刊登广告 | 杂志订阅 | 联系我们 | 关于我们 | 加入理事会 | 加入收藏
 
首页 |本刊特稿 |管理论坛 |管理批判 |案例·实务 |封面文章 |管理创新 |方法 |企业信息化 |理论·前沿 |管理点滴
微言管理 |精彩推荐 |栏目展示 |关于我们 |投稿须知 |在线调查 |主编信箱 |在线交流 |企管书架|企业家|读书汇
     
   
     
请输入要搜索的文章标题
 
 
  《企业管理》杂志简介:
《企业管理》杂志是由国务院国有资产监督管理委员会主管,中国企业联合会主办的中文核心期刊(月刊)。
· 1980年创刊 领先地位
· 庞大的精英受众群体
· 全球视角 本土方案
· 最高发行量48万份 渗透中国企业界
 
   订阅方式    
 
 
 

1. 在选题方面,当前国内企业管理领域的热点、难
点、疑点问题。了解企业当前的实际问题,是提高
稿件采用率的一个关键因素。
2. 在文章风格方面,在叙述方式上力求简明通俗,
注重可读性和观点的新颖。您不妨施展一下您的生
花妙笔,把您的理论、观点和故事叙述得更明白有
趣一些。
3.本刊多年来形成并保持了以案例说话的风格,我
们欢迎作者提供更多新鲜的、原创的案例文章。
4.本刊审稿周期为两个月,对于没有选用的稿件尚
无法一一退稿,敬请谅解。
5.本刊对于作者投稿从不收取“版面费”、“审稿
费”等名目的任何费用。

 
  <<详情查询>>  
 
  投稿邮箱 :E_mail:qyglzz@263.net.cn
 
 
  副社长:王仕斌:
点击这里给我发消息 电话:68453201
采编中心主任:王黎: 特稿、批判
点击这里给我发消息 电话:68701529
采编中心常务副主任:郑亮:特稿、方法
点击这里给我发消息 电话:68436071
栏目主编:程丹丹 :信息化·智能化、理论·前沿
点击这里给我发消息 电话:68414646
栏目主编:苗榕:案例·实务
点击这里给我发消息 电话:68436071
栏目主编:于静:调研与分析、管理创新
点击这里给我发消息 电话:68414646
编辑:张思嘉:论坛、封面文章
点击这里给我发消息 电话:68414646
 
 
     
  更多>>>  
  ·寻找“拖延症”的病根(2022-7)
·2022第一期补白
·数字孪生在制造业的七种应用(2021-12...
·从错误中发现成功的契机(2021-11)
·为什么你总觉得累?(2021-9)
·9个习惯,助你事半功倍(2021-9)
·“拖延”是止步于昨日的艺术(2021-9)...
 
 
     
  更多>>>  
 
 
         
    案例实务    
  混改股权结构设计三大影响因素(2019-07)  
企业管理杂志 发布时间:19-09-27        
   

国企混改需要考虑多重因素对股权结构的影响,从企业面临的实际情境出发,从长远发展的角度考虑,做好混改顶层设计尤其是股权结构的设计。



文/左进波



关键词:混改  股权结构设计  国企战略  组织层级  股权流动性

     国企混改中股权结构变化不仅涉及财产权和所有权的变化,也涉及管理权和控制权的变化;不仅影响到混改工作的实施,也影响到混改后企业的长期治理发展。通过对多个国企混改案例的研究分析,笔者认为,混改股权结构设计需要着重考虑国企战略、组织层级和股权流动性三大影响因素。
    
一、国企战略:国企对不同产业的战略要求影响股权结构设计
     基于国有资本的属性,国企不仅要落实自身产业发展需要,更需要落实国家战略的相关要求。
     首先是国家战略的影响。主业处于充分竞争行业和领域的商业类国企混改的战略目标是增强国有经济活力、放大国有资本功能、实现国有资产保值增值,股权结构设计会更多考虑如何提高企业经济效益。而主业处于重要行业和关键领域的商业类国企,混改的战略目标是服务国家战略、优化国有资本布局、提升产业竞争力以及国有资本控制力、影响力,股权结构设计会更多考虑如何在保持国有资本控制力的同时引领行业发展。
     其次是国企自身战略影响。国有企业通过股权转让或增资扩股方式进行混合所有制改革,会直接或间接降低国有资本的股权比例。由于混改目的各不相同,企业在设计股权结构时,要充分考虑混改目的和企业发展战略。若企业从事业务为集团主业或重点发展产业,在混改股权结构设计时需要保持国有资本的控股地位,至少要保持国有资本的控制力;若企业从事业务并非集团主业,甚至是退出性产业,则国有资本股权比例设计更为灵活,可以适当降低国有资本的股权比例,甚至以出让控股权为主。
     因此,国有企业应根据自身面临的情境进行股权结构设计。
情境1:主业不属于国家重点发展产业的国有企业,可根据企业发展潜力及战略地位确定国资参股比例
     对于发展预期良好且对集团整体产业价值贡献不重要的企业,在保持国有资本基本控制力的前提下,可进一步放大非国有资本持股比例。宝钢气体混改前是由宝钢集团全资子公司宝钢金属100%绝对控股的国有独资企业,2018年出让51%股权引入战略投资者太盟投资集团,使其成为控股股东,宝钢金属则转为持股49%的参股股东。由于宝钢气体所处行业市场竞争程度较高且气体板块并非集团主业,基于宝钢集团“专注主业,辅业剥离”的战略方针,选择保留参股权、让渡控股权。同时考虑到宝钢气体与集团主业的协同性,故选择保留49%的股权,可继续参与公司的经营发展决策,长期享有高额而稳定的投资回报。
情境2:主业属于国家重点发展产业的民企,可选择引入国资背景的战略投资者
     天津振津混改前是天津渤海文化产业投资有限公司的全资子公司,主业属于国家重点发展的产业,引入战略投资者中建六局后,形成渤海文化与中建六局分别占30%和70%的股权结构。天津振津虽然不是渤海文化的核心主业,却是中建六局的核心主业,可在中建六局的帮助下进一步延伸业务范围并扩展市场领域;而中建六局可在天津振津的协同下,补足自身在水利水电、河湖整治等方面的短板,通过资源整合实现水利水电业务快速突破和跨越式发展。
    
二、组织层级:集团公司与子公司风险差异性影响股权结构设计
     国企组织层级不同,政策要求不同。《关于国有企业发展混合所有制经济的意见》对不同组织层级的企业在混改中的股权结构进行了规范,而对子公司层面没有提出明确要求。对于集团公司层面,《意见》明确提出“在国家有明确规定的特定领域,坚持国有资本控股,形成合理的治理结构和市场化经营机制;在其他领域,鼓励通过整体上市、并购重组、发行可转债等方式,逐步调整国有股权比例,积极引入各类投资者”。因此,主业处于关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域的商业类国企开展集团层面混改时,需符合相关政策要求,保持国有资本控股地位。
     国企组织层级不同,控制力要求不同。以三级架构的国企为例,集团公司通常定位于战略管控和资源配置,二级子公司通常定位于经营管理,三级子公司通常定位于生产运营。组织层次越高,对控制力要求就越高,而控制力通常体现为持股比例。
     由此,开展集团公司层面和子公司层面混改,应分别根据不同的情境进行股权结构设计。
情境1:对于集团公司层面的混改,若企业规模较大,可以控股先行,分期降低国有股比例
     鲁北集团是山东省属国有特大型企业,拥有5000多名员工、200亿元固定资产。鉴于企业规模较大,鲁北集团选择分两次推动混改:第一次混改引入锦江集团,国有大股东由100%控股转为相对控股,形成鲁北高新区与锦江集团55.5%:44.5%的股权结构;第二次混改引入汇泰集团,第一大股东鲁北高新区持股比例降至44.4%,锦江集团和汇泰集团分别为第二、三大股东(持股比例分别为35.6%和20%)。鲁北集团选择控股先行、逐步引入战略投资者并降低国有股权比例的方式推动混改,分期分批地逐步释放国有资本持股比例,在有效规避改革风险的同时,动态地实现了股权结构的持续优化。
情境2:对企业规模不大且需要保持国有资本控制力的集团公司层面混改,可一步到位并以一股领先的股权多元化形式设计股权结构
     2018年,西安市政集团引入三家战略投资者,并同步实施员工持股。混改后,西安市国资委持股38.47%,陕西建工、西安市政设计研究院、陕西泰商投资公司三家战略投资者分别持股10%、11%、11%,员工持股29.53%。西安市政集团注册资本3亿元,企业规模不大,因此采取一步到位的方式进行混改。西安市政混改是在集团公司层面进行的,对于国有资本控制力的要求较高,因此在股权结构设计上,大股东的持股比例远高于三家战略投资者中任意一家的持股比例,确保国有股一股领先且其他股东相对分散,保持了国有资本的控制力并给予非国有资本一定话语权。
情境3:对于子公司层面的混改,若子公司产业属于集团主业范围或具有潜力的产业突破方向,以股权多元化的相对控股为主
     东航物流是在子公司层面混改的典型案例。经过2016年的股权转让和2017年的增资扩股,东航物流(东航集团持股45%)成功引入联想控股(持股25%)、普洛斯投资(持股10%)、德邦物流(持股5%)、绿地集团(持股5%)四家战略投资者,并实施员工持股计划(持股10%)。东航物流虽然不是东航集团的核心主业,但属于有发展前景的行业方向,因此在股权结构设计上,东航集团选择放弃绝对控股权,但保留相对控股权。同时,东航物流引入的多家战略投资者所处行业覆盖面较广、差异较大,企业性质包括国有、民营和外资企业,这种国有资本相对控股的多元化股权结构,既能够保持东航集团对于东航物流的控制力,同时给予其他战略投资者足够的话语权,有利于通过混改激发企业活力,增强发展动力。
情境4:对于子公司层面的混改,若子公司产业属于集团非核心产业或退出产业,以参股甚至全部出让股权为主
     上航国旅是东方航空股份有限公司的全资子公司,主要从事出入境旅游、国内旅游等业务,并非东航股份的主业,加之该行业成熟度高,竞争激烈,国有企业的体制机制并不占优势。因此,混改后的上航国旅,东航股份由100%控股转为35%的参股,可在一定程度上影响企业经营决策并获得相应的经营收益。
    
三、股权流动性:国有上市与非上市公司应基于其股权流动性特点设计股权结构
     国有上市公司与非上市公司相比,具有股权相对分散和流动性较高的特点。国有企业通过改制上市,建立融资平台,以满足企业长远发展战略需要,但同时会降低国有资本比例,影响到国有资本控制力。一方面,上市公司股权的分散性和流动性使得增持公司股份变得更为容易;另一方面,我国现行法律法规缺乏关于反收购的严格条款。这两个因素导致部分上市国企可能遭受恶意收购,面临控制权变更风险。
     因此,国有上市公司应针对股权流动性特点,慎重进行混改的股权结构设计。
情境1:严格控制国有资本相对控股的安全比例
     由于上市公司要求一定的流通股比例,因此国有资本很难做到绝对控股,大多数国有上市公司以国有资本相对控股为主。在此情境下,需要关注国有股东自身的安全持股比例,以避免国有资本控制力减弱或丧失的风险。作为中国联通集团的上市公司,中国联通2018年混改引入百度、阿里巴巴、腾讯、京东等14家战略投资者,并实施员工持股。混改后,中国联通集团持有中国联通36.7%的股份,14家战略投资者持有35.2%的股份,公众股东持有25.5%的股份,员工限制性股票激励计划占2.6%。中国联通混改股权结构设计思路是“一股领先+高度分散+激励股份”,即大股东中国联通集团保持相对控股地位并远高于其他股东的持股比例,而14家战略投资者股权分散程度较高,实现了不同资本相互融合和股权有效制衡:在保持国有资本控制力的基础上,将国有企业的资源优势和民营企业的机制优势充分结合。
情境2:合理设计、实施治理机制
     股东对企业的控制力不仅体现在持股比例上,也可以通过治理机制设计来实现。国药控股就是通过设计、实施合理的治理机制来保障混改后国有资本控制力的成功案例。从股权结构来看,国药集团和复星医药持股比例相近;但从董事会结构来看,15名董事会成员中,国药集团占6名,复星医药占4名,其余5名为独立董事。国药控股通过适当提高董事会人员结构中国药集团董事的比例,一定程度上降低了双方股权比例过于接近可能引发的控制权转移风险,有效保障了国有资本的控制力。■


作者单位 中海石油炼化有限责任公司

 

 
   顶(1233)  踩(1278)   查看次数:(12263)   
 
    更多>>>
  本刊特稿
·迈向世界一流:中国企业成长与变革(2024-2...
·中央企业合规管理制度建设路径(2024-2)
·中央企业合规管理工作现状与趋势(2024-2)...
·境外合规管理三个“深刻理解”(2024-2)
·合规与其他管理体系协同机制研究(2024-2)...
·构建合规管理有效性评价机制(2024-2)
 
 
    更多>>>
  管理论坛
·直播行业固化倒计时(2024-1)
·合规是高质量发展的基本保证(2024-1)
·从华为的企业生死观说起(2024-1)
·向孔子学识人用人(2023-12)
·健全破产制度,完善企业退出机制(2023-12...
·高质量发展学悟践(2023-12)
 
 
 
    更多>>>
  管理批判
·你为“知识付费”买单了吗?(2023-10)
·老干妈“老”了吗?(2023-10)
·警惕管理者错配(2023-9)
·“凉白开”的重重危机(2023-9)
·野性消费退潮爆红品牌如何长红?(2023-2)...
·“迪王”加冕之路的内忧外患 ——基于供应...
 
 
    更多>>>
  案例·实务
·一场业绩倍增的顾问式营销大戏(2024-1)
·兖矿能源优化人力资源配置(2024-1)
·太极绵药“五位一体”企业文化(2024-1)
·从一粒种子到一滴美酒 ——五粮液全生命周...
·华熙生物四轮驱动多元化发展(2023-12)
·华发集团四维度深化“党业融合”(2023-12...
 
 
 
    更多>>>
  盈利模式
·周庄:打造“中国第一水乡”(2020-07)
·盈利原理 ——透视商业的本质(2014-04)
·探索制造业服务化之路(2014-04)
·黄太吉煎饼的盈利逻辑(2014-04)
·用现金流模式检测盈利模式的“质量”(2014...
·新东方盈利模式的先天性缺陷(2014-03)
 
 
    更多>>>
  封面文章
·扛牢能源保供责任 打造全国一流绿色能源企...
·“旧我”到“新我”,河钢颠覆式商业模式变...
·“茅台管理” 塑造世界一流品牌(2023-10)...
·“五满”治企理念推动百年徐矿高质量发展(...
·中国海油:加快建设中国特色世界一流能源公...
·中国同辐:坚定不移吃改革饭、走开放路、打...
 
 
 
    更多>>>
  管理创新
·“三新”破解民航企业减碳困局(2024-1)
·智慧能源助力海尔绿色升级(2024-1)
·绿电魔方:电力服务模式创新(2024-1)
·西门子全价值链碳中和战略(2024-1)
·河钢“两性五化”绿色转型实践(2023-12)
·构建知识产权多层次网格化管理体系(2023-1...
 
 
    更多>>>
  方法
·好机制成就优秀营销团队(2024-2)
·大运营管理评价(2024-2)
·为国企装上OKR之翼(2024-1)
·三大转变让选人精度倍增(2024-1)
·企业转型四步走(2024-1)
·IPD应用四层次(2023-12)
 
 
 
    更多>>>
  企业信息化
·全球化人力资源管理与系统落地(2024-1)
·国企人力资源数字化全景图(2024-1)
·AIGC能为品牌营销做什么?(2024-1)
·人工智能,谁主沉浮?(2024-1)
·大模型为什么不能自主决策?(2024-1)
·智慧学习平台赋能企业培训(2023-12)
 
 
    更多>>>
  理论·前沿
·中国海油粤港澳大湾区企业协同发展机制创新...
·集团管控:集权有度 分权有道(2023-12)
·海外员工“三导”工作研究(2023-12)
·对外服务型企业“走出去”路径探索(2023-1...
·中国式ESG:从高配到标配(2023-11)
·优化ESG绩效,拓展绿色融资渠道(2023-11)...
 
 
 
 
国务院国有资产监督管理委员会 国家发展和改革委员会 中华人民共和国商务部 中企联合网 中国投资协会 中国工商协会 中国钢铁工业协会 中国国家企业网
中国电力企业联合会 中国经济网 人民网 新华网 中国网 央视国际 中青网 中国日报 中经网 《经济管理》杂志
 
加入理事会 | 市场活动 | 刊登广告 | 杂志订阅 | 联系我们 | 关于我们
投稿邮箱 :qyglzz@263.net.cn    Copyright 2011, 版权所有 www.cecm.net
京ICP备12008127

京公网安备 11010802023979号