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  好产品是怎么来的?(2019-07)  
企业管理杂志 发布时间:19-09-27        
   

所有的质量问题都是人的问题,归根到底都是管理的问题。



文/周洪涛



关键词:质量管理  研发环节  管理套路

     产品质量一直是企业获胜的法宝。但很多企业的产品质量水平要么在低层次徘徊,要么时好时坏,好像产品质量问题就是打不死的妖怪,隔一段时间就会卷土重来。本文针对企业推进质量管理工作中的种种误区,予以逐一分析、破解,希望能给管理者提供参考。
    
企业对产品质量认知普遍存在两个缺失
     一是缺意识。很多人认为质量价值观很虚无,实际上它是企业全员的共同质量目标,反映企业的经营理念。国人流行“差不多”“大概就行”主义,就像胡适笔下的差不多先生:“凡事只要差不多就好了,何必太精确呢?”为了冗余装配偏差,孔径往大了开,能开腰孔就开腰孔;螺丝到底拧几圈凭感觉;不接受次品、不制造次品、不传递次品的“三不”原则只是挂在墙上的口号,根本没有入心;生产图快,部门间传递的信息在时间、数量、规格型号上也是大差不差,如果不对,后面再更正呗。总认为错误是在所难免的,没有“一次做对”的意识,自己没有100%正确的理念,但无一例外要求别人的工作合格率必须达到100%。
     二是缺方法。质量管理是有套路的,只靠意识、精神是提升不了质量的。首先是组织套路,企业要设立直接向总经理或CEO负责的独立质量管理部门,而不是向分管生产、研发的领导汇报、负责;企业应有TQC管理推进机构,跨部门推进全员质量改进管理;不仅有来料检验员,还应有供应商工程师和研发质量工程师等。其次是体系套路,建立ISO9001质量管理体系,其落实与否直接反映出一个企业是人治还是法制,产品质量靠“天”还是靠制度、流程。第三是管理套路,零缺陷理论、PDCA循环、精益生产、精益六西格玛、TQM以及IPD等,必须依靠科学的管理方法指导实践。最后是技术工具套路,质量人员手中的工具就是图表分析方法,如统计学、概率论、七大QC工具以及数学模型实验法等。靠质量问题表面现象和“拍脑袋”做决定实在是太低级了。
    
产品质量管理水平的三个层次
第一层次,产品质量是检验出来的
     这是目前国内大部分企业质量管理水平的真实写照。这样的企业现场,不合格的成品到处都是,在生产流水线的末端附近,建制齐全的修理组有一块专门的场地,产品一下线就被紧张忙碌地修理着。企业的生产计划员非常疲惫,因为即使产品已下线,也不知道什么时候可以发货,还要经过一道“修理”工序。
     生产线上的人员压力较小,即使工作有瑕疵,后面还有“修理组”或质检人员善后。企业平时强调的“三不”原则早就抛到九霄云外。
     企业质量人员的地位有时很高,没有他签字,产品出不了厂;有时地位很低,产品出现质量问题全部是质量部门的责任,会被公司责怪没有把好关,就是替罪羊。
     企业质量环境发展到今天这个地步,与质量部门负责人关系极大,可以肯定的有几条:该负责人匮乏或者根本没有产品质量理论方面的知识。工作没有应有的科学套路,头痛医头脚痛医脚,以到处“救火”为荣。在领导眼里算是公司最忙的一个,没有功劳也有苦劳,碰上一个不明就里的领导还会给他加薪升职;没有沟通和担当意识,反正查出问题都是别人的错误,查不出问题就以不是全检(可以以质检人员资源不够为借口)为由搪塞过去。跨部门的质量问题比比皆是,没有一个部门愿意带头去刨根问底,解决问题。这时,主管质量工作的负责人不身先士卒,没有“问题到我为止”的决心和毅力,还指望哪个部门愿意牵头?
     质量部门要说服老板重视质量,必须要用老板最关心的方式来说明,那就是质量成本——金钱。国际企业联合会测算,质量管理比较先进的企业因工作质量造成的损失占销售额的5%左右,一般企业则高达15%〜25%,这是一大笔财富。生产运营环节一次降本终身受益,而营销签订合同开源则是过期作废,来年重新开始,故企业扩大经营利润在重视营销工作的同时,更要关注运营环节中的质量降本。
第二层次,产品质量是生产出来的
     自从好产品是生产出来的这一说法流行后,质量人员解脱了,生产人员却开始被“放在火上烤”。
     一是低层次产品质量问题,螺丝、螺帽漏上或未拧紧,安装走线工艺较差以及产品外观破损等,人们常常将此归因于一线员工责任心不强,并采取加大考核的方式,但问题一直未能根除。二是高层次产品的质量问题,产品装配好后,会发现产品结合处缝隙大小不一,有些电气设备器件之间的安全绝缘距离不够,或者还有某项实验数据不能达标等。总之,产品质量检验不通过,质量人员就责怪一线生产人员工作质量太差,按照问题严重程度分出A、B、C、D不同等级与一线操作员工绩效挂钩。
     美国质量专家朱兰认为,质量问题有90%出于管理层,10%出于一线员工。企业管理者要自问,工艺文件是否齐全且精准,员工技能培训是否做好,防呆防错装置是否具有,问题是否用类似A3管理法追根溯源了,等等。若没有,就是管理问题。大家一定会困惑,明明是一线员工的操作错误,这与管理有什么关系?戴明的红珠实验结果说明:制造环节长期出现的质量问题符合概率分布,与员工努力与否无关。即问题系统是稳定的,下游做事的员工是冤枉的,他们无法决定结果的出现。所以,平时产品合格率波动,其中产品质量问题的背后基本上都是有隐形推手的,不能责怪员工做不到100%合格。打破稳定的质量合格率波动系统,必须由质量管理部门出手,从人、机、料、法、环、测去寻找问题根源,而不只是找员工的麻烦。实际上,很多产品标准、作业指导书、工装夹具、注意事项等企业根本没有,或给的很含糊,这才是问题的根源。
     生产出问题还有一个来源,就是供应商的物料质量。口头说要与供应商建立战略合作伙伴关系,却一次次止步于最低价中标前,从来没有系统地测算过全流程供应链成本,常常看不到眼前的一点让利远少于后面重新验证、返工、停产、售后、市场丢失、供应商管理所造成的费用,至今很多企业仍在这种“追求低价-劣质-返工-处罚-更换供应商-更低价”的恶性循环里无法自拔。《人民日报》两度发文诟病“最低价中标”,警示“最低价中标”原则一天不变,行业就没有工匠精神,国家就没有民族品牌。供应商的物料质量控制也是质量部门的职责,但是很多企业只满足于来料检验不合格就退货,不从源头供应商合作准入和其生产过程中开始控制。产品质量是生产出来的,前提是质量部门要提前为生产外围、源头把好关。
第三层次,产品质量是研发出来的
     这个层次应该是产品质量管理的最高层次,西门子、ABB、丰田、苹果等国际质量管理卓越的公司都是这样做的。
     工业界有一个说法,在研发、生产、终检、客户使用四个阶段发现产品质量问题,所造成的后续损失弥补代价分别为1:10:100:1000,即研发环节本可以花1元钱解决的缺陷,若流入生产环节则要花10元钱解决,因此质量问题越早解决造成的损失也就越小。产品诞生之源的研发环节是解决产品质量问题的黄金时期,一般认为研发决定了产品质量的70%,供应商以及原材料质量水平决定了产品质量的20%,生产制造环节只决定10%。
     供应商早期介入研发是供应链的核心概念。一般产品70%的组成材料来自供应商,供应商服务于多个客户,熟悉工艺知识,见多识广,因此在材料选型、技术规范和公差精度等源头,具备控制产品质量的优势。研发人员要利用好供应商的专业优势,如此说来产品质量实际上90%都是由研发环节决定的。
     生产环节的10%也与研发相关,就是人们常说的产品可制造性。产品设计不讲究标准化,一个产品光是螺丝、螺柱就几十种,生产线一旦切换,又产生另外几十种,并且很多螺柱的形状、大小、材质、长短都差不多,很难目视化区分。一旦弄错,若后端检验出来,返工重来,费时费工;若检查不出来流入市场,设备运营一段时间后,螺丝松动掉下来酿成事故,赔钱赔罪不说,甚至还丢了市场。回头立即向生产线工人问责,试问产品的研发人员没有一点责任吗?苹果公司的iPhone和iPad,产品全身上下据说只有一种螺丝,而且数量也极少。
     研发环节关键要控制四个阶段:一是新产品规划书编制阶段,清楚目标市场的需求,确定产品销售价格、成本和销售规模,对同行技术能力、生产能力、设计能力进行充分调研,广泛听取市场营销人员的意见;二是新产品设计、试制阶段,明确产品的目标质量、目标成本和工程设计方案,必须邀请营销、采购、工艺、生产和设备相关专业人员参加方案评审,彻底找出不合适的地方;三是批量试制阶段,小批试制已经评审通过,完成原材料标准、技术标准、工艺标准、设备管理标准等,相关方生产及辅助人员培训与教育均已完成;四是正式生产阶段,持续推进现场QC管理,产品工程师密切关注现场及工程化应用状况,持续改进。产品研发必须坚持开放主义,不考虑生产方式、不考虑采购方式的研发不是研发。
     华为产品品质卓越,与二十年前它建立的研发管理流程基础不无关系。流程对,产品开发一个成功一个,否则成功是偶然,失败是必然。关于产品的可制造性,富士康总裁郭台铭曾说过,任何所谓的高科技产品只要出了研发部大门就毫无技术可言,必须农民都可以轻松做出来。
     质量管理的最高层次是预防。一个企业质量管理水平处于什么层次,看看它的组织结构就可知,有无研发质量工程师和供应商质量工程师?有无全员坚持第一次就把事情做对的理念和机制?
     戴明博士说过,光追求技术层面的质量是不够的,必须在管理上有所转型。企业管理者应确保质量目标与经营方向一致,全面推进质量工作的开展。所有的质量问题都是人的问题,归根到底都是管理的问题。■


主要参考文献
[1] 郭彬.创造价值工程的质量管理.机械工业出版社,2017.
[2] 菲利普·克劳士比.质量免费.陕西教育出版社,2011.
[3] 爱德华·戴明.转危为安.机械工业出版社,2016.
作者单位
南瑞集团江苏南瑞恒驰电气装备有限公司
 

 
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