文/本刊记者  韦敏

关键词：李志宏  私人教练  企业家  私董会  道可智库

     曾经做过IBM管理咨询高级合伙人、随后担任两家企业CEO的李志宏，现在转型做起了企业家私人教练，开启了以全程陪伴方式助力企业家成长的新历程。
     他如何看当今的企业家群体？为什么要从传统管理咨询向企业家私人教练转型？他有哪些全球视野下的管理咨询经验与感悟？带着这些问题，本刊记者于近日采访了道可智库、道可私董会创始人李志宏。
    
今天的企业家要做的是选择题和改错题
记者：您曾经对600多位企业家进行过深度访谈，还是一些企业家的私人教练。您接触这些企业家后，发现他们所存在的普遍性问题是什么？
李志宏：我花了六年时间从南到北对600多位民营企业家进行了访谈，发现这些企业家普遍面临着三大问题。
第一，个人不再自信，对自己业已形成的能力开始持怀疑态度。今天企业面临的经营环境与以前不同了，在短缺经济时代，到处都是机会，那时企业家做的是填空题，但现在已是买方市场，而且经济面临的是新业态、新常态，外部环境变得日趋复杂。这时企业家要做的是选择题或改错题，其难度比以往大得多。企业过去可以粗放地发展，而现在真正需要经营管理的时候，他们就力不从心了。所以，在今天的经济环境下，我看到的就是企业家的集体焦虑。
第二，企业家本人的“智仁勇”不见了。企业家习惯性地往外看，所以遇到问题的时候总是想这个地方试一试，那个地方试一试，他们看不到自己身上的独特性。其实宝藏不在外，而在内。
第三，重事不重人。你可以看到一个企业取得阶段性的成功，是企业家抓住了某一个机会，做对了一个细分市场，他们特别擅长做事，但重事不重人。过去所雇佣的那些从业者为了解决生存问题，老板让他干什么他就干什么。但是在今天这个时代，如果企业只重事不重人，就会带来不良后果：单凭老板个人的眼光看不到机会的时候，不会有人帮企业找出路，这就会限制老板看问题的高度、远度和深度。但是如果老板能够把几个有知识、有能力的人团结起来，凭一个脑袋不行，但三个脑袋总能顶个诸葛亮。然而因为不看重人，就算有高人在身边也看不见。所以企业家看不到机会。就算看到了机会，但当他还是把身边的人当成完成自己目标的手段时，别人会想今天工作机会有的是，我为什么要跟你跑？
    
多谈客户，少谈商业模式
记者：您看到了企业家们的集体焦虑，作为企业家管理顾问，在这个问题上您能为他们提一些建议吗？
李志宏：如果要说建议，我觉得有几个地方值得企业家们去关注。
第一，关注战略。柳传志讲过中国的企业不谈战略，今天的企业家如果没有战略眼光，那么企业走着走着就可能找不到方向，走着走着就会被别人颠覆。真正有经营头脑的人一定要看外面，就是要上升到产业价值去看。
第二，关注经营。你要多去看客户，过去很多人来咨询我时，上来就滔滔不绝地谈商业模式，好像不这样就觉得丢人。我说给你三分钟时间谈谈你的客户，结果他半分钟都谈不下去，而且谈的都是一些非常浅层次的东西。作为一个经营管理者连自己的客户都说不清楚，产品还能做对吗？
     关注经营就要真正的以客户为中心。其实有很多人也在说他是以客户为中心的，但是他们所谓的以客户为中心，就是在卖产品时以客户为中心，而不是在设计产品的时候就以客户为主，所以到后面的环节再以客户为中心就晚了。晚了就降价，这个时候，就变成了求客户购买，怎么做都会很吃力。企业真正以客户为中心，体现在哪里？一是体现在内部整个的交付过程里面，我能把端到端的一个很长的流程（如从设计、采购、制造、质量控制到售后服务等），变成每一个流程环节都可以跟客户来互动确认。二是在客户交付的时候，能够再利用每一个环节去寻求客户的反馈。三是当出现失误的时候，企业能在客户面前主动承担责任。
     有一个做吸尘器的叫小狗电器的企业，它的老板提出了产品终身免费包换的承诺，很多人就跟他说如果有人故意弄坏了找你换怎么办？这个时候就取决于经营管理者的思维是站在企业的角度，还是站在客户的角度。他说那样的人是少数，他这样承诺以后，实际上企业的退换货率只占总成本的3%，但同时销售收入却增加了很多倍。过了三年后，他告诉我，他做了这个承诺以后，就倒逼整个企业的内部进行管理改变，使内部必须做到在每一个地方把质量提升上去，把成本降下来。现在退换货的成本只占其总成本的百分之一点几，而且他这个销售额为10亿元的公司只有几个人在做售后。这就是说，企业真正以经营为中心的时候，就会通过外部逼着自己进行管理改变。
第三，学会抓主要矛盾。我们经常用的一个词就是转型，转型可以有好多种。企业决定转型时，一定要弄清楚当前的主要矛盾是什么。我去华为学习，发现任正非特别厉害的就是始终带领华为不断学会抓主要矛盾的主要点。企业转型不要一上来就谈所谓的系统化，我做咨询最怕的就是老板一上来就说要系统性地解决问题，我觉得这样就会走入误区。一个系统的建立，是要有系统思维，但是不能一上来就不分重点。比如你当前面临的主要矛盾是要进行战略转型、业务转型还是管理转型或文化转型，这个一定要搞清楚，如果胡子眉毛一把抓，或者你的主要矛盾本来是战略转型的问题，结果你却去搞管理转型，这就是搞错了方向。
    
将培养人纳入对管理者的考核指标体系
记者：您曾在IBM做过管理咨询高级合伙人，做这样的合伙人是一种什么样的体验？
李志宏：在IBM做合伙人我觉得有几个东西值得学习。
第一，这家公司特别崇尚客户。它的价值观之一是“客户为要”，这一点已经深入到了公司里的每一个层级。按理说考核合伙人应该是看团队的业绩，但是公司仍然要求我们要有直接面对客户的销售与交付的个人业绩目标。总之，无论你是在什么职位都不能偏离客户，你要在跟客户的沟通中去理解你所做的业务跟管理的角色。相比之下，今天在很多企业，最懂客户的人随着职位的提升，离客户越来越远。
第二，就是它永远都会给你一些指标，让你在做好业务、完成目标的同时，激发与引领团队。其中很重要的就是在接下来这一年里，除了业务，还要有多少个培养人的目标，如我一年就要有培养多少个副合伙人、培养多少个总监的目标。这比较有前瞻性，因为公司觉得人才很重要。
    
管理一定要为经营服务
记者：您离开IBM后，做过两家企业的CEO。在其中一家做CEO时，尽管这家企业管理很好，但它还是倒下了。这件事给了您什么样的启示？
李志宏：我认为这里面有三个问题。
第一，企业没把经营与管理的关系处理好。该企业曾经是行业的标杆企业，它的经营是特定环境下的需求。其实我们当时在内部就讨论过，应该前瞻性地考虑第二业务，即怎么面对普通百姓的大众消费，但是没有达成共识。经营是做正确的事，管理是正确地做事，这个关系一定要搞清楚。而且管理一定要为经营服务，经营为大。
第二，老板把个人的情怀当成了组织的情怀。对一个企业家来讲，这个企业是你创立的，且很多资产属于你，但是如果你不能跳出来，把这个企业变成一个员工的企业、一个行业的企业、一个社会的企业，而是完全按个人的好恶来做事的时候，可能会是灾难。
第三，企业要去不断完善公司治理，真正建立起能够有更多的人参与决策的机制，以使企业走在相对正确的路上。如果我们的董事会仍然还是由大股东行使绝对权力，你很难保证一个人任何时候都不出现失误，随着企业的规模越来越大，有时候一个决策有可能直接决定企业的命运。

做CEO使我认识到了咨询怎么做才会更有价值
记者：您在两家企业做CEO时是亲自管理企业，这与之前教别人管理企业有什么不同？
李志宏：做顾问时你只是给方案，但是做CEO时不仅要给方案，还要考虑执行、执行以后怎么去评价、执行出现偏差时怎么去调整，处处想的是怎么落地和经营结果。做CEO你就要比做教练时站位更高，这样你才知道主要矛盾是什么，因为你是站在一个企业的角度，你要学会看系统，而顾问很容易站在一个项目的角度看问题。同时，CEO要比咨询顾问看问题看得更细，因为要落地，所以我把它叫作“上天入地”。这个挑战就很大，只有“上天”才能看到问题的本质，“入地”才能把好的东西做下去。
     我当CEO的第二家企业是一个全国性公司，它有70多家子公司分布在全国各地。如何把子公司的管理体系建立起来是一个问题，公司出了问题我不可能都去一线看，所以需要把一线的情况通过有效的办法呈现出来。做咨询顾问的背景使我当时建立了一套全国性的决策支持系统，它能够细到损益表每一个活动，同时能够以动态的差异管理的形式呈现，基于差异进行精准化管理决策。
记者：这个经历其实能反过来帮助您现在做咨询。
李志宏：这确实使我认识到了咨询怎么做才更有价值。今天的咨询要求你带领客户一起参与进来，要启发客户，并使其真正具备解决问题的能力，同时还要在过程中予以陪伴。

“私董会”助力企业家成长
记者：您现在又回到了咨询行业。在数字化时代，人们获取管理知识比以往便捷，在这种情况下管理咨询还会具备以往的优势吗？
李志宏：管理咨询仍具有其优势，当然它也面临挑战。我先说它的优势，再说它面临的挑战。我们做了这么多咨询以后，发现咨询公司的优势有以下几点：
第一，一个好的咨询公司及咨询师在其多年的历练和沉淀里，有一套分析问题的方法和框架。他们能在纷乱复杂的情况下，很快地给企业或企业家提供一个比较清晰的逻辑化、结构化的方案。麦肯锡以它的方法论而闻名，它总是能够用一些框架逻辑，快速地提炼内容。我们经常帮助客户做战略，其实最懂一个行业的人，一定是那个行业的从业者，这个人在他所处的行业摸爬滚打了几十年，外人对行业的了解不可能比他强，但我们有办法根据其朴素的经验和直觉进行逻辑化的推理，甚至帮助他们做决策。这是一个咨询公司最大的价值点。
第二，咨询师在别的企业（包括跨行业的企业）做咨询时积累起来的最佳实践。老中医见多了病人，通过望闻问切就知道病情是怎么回事。当你面对客户的问题时，有时候脑子会突然冒出过去这个问题是如何解决的想法来，当你讲给客户听的时候，他很快就能受到启发。比如说餐饮业，其实它的前台是服务业，后台是制造业，它也有工艺、成本卡、供应链，所以如果用制造业的眼光去解决一个餐饮问题的时候，你就会发现它整个的成本管控可以采用制造业的方法。这说明咨询师可以把别的行业的经验嫁接到客户这里来。
第三，外来和尚好念经。人自己看不了自己的病，有时候你感觉到哪里不对，但是不等你停下来思考，你又需要去做下一个动作。而咨询公司的一些观点则有更强的说服力，能够更好地引导企业停下来去思考、解决问题。
第四，一个好的咨询公司有大量的沉淀。它做出了好多的行业模型、报告、工具和一些前置的研究，而且这些东西具有全球视野。
     当然，今天咨询业也面临巨大的挑战，尤其是在数字化条件下。
     一是咨询公司仅仅靠卖“最佳实践”已行不通。过去咨询公司卖得比较多的是“最佳实践”，如果今天看塔尖的咨询客户一定还是这种做法，但对中小型企业而言，它们现在要的不仅仅是一套方法论，更需要你能够帮它完成落地的任务，而不像过去只要指指路就行了。
     二是咨询公司的解决方案正在向技术驱动转型。最近我注意到我曾经工作过的两家世界领先的咨询公司，它们已经越来越不像咨询公司，而是越来越像技术驱动的解决方案公司，就是把原来的咨询方案通过今天的数字化、人工智能变成一个特定行业、特定领域的软件解决方案，客户拿过去直接用就行了。当然，这个方案可以根据企业的具体情况进行调整。
     三是咨询公司过去完全是卖“人天”（一个咨询师服务一天的收费），现在的客户则是基于结果来看方案。过去，企业请我做战略咨询，我一分析需要五个人做三个月，然后按不同级别的顾问价格乘以“人天”换算成价格，这就是咨询的交易模式。而现在客户要的是结果，他不会按“人天”付费，咨询公司会解决一个什么问题，解决完了，达到那个收益客户和咨询公司分成都行。这个挑战越来越明显。
记者：这是您转型做企业家私人教练的起因？
李志宏：对，这是我转型的原因之一。今天有许多企业家之所以愿意跟着咨询顾问走，是因为路上有太多的坑，这种坑不经历是无法知道的，但又不能让企业家一个一个坑先跳进去再出来，这个试错成本太高。所以这个时候我认为陪伴是最有效的，这样的顾问是企业家最需要的，但能够具备这种能力的顾问太少。
     另外，我过去在外企全都是给大客户做咨询，那时我们面向董事长做的项目少，更多的是面向组织解决某一个问题。但是对一些经营管理方面的问题，如果你不能够去跟掌门人建立更好的顾问关系、信任关系的话，我认为做这些咨询很多都用处不大。这也是促使我要做企业家私人教练的一个重要原因。
记者：私人教练这个模式具体怎么运作？
李志宏：我是按“经营＋心性，爱＋陪伴”的模式运作。现在是通过商业觉醒公开课，让这些企业家真正走进来，在这样一个公开课之后，如果有人想有所成就并认可我，我就会让他加入“私董会”。所谓“私董会”就是将十几二十个企业家组成一个组，这个组的人长久地在一起，彼此之间除了老师的陪伴，在遇到问题时，企业家之间也可以互相帮助。对特别优秀的企业家，我会进行一对一的陪伴，那我的目的是什么？就是希望能够组织一群像我这样在某个领域有优势的管理顾问来陪伴企业家，让一家成长性的公司能拥有N个世界500强的专业人士陪伴，我们叫“1+N”的模式。如果今天你遇到了营销的问题，我就找一个特别懂营销的陪你一起解决问题；明天遇到人力资源的问题时，就找一个这方面的顶级专业顾问陪伴你。
我只影响企业家，其他具体问题我会让N个专业顾问来做，同时我有可能会把几个企业家组织在一起，这样他们就可跟着N个老师学习。另外，我们会让企业家之间彼此交流，这样我就脱离传统的咨询了，我认为传统的咨询对客户来说性价比不是最高。当然，在帮助客户成长的路上，客户要付给我一部分费用、给我一部分股权，我则用我的智力来跟客户对赌，我们一起赌。我不一定做很多，我是按照商业觉醒的思想，来实现“心性”跟经营上的双丰收。这样的话，慢慢就能探索出一条新的咨询之路。■

李志宏
道可智库和道可私董会创始人，中国人民大学EMBA客座教授。曾担任北京大学国发院BiMBA商学院助理院长，IBM全球企业咨询高级合伙人，两家大型民营企业集团的CEO。

栏目主编 王黎