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    企业家    
  职业经理人融入民企之道——访利亚德集团首席运营官姜毅(2019-07)  
企业管理杂志 发布时间:19-09-27        
   

文/本刊记者  韦敏



关键词:姜毅  职业经理人  民营企业  企业诉求  匹配度  情商  利亚德

     外来的职业经理人如何融入民企并充分发挥作用?相信这是很多民企老板和职业经理人都在关注的问题。围绕这个话题,本刊记者采访了“空降”到全球视听科技产品及其应用平台的领军企业——利亚德集团的首席运营官姜毅。他畅谈了在利亚德当职业经理人的经验和感悟。
    
民企比外企更有活力
记者:在猎头公司找您之前,您并没有换东家的打算,是什么促使您加盟利亚德?
姜毅:当时是猎头主动找我,随后利亚德董事长李军也在我家附近的茶馆、咖啡店同我进行了几次深度交流。如果要说利亚德让我怦然心动的地方是什么,我觉得有这么几点。
第一,更看好民企的机制。我觉得民企尤其是利亚德这样的企业,比外资企业更有活力和创造性,我之前在外企都是按部就班地做事,个人没有太大的发挥空间。
第二,比较欣赏、看好利亚德所处的“视觉视效”行业。这个行业不太会受经济周期的影响,技术可以革命,材料可以迭代,但人类的眼睛对“视觉视效”的需要永远存在。
第三,利亚德在民企里规模较大,也相对规范。现在一些民企不是很规范,很多从外企加盟到民企的职业经理人,都担心自己能否在企业生存下去。所以我要去的民企至少是一个能够看到它的财报的上市公司,这样就会有基本的信任。
     当然李总的个人魅力也吸引了我。利亚德的几次发展跟他的商业眼光和前瞻性战略思维有很大的关系,这种眼光和思维是商学院培养不出来的。商学院可以培养职业经理人,但是培养不出商业眼光。
第四,我和利亚德的诉求高度匹配。利亚德是一家迅速成长的企业,它自身有优势,但是发展中的问题是不可避免的:一是企业规模扩大以后,怎么进行日常管理?以前大家开碰头会解决问题,现在企业一下变成近百亿元的规模,不可能天天靠碰头会去管理公司。所以这个时候它急需更加标准化、流程化的适合大企业的管理方式,而这是我的强项,因为我在港资企业做过四年日常运营管理。二是利亚德一下成了旗下拥有20多家国内控股企业、8家国外企业的集团公司,这样的集团公司怎么管控?三是怎么去管理海外公司?而集团管控和海外公司管理也与我之前在法国拉法基的工作经历相契合。而且特别巧的是,我是学光电专业的,当过光电工程师。总之,我的经验和长处在四个方面都跟利亚德的需求相匹配,这很难得。
    
对新东家的诉求,把脉一定要准
记者:加盟利亚德后,老板给了您哪些支持?
姜毅:关于这一点,有人可能会说老板会给我授多大的权,比如我一次可以审批多少钱等。利亚德以前的层级和流程并不是都特别清晰,这也造成我很难在审批的事情上一刀切,说多少钱以上的支付由董事长审批,多少钱以下的我审批。一般来说,对一些紧急事项,我会先处理,事后再跟老板说。但老板从来没有因此而责怪我,我觉得这一方面是因为老板大度,另一方面跟我做事不是特别教条也有很大的关系。但是我会把持一个原则,首先,出发点一定是为了公司的利益。其次,做决策的时候,要考虑到大家的反应,因为公司除了董事长,还有其他的创业团队成员,所以做任何事情都要同时站在他们的角度去想一下,让人家觉得你是在完全无私地、掏心掏肺地做事情。
     这也是我加盟利亚德不到三个月,就跟大家建立了很强的信任关系的原因之一。当大家习惯性地去找董事长签字的时候,董事长就会让他们来找我处理。
记者:这跟老板的处事风格有关系,有的老板身边有合适的人时就乐于授权,有的则习惯于事必躬亲。
姜毅:对。作为职业经理人要想迅速与新东家的管理团队建立信任关系,首先要知道这个团队的痛点在哪,就是人家为什么需要你,所以脉一定要把清楚。把握清楚以后,你要在很短的时间内,在一到两个方面找到切入点并抓出成效。
     利亚德的诉求很多,但是我选了两个解决起来比较容易,大家也容易看到效果的问题作为管理改进的切入点。一是采购波动大的问题。之前整个供应链是不成体系的,基本上就是大家需要什么,采购部就打电话去买。因为没有计划性,所以供应商没有办法配合。比如有时候突然采购急件,而供应商要生产两个月以后才能交货。我来了以后,就迅速把采购真正变成了一种供应链,就是把它变成从销售计划到生产计划的制定,都要考虑采购周期,以加强采购的计划性,从而使利亚德能够建立一个相对稳定的采购需求。二是解决了服务问题。当时的服务体系做得不够好,民企成长起来时,更重视抓订单,订单到手后往后一交付,而后面的跟进就比较弱,所以我后来迅速抓服务,并取得了成效。这使我很快跟大家建立起了信任关系。
     现在很多职业经理人的最大问题,就是他掐的那个脉往往不是新东家最需要的,他们只关注自己最擅长的东西。比如我原来做的是数字化转型,我就只关注这一块;我原来做共享采购中心,我就推广共享采购中心。他们总是习惯于用自己过去的经验,而不是用眼睛去看企业需要解决的问题是什么。
记者:有时候老板不一定能把自己对职业经理人的要求说得很清楚。
姜毅:其实利亚德当时并没有给我工作职责和权力的描述。职业经理人加盟一家正在快速成长的民企时,最好不要等老板来告诉你要干什么,你自己要想到企业有什么需要。后来我跟老板说,你要给我定个KPI,老板反问我:“什么KPI?你最大的KPI就是能让我每个星期打上一次高尔夫,做到这一点你就是合格的COO,如果我还像过去一样忙,你就不合格。”这就是说,我要从老板手里把日常工作、把落地的事情接过去,这样老板就有时间去想大事。
    
目标是纯外部属性的
记者:您在集团管控、企业并购整合等方面富有经验。到利亚德后,您在这些方面做了哪些工作?
姜毅:其实在利亚德做并购和并购以后的管控和整合,跟我之前拥有的经验并不一样。我在拉法基做并购整合时,它有一套特别标准的固定模板,如收购一家水泥厂,我就直接把这套模板拿到水泥厂去实施,我更多的就是让其去消化这个模板,推行中大家有摩擦、有矛盾,我要去解决,在这个过程我用得更多的是沟通能力,而不需要去设计任何东西。但在利亚德不一样,因为它收购过来的公司不是同行,比如企业原来做屏幕,后来收购了搞文化创意的公司。母公司这边是理工男,文创公司的人要么梳着小辫子,要么留着大胡子,人家是做艺术创意的。所以我们没有可参考的收购模板。
     利亚德对这种并购首先采取的是过渡的办法,就是头三年,我们与收购对象签对赌协议,由其自己经营企业,但是它要达到约定的利润目标,才能拿满股票和股份。
记者:这种对赌具体怎么操作?
姜毅:比如收购对象估值是两亿元,利亚德会给它5000万元的现金,如果其在三年对赌期间完成了利润目标,另外1.5亿元我们按对等的股票支付。在对赌期每完成一年的利润目标,我们就给收购对象当时值5000万元的股票的股数,如果它中间有一年没完成目标,这一年就不会给它股票了。这样就把压力转移给了收购对象原来的团队,以促使他们继续努力。但是在这三年里,总部就要开始考虑怎么对收购对象进行未来的集团化管理。我们是按先进行财务管控,然后进行战略管理,最后再去做运营管理的路径进行并购整合的。
     在三年期内,我们主要只做财务管控,即派一个财务主管常驻收购对象那里,还要派审计人员去审计其年度经营成果。在最后一年,就开始把收购对象纳入利亚德的战略方向,比如说文创公司设计的东西最后要给“显示”公司和照明公司去落地。我们会在年初定出方向和预算。比如收购对象今年要继续增长20%〜30%,利润要增长多少,等等。还有一些方向性的东西,比如照明要和“文旅”(文化旅游)去做整合,通过照明的切入,引发一个“文旅”的大蛋糕。然后我们在集团建立一个协调部门去做这些事情。
记者:利亚德做的是跨行并购,总部跟子公司制定年度目标时,双方存在信息不对称,难免会有一个博弈的过程。这个问题您怎么解决?
姜毅:我们在制定目标时,首先总部要给一个大概的计划,然后再去征求大家的意见。博弈是很普遍的问题。以前利亚德对定目标也很苦恼、很纠结。我来了以后,首先告诉大家,目标不是董事会说是多少、子公司说是多少,然后大家去博弈的结果,在我看来目标是一个纯外部属性,不是来自内部的。
     比如说,“显示”板块是行业老大,行业老二正在追赶我们,这样我们只需要回答一个问题就行,就是这个板块还要不要保住老大的位置?如果还要做老大,事情就简单了,你看老二去年做到了30亿元的规模,今年提出要增长50%,要达到45亿元的规模,我们要继续做老大,至少要做到50亿元的规模。再如“文创”这一块是新业务,它做不成行业老大,但是也要有目标,比如说广州的文创公司之前在广州排第五,今年至少在广州要做到行业第四甚至第三。这样一定,基本上目标数字就出来了。
     大盘目标一确定,再往下分解的时候,可能地区公司之间会出现争议,说你多分担点,我少分担点。所以我们制定了一个公式,考虑了几个因素,一是地区公司去年、前年的收入和利润状况,因为不能脱离基础。二是对行业增幅的预测。比如“显示”这个行业太成熟了,增长20%都很困难,“文旅”这边则增长50%都轻松。三是你有多少在手的订单。这些事我们都摊到桌面上来讲。
     有时候我们发现一对一地去谈目标,所有的人都跟你讨价还价,提出各种各样的借口。后来,我们按板块分组来制定目标,比如将“显示”板块几个下属单位组织到一起来谈,这样反而好谈。按板块分组的时候,大家就只谈公式的合理性,比如这个不合理,我们这个参数的比例、比重要低一点,那个比重高一点。规则上的意见统一后,大家就按规则算出来的比例去摊,这样比一对一地定目标好多了。这里面有很多管理的技巧和办法。所以我们这些所谓的外来和尚,一定要给大家带来一些新的东西,而不要说原来的团队不能干,我比别人能干。我也不比人家多能干,但是新人一定要带新的思路进来,同时也要带一些工具和方法过来。
    
七分法治,三分人治
记者:曾经有企业家感叹综合管理人才奇缺,作为负责利亚德综合管理工作的COO,您是怎么抓综合管理的?
姜毅:我来利亚德之前,董事长是大事小事一个人管,大家经常排着队等董事长做决定、签字。但是随着企业盘子越来越大,这类事情都靠他是不行的,所以他做过一次放权,就是凡是需要领导审批的事,至少先要找副总,副总定了,大家就可以做,将来出了问题,签字的副总要担责任。但是这样一来,副总跟副总之间的沟通又成问题了,就是副总所管的这条线有什么问题由他负责处理,一旦遇到跨部门的问题责任就不清晰了。所以我来利亚德,更多的时候并不是去协调跟董事长之间的事情,而是解决各种跨部门的问题,这是我当时面临的一个主要任务和挑战。
     因为利亚德原来没有相应的机制和体系,所以对这些问题我采取的办法就是照单全收。老板将很多原来需要他去协调的事情分担给了我,但我不能说公司先建流程、系统,一定不能这么说。所以来利亚德头一两年,我的工作时间非常长,从早晨7点,忙到晚上9点以后才离开公司。另外,我要对接海外公司,还有时差的问题,早晨跟美国公司开电话会,晚上又跟欧洲公司开电话会。不管怎么样,作为职业经理人,你不能有那么多抱怨,而是要先将问题扛起来。这是要干的第一件事。
     第二件事,就是搭班子。比如说各种客户投诉来了,原来就是来一单解决一单。后来我慢慢把生产、质量等部门建起来了。这个时候还谈不上体系,只是找一些人分担我的一些事情,这些分担者既有从内部提拔的,也有从外面引进的。企业原来没有信息化部门,我慢慢建立了信息化部门。当然,这个时候还是靠人治,但这时我就有时间去想怎么做系统性的建设。为此,我专门建了“流程信息部”,开始捋流程,这是第三步(这个刚做了一年左右)。最近我还在提数字化转型的事。
     当然,“流程信息部”不会照搬拉法基的那套东西,因为行业属性不一样,那一套做法要走漫长的流程,比如设置各种假设条件,条件一这样走,条件二那样走。我尽量走“短平快”的流程,就是这个流程能解决七八成的问题就行了,特例的东西不会放在流程里面。剩下的还是靠人治,系统走不通时就靠人,因为人的大脑永远不是一个系统能替代的,所以我留了大概三成的工作给人来处理。
    
业绩和情商都很重要
记者:我们注意到部分在民企的职业经理人,其工作不是很稳定。您加盟利亚德已有三年,在这里如鱼得水。您是如何做到这一点的?
姜毅:我觉得想当好职业经理人,要做到这几点:
一是与新东家的匹配度要强相关。很多职业经理人加盟新东家后干得并不开心,其实这跟他加入之前的选择有很大关系。而我做的这个选择是经过深思熟虑的。我找到了前面说的四个契合点才敢迈出去,而这四点又都是我的强项。
二是你要能解决企业的诉求。拿我自己来说,日常的运营管理要井井有条,不要天天去烦核心管理团队。再如,这么多企业并购进来,慢慢过了“对赌期”,我怎么把它们作为一个集团管到一起?还有就是海外业务现在没有人管,你能不能管好?在这几个诉求点上,我不敢说现在一下就把集团化管控都做好了,也不敢说现在海外业务都做好了,但至少每年要能让人家看到进步,看到有明显的阶段性成果。这是让新东家满意的首要条件。
三是不能忽视情商。民企和外企不一样,在外企,你的领导、领导的领导可能都是职业经理人,所以你只需表现出足够的职业和专业,有结果就好;在民企,职业经理人除了要能解决其诉求外,为人处世也很重要。当然,我一直认为,外企和民企的这些不同特征,并不存在谁对谁错的问题。另外,利亚德可能跟其他公司不太一样,虽然说李总是绝对的创始人和一把手,但它的创业团队都在,不像有的创业团队走着走着就分手了。这么多人在看着我,我会对跟人打交道的方式非常注意。比如干活的时候你要往前冲,但在颁奖、表彰等荣誉面前就要谦让。再比如,我从一开始就把自己当成利亚德创业团队的一员,完全地融入这个团队,想他们之所想,急他们之所急。同时,要“入乡随俗”,我原来是喝红酒的,人家都喝白酒,那我来了就要喝白酒,等等。所以,到现在利亚德从来没有人觉得我是外来的人。■

姜  毅
利亚德集团首席运营官,中国企业财务管理协会数据智能专委会副会长,人民大商学院MBA企业导师、北大光华MBA面试考官。曾任某央企光电技术工程师,北京信能通数据系统公司创始人,法国拉法基集团中国区投后整合项目负责人、集团总部风险管控负责人,中国自动化集团公司副总裁。

 
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