的业绩。一个连本职工作都干不好的员工，很难想象在新岗位上能有所成就；竞聘优势是指在众多应聘者中为什么用他，相比其他应聘者，他的优势在哪儿？未来规划主要看竞聘者的工作思路，如果被正式录用，他具体工作的方法步骤是什么。
     通过这种模式，既能选拔出较理想的人选，也容易获得员工和直接领导的认可。
    
三、选拔评委
     评委在员工眼中代表着竞聘的公正性，因此人选至关重要。选拔评委时，要考虑到权威性，譬如对工作技能需要有一定的了解。因此人选最好包括：使用部门代表、人资部门代表、上上级和第三方的企管部门代表等，最好也有员工代表参与，这就能有效规避“暗箱操作”的嫌疑。在评委的数量上，尽量保证在7人以上，以便去掉最低和最高分后的公正性。
    
四、宣传动员
     宣传动员是否成功，决定了参与人员的积极性，参与人员越多，往往效果越好。如果竞聘者很少，甚至没有出头报名的，无论下一步多完美，竞聘活动也是失败的，无法得到员工的认可。
     如果是第一次组织竞聘活动，往往员工心存顾虑，一是怀疑已经内定，竞聘仅是走形式；二是如果竞聘不上，怕被他人取笑。因此宣传动员过程中要积极做好正面引导和鼓励，利用各种舆论手段向员工介绍竞聘程序的公开、公正性，同时大量下发竞聘报名表，介绍具体填写及答辩方式等。
     这个环节有一个技巧，就是要定向动员一批人员参加，当然，不要给任何承诺，实在不行，用“政治任务”的方式，将参与人员数量下达给相关部门。由于从众效应，那些真正想竞聘的人员，也就没有思想压力了。当员工看到程序、结果是公正的，就不会诟病这种方式。
    
五、竞聘岗位排序
     如果同一次活动中有多个岗位展开竞聘，这时第一个竞聘岗最好选取员工比较感兴趣的热门岗位，然后逐步深入。如果对于第一个岗位的竞聘，大家踊跃参加，那么这次竞聘基本就成功了一半。第一个岗位竞聘的示范作用会带动整个竞聘活动的活跃程度，当看到公正的竞聘结果后，那些观望的员工也会积极参与其中。
    
六、实施答辩及公布成绩
     在答辩过程中，最好逐个入场，不允许旁观，以避免旁观者了解评委的提问方式或引用前一个竞聘者的最佳答案。
     评委提问的答辩内容一定要具体。避免答辩者停留在热爱企业、工作认真等空洞的口号上。例如，责任心方面可以让竞聘者举出几个负责任的具体例子；技术水平方面可以让其介绍主要技术参数、可能出现的问题以及如何控制处理等； 执行力方面可以举一个企业屡禁不止的现象，看应聘者的解决策略；沟通协调方面，可以举一个多头领导的案例，考察其解决思路；团队合作方面，可以用出现矛盾后的案例来考察其包容性；分析判断能力方面，可以让其分析目前企业存在的问题以及解决措施；培训能力方面，可以让其介绍培训次数及带出过多少徒弟，这些人目前分别从事哪些岗位，等等。
     评委提问问题的个数，最好有大致的要求，以避免评委变成看客，或者出现刁难及引导性话题。
     在答辩结束后，答辩成绩要及时公布，最好在员工代表监督下，现场统计分数，并当场对外公布。
    
七、民主评议及直接主管评议
     民主评议比较容易操作，可以在以前工作的部门中以及工作关联的部门员工中随机抽取一部分参评，在具体评议时，最好将参评者集中在一起，进行不记名独立评议并现场回收评议结果。员工只有在无后顾之忧时才会如实填写。最忌将评议表直接下发至部门，填写后集中上交，这时得到的都是毫无意义的敷衍结果。
     直接主管评议也易于操作，主要在于直接主管的综合素质，但直接主管打分后，必须在后面注明评分理由。
     每个岗位的个人竞聘总分及排名，自然需要公开，但直接主管和民主评议的分数是否公开，则要根据企业的实际情况而定。尽管如此，各项得分在组委会内必须公开，这也是对直接主管评议分数的监督。如果出现极端情况，组委会还需要求直接主管面陈理由。
    
八、公示任命和宣誓
     正式任命前最好对录用人员进行公示，如果公示期间被举报存在严重问题且证据确凿，则取消其资格，顺延录用。为了防止诬告，无法查实或不具名的举报一般不宜受理。公示无异议后就可以进入正常任命程序。
     如果同一批竞聘上岗人员比较多，最好集中一起下发任命文件，而且在任命前，最好举办一次庄严的宣誓仪式。这种宣誓绝不是表面文章，而是能影响到人的潜意识。
这种竞聘方式，不仅适合管理类岗位竞聘，也可应用于企业人员的精简。它一定程度上可以缓解决策层与员工的矛盾，避免个别当事人针对性的反复纠缠。如果是技能类岗位的竞聘，则可以用实际技能的操作来代替民主评议的项目，但分数的权重则需根据岗位情况而定。■