刊登广告 | 杂志订阅 | 联系我们 | 关于我们 | 加入理事会 | 加入收藏
 
首页 |本刊特稿 |管理论坛 |管理批判 |案例·实务 |封面文章 |管理创新 |方法 |企业信息化 |理论·前沿 |管理点滴
微言管理 |精彩推荐 |栏目展示 |关于我们 |投稿须知 |在线调查 |主编信箱 |在线交流 |企管书架|企业家|读书汇
     
   
     
请输入要搜索的文章标题
 
 
  《企业管理》杂志简介:
《企业管理》杂志是由国务院国有资产监督管理委员会主管,中国企业联合会主办的中文核心期刊(月刊)。
· 1980年创刊 领先地位
· 庞大的精英受众群体
· 全球视角 本土方案
· 最高发行量48万份 渗透中国企业界
 
   订阅方式    
 
 
 

1. 在选题方面,当前国内企业管理领域的热点、难
点、疑点问题。了解企业当前的实际问题,是提高
稿件采用率的一个关键因素。
2. 在文章风格方面,在叙述方式上力求简明通俗,
注重可读性和观点的新颖。您不妨施展一下您的生
花妙笔,把您的理论、观点和故事叙述得更明白有
趣一些。
3.本刊多年来形成并保持了以案例说话的风格,我
们欢迎作者提供更多新鲜的、原创的案例文章。
4.本刊审稿周期为两个月,对于没有选用的稿件尚
无法一一退稿,敬请谅解。
5.本刊对于作者投稿从不收取“版面费”、“审稿
费”等名目的任何费用。

 
  <<详情查询>>  
 
  投稿邮箱 :E_mail:qyglzz@263.net.cn
 
 
  副社长:王仕斌:
点击这里给我发消息 电话:68453201
采编中心主任:王黎: 特稿、批判
点击这里给我发消息 电话:68701529
采编中心常务副主任:郑亮:特稿、方法
点击这里给我发消息 电话:68436071
栏目主编:程丹丹 :信息化·智能化、理论·前沿
点击这里给我发消息 电话:68414646
栏目主编:苗榕:案例·实务
点击这里给我发消息 电话:68436071
栏目主编:于静:调研与分析、管理创新
点击这里给我发消息 电话:68414646
编辑:张思嘉:论坛、封面文章
点击这里给我发消息 电话:68414646
 
 
     
  更多>>>  
  ·寻找“拖延症”的病根(2022-7)
·2022第一期补白
·数字孪生在制造业的七种应用(2021-12...
·从错误中发现成功的契机(2021-11)
·为什么你总觉得累?(2021-9)
·9个习惯,助你事半功倍(2021-9)
·“拖延”是止步于昨日的艺术(2021-9)...
 
 
     
  更多>>>  
 
 
         
    管理论坛    
  “变革领导力”系列(十二)平台化运营(2019-07)  
企业管理杂志 发布时间:19-09-27        
   

上期回顾:流程简法再造之后,信息化升级将流程再造工作推向了一个新高度,张总也因此升职为CEO,迈向职业巅峰。



文/李新久



信息化升级再造后,为向一线授权创造了条件,这是我们要做的。一些组织反其道而行之,不是增加授权,而是进一步集权,扼杀了员工的自主性和创造性,流程的效率也大打折扣。通过信息化平台的建设,实现化零为整,流程效率呈线性增长,这只做对了一半。在数据化和信息化的基础上,责权下沉到一线,实现化整为零,让流程运营效率呈几何级数增长,这是重要的另一半。

从碎片走向整体
7月6日,新上任的CEO张总主持了信息化升级专题调度会,Jack的报告和谭总的发言引起了与会者的共鸣。
Jack:集团的信息化建设,需要按以下步骤展开。
1.以BI为先导的顶层设计。高层需要确认商业分析智能决策需求。我这里可以提供当下技术能支持哪些需求。
2.账套设计。各个事业部和销售部,都是成本或利润中心,各有一套账,集团合并报表时需要做大量重复的工作,重新录入数据。账账核查靠人工,工作量大且易错。新的账套设计,以资本为纽带,科目、子科目、子子科目设计,从会计科目到组织科目,再到产品科目,编码统一,数据直接打通,在一个系统里数据采集或录入一次就好。套账设计既满足方便运营及决策分析,又能实现合理合规避税。
3.主数据。物(含厂房、设备、物资、物品等),分类编码。线下的物品物料,就是线上的主数据。编码的唯一性和有序性很重要,影响系统运行速度和数据准确性。
4.流程。流程是做事的方式和步骤。简法再造后,各事业部IT系统中的流程支离破碎,需要按简法再造之后实际运作需要,将管理流程全面梳理。梳理每个流程时,同步设计与业务流、管理流相对应的表单,如:申购单、送货单、验收单、出库单、项目竣工验收单等等。对这些单据,一定要清晰定义、统一编码和严格执行。从财务角度看,可以归纳为“三个入,三个出”:“生产入库、采购入库和其他入库” 三个入库单据,“销售出库、材料出库和其他出库” 三个出库单据。在这些流程与单据的设计过程中,应清晰定义责权或明确授权,这部分设计需要各级主管和CEO认真审核。
5.测试。每个流程和对应单据都需上线测试,测试是系统试运行的必要过程。
6.上线试运行。有四步:首先,要识别用户,向用户提供必要的IT操作培训;第二,将基础数据和初始数据集中同一个时间段录入系统,完成数据初始化;第三,在专业人员(软件服务商和集团Data工程师)指导下试运行;第四,将试运行过程出现的问题一一排除,通常跟进两个月就可以了。
7.交割。软件公司向用户提交《系统使用手册》,“用户”包含系统中不同专业、不同层级的所有用户,对照手册一一验收。
1〜4步计划完成时间为7个月,5〜7步计划完成时间为5个月。
Jack报告完后,谭总补充道:顶层设计非常重要,管理和决策需要决定系统架构。Jack报告提及的1〜4步在一些企业里往往被忽视,各级管理人员缺少上线前的充分参与和时间投入,线下没有厘清的事情,线上更厘不清。一些企业甚至认为系统是IT以及财务部门的事,不关心、不参与。我们需要做的是,通过上线前1〜4步这一系列动作,厘清流程、优化流程,从而提高效率。
张总:我们希望通过信息化升级,突破组织深井。
谭总:信息化升级可以打通信息孤岛,每个事业部和销售部,以及所有仓储部数据都可以打通,实现数据及时化和可视化。必要时,可以连接上游供应链商和下游重要客户数据,设计时我们都会留下接口。在此基础上,扩大简法再造成果,不仅在线下压扁了流程,通过线上打通数据,还可以扩大管理幅度,这样迈出了突破组织深井极其有价值的一步。
与会者甲:谭总好!打通信息孤岛,让数据及时可视,这些我们能理解,但后半部分您说还可以扩大管理幅度,能否解释具体一点?
谭总:好的。通常,管理者的管理幅度是5〜7名下属,也就是管辖5〜7个部门,这就很多了。但是,在数据的支持下,管理者管辖的幅度可以提高3〜10倍,甚至更多。这样一来,管理的层级可以进一步压扁,管理岗位会大幅度压缩。管理岗位少了,跨部门沟通自然随之大幅度减少。部门、管理岗位少了,深井个数自然减少了。这些就是迈出突破组织深井极有价值的一步。
停顿了一会儿,谭总进一步解释道:组织就像一张网,传统的集团组织要么就像一个高大的金字塔网状结构,层级多、流程长。要么就像一个复杂的井字式网状结构,是纵向与横向相结合的矩阵网,部门多,多头管理、多向汇报。我们即将实现的组织是围绕CEO展开多个点,每个点再联结10〜100个点,整个组织是三层网状结构,一个点对应一个上游,3个点直接就连结到顶部。以上,仅是解决深井效应至关重要的第二步。第二步就是信息化升级再造组织,这一步实现了化零为整,从碎片走向整体。第一步是以前介绍的简法再造。
与会者甲:信息化升级再造组织时可以扩大管理幅度,这很有道理,是一个思维突破。但实现了化零为整,从碎片走向整体,还是不太明白。
谭总:我们先理解一下组织如何碎片化。组织小的就像一面镜子,是一个无缝的整体。随着业务的扩大,组织规模随之扩大。组织的层级在增加,平行部门也在增加。久而久之,不同的部门形成不同的文化,销售部不同于财务部,研发部不同于计划部,等等。人员选拔时,高阶经理往往从本系统低阶中产生,低阶经理往往从本系统职员中产生。部门井与部门墙就这样产生了,时间和绩效考核会强化本位主义,加深了井的深度,增加了墙的厚度。这样,这面镜子就像破碎的镜片,管理大师彼得·圣吉将这种现象称之为组织碎片化。
信息化就像胶水,将碎片粘结成整体;信息化就像高速公路,打通部门墙。但是,这些还不够用,只是在形态上从碎片走向了整体。以上,仅是第二步。

阿米巴
与会者乙:听谭总的意思,还有第三步、第四步,这未免太复杂了。
谭总:第三步是必须的,第四步或者更多步骤则需要具体问题具体分析,视情况而定。我们的任务是将复杂组织管理简单化,第一步简法再造就是简化,第二步信息化升级再造组织依旧是简化,以上两步,均是从流程设计的角度简化组织,方向是化零为整。第三步,反其道而行之,化整为零,简化流程,在数据颗粒更清晰的基础上,通过导入阿米巴运营模式,划小核算单位,责权下沉到一线业务单元,员工的责任感和成就感油然而生。当一线员工“人人是主人,人人是CEO”,就是从机制上简化了运营。我在这里强调的是从机制上,这有别于从流程上的第一步、第二步。复杂组织治理,既要从流程上解决问题,又要从机制上解决问题,既从顾客到现场,自上而下,又要从现场到顾客,自下而上,这两者结合起来就会走出组织深井。在此,我强调一点,信息化升级再造后,为向一线授权创造了条件,这是我们要做的。一些组织反其道而行之,不是增加授权,而是进一步集权,扼杀了员工的自主性和创造性,流程的效率也大打折扣。通过信息化平台的建设实现化零为整,流程效率呈线性增长,这只做对了一半。在数据化和信息化的基础上,责权下沉到一线,实现化整为零,让流程运营效率呈几何级数增长,这是重要的另一半。
与会者丙:我们如何解决流程中权责可能出现的腐败问题?
谭总:这个问题问得非常好。当数据可视透明后,一切尽在阳光下,只要我们做好数据分析、历史分析、目标分析、标杆分析,以及预警管理,即在IT系统中进行异常报警设置,以权谋私的现象会被及时发现,腐败行为难以藏身。
张总:当下,我们需要通过信息化升级深化简法再造成果,同步推进精益管理,精益管理的核心是建立由下而上的问题解决和持续改善的机制,它是明年即将推行的阿米巴运营机制的重要补充。这两个机制的核心就是要将管理方式由“命令—控制式”转向“教练—激发式”。集团高层会议决定当下工作的三个重点:
信息化升级再造;精益改善机制建设;管理方式的转型。
集团管理学院让组织中层及中层以上人员参加教练技术学习。学习将采取沉浸式教练法,就像学习游泳一样,教练引导学员沉浸到模拟的课题中来。课题来自现场,教练引导学员实操,学员是课堂的主角,教练是辅导角色。
当以上问题准备好了,阿米巴运营就能水到渠成。各级管理者更多的是教练角色,员工都是CEO,面向市场、面向顾客,万马奔腾。

红海扬帆
接下来的一年半,大家既紧张又充实。时间紧张,想按计划推进变革与改善,提高管理和领导技术,一次做对。这段时间,各级管理者的工作量明显增加,整理流程需要加班;培训下属需要备课。但是,这是一个增值之旅,梳理流程和重写标准,无意当中提升了结构化思考和逻辑呈现的能力;走上讲台,更是促进管理理论和工具融会贯通。东方人本文化和西方流程文化融合,打通了管理思维的“任督二脉”。多数管理者越来越像睿智的教练。
经过三年变革,居于组织指挥系统中的管理人数下降57%,改善委员会和管理学院的管理人员增加69%,这些管理人员更多是从指挥官变成了精益改善专家和教官,管理者人数一降一增,是运营管理方式根本性改善的结果。过去,管理者被迫忙于“救火”,疲于奔命;现在,管理者忙于应变,应对技术变化和市场变化,极大提高了应对不确定性的能力。当企业内部跨入敏捷运营时,外部变化比较容易被洞察。否则,无从判断问题是出在内部还是外部。做好了内部的确定性活动,就比较容易应对外部的不确定性,企业战略管理能力大幅提升。
三年变革下来,业绩改善十分显著,全面超越了变革目标:流程效率提升116%,超出16%;资金周转率提升1.37倍,超出0.37倍;公司营收增125%,超出75%;公司盈利总额提升1.9倍,超出0.9倍;员工薪酬平均每年提升16.1%,超出1.1%。营收和盈利增长均超过百分百,但员工总人数仅增加21%,其中管理人员人数降低19%。老板对此非常欣慰,心想,几十年来在红海中发展非常不易,付出多盈利少,稍有不慎就会亏损,随时都有可能倒下。现在好了,红海扬帆,企业这艘巨轮乘风破浪,董事会要做的是掌控方向。
回想创业的艰辛,企业现在可以如此运营,老板的脸上挂满欣慰的笑容。■
 

 
   顶(1177)  踩(1223)   查看次数:(2629)   
 
    更多>>>
  本刊特稿
·迈向世界一流:中国企业成长与变革(2024-2...
·中央企业合规管理制度建设路径(2024-2)
·中央企业合规管理工作现状与趋势(2024-2)...
·境外合规管理三个“深刻理解”(2024-2)
·合规与其他管理体系协同机制研究(2024-2)...
·构建合规管理有效性评价机制(2024-2)
 
 
    更多>>>
  管理论坛
·直播行业固化倒计时(2024-1)
·合规是高质量发展的基本保证(2024-1)
·从华为的企业生死观说起(2024-1)
·向孔子学识人用人(2023-12)
·健全破产制度,完善企业退出机制(2023-12...
·高质量发展学悟践(2023-12)
 
 
 
    更多>>>
  管理批判
·你为“知识付费”买单了吗?(2023-10)
·老干妈“老”了吗?(2023-10)
·警惕管理者错配(2023-9)
·“凉白开”的重重危机(2023-9)
·野性消费退潮爆红品牌如何长红?(2023-2)...
·“迪王”加冕之路的内忧外患 ——基于供应...
 
 
    更多>>>
  案例·实务
·一场业绩倍增的顾问式营销大戏(2024-1)
·兖矿能源优化人力资源配置(2024-1)
·太极绵药“五位一体”企业文化(2024-1)
·从一粒种子到一滴美酒 ——五粮液全生命周...
·华熙生物四轮驱动多元化发展(2023-12)
·华发集团四维度深化“党业融合”(2023-12...
 
 
 
    更多>>>
  盈利模式
·周庄:打造“中国第一水乡”(2020-07)
·盈利原理 ——透视商业的本质(2014-04)
·探索制造业服务化之路(2014-04)
·黄太吉煎饼的盈利逻辑(2014-04)
·用现金流模式检测盈利模式的“质量”(2014...
·新东方盈利模式的先天性缺陷(2014-03)
 
 
    更多>>>
  封面文章
·扛牢能源保供责任 打造全国一流绿色能源企...
·“旧我”到“新我”,河钢颠覆式商业模式变...
·“茅台管理” 塑造世界一流品牌(2023-10)...
·“五满”治企理念推动百年徐矿高质量发展(...
·中国海油:加快建设中国特色世界一流能源公...
·中国同辐:坚定不移吃改革饭、走开放路、打...
 
 
 
    更多>>>
  管理创新
·“三新”破解民航企业减碳困局(2024-1)
·智慧能源助力海尔绿色升级(2024-1)
·绿电魔方:电力服务模式创新(2024-1)
·西门子全价值链碳中和战略(2024-1)
·河钢“两性五化”绿色转型实践(2023-12)
·构建知识产权多层次网格化管理体系(2023-1...
 
 
    更多>>>
  方法
·好机制成就优秀营销团队(2024-2)
·大运营管理评价(2024-2)
·为国企装上OKR之翼(2024-1)
·三大转变让选人精度倍增(2024-1)
·企业转型四步走(2024-1)
·IPD应用四层次(2023-12)
 
 
 
    更多>>>
  企业信息化
·全球化人力资源管理与系统落地(2024-1)
·国企人力资源数字化全景图(2024-1)
·AIGC能为品牌营销做什么?(2024-1)
·人工智能,谁主沉浮?(2024-1)
·大模型为什么不能自主决策?(2024-1)
·智慧学习平台赋能企业培训(2023-12)
 
 
    更多>>>
  理论·前沿
·中国海油粤港澳大湾区企业协同发展机制创新...
·集团管控:集权有度 分权有道(2023-12)
·海外员工“三导”工作研究(2023-12)
·对外服务型企业“走出去”路径探索(2023-1...
·中国式ESG:从高配到标配(2023-11)
·优化ESG绩效,拓展绿色融资渠道(2023-11)...
 
 
 
 
国务院国有资产监督管理委员会 国家发展和改革委员会 中华人民共和国商务部 中企联合网 中国投资协会 中国工商协会 中国钢铁工业协会 中国国家企业网
中国电力企业联合会 中国经济网 人民网 新华网 中国网 央视国际 中青网 中国日报 中经网 《经济管理》杂志
 
加入理事会 | 市场活动 | 刊登广告 | 杂志订阅 | 联系我们 | 关于我们
投稿邮箱 :qyglzz@263.net.cn    Copyright 2011, 版权所有 www.cecm.net
京ICP备12008127

京公网安备 11010802023979号