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    案例实务    
  探索“油藏经营”发展新路(2019-06)  
企业管理杂志 发布时间:19-08-29        
   

东胜公司“油藏经营”拓宽了难采储量效益开发之路,不仅取得了可观的经济效益,而且提升了油藏综合管理水平,形成了独特的新型油公司高效运行管理体系。



文/李山



关键词:难采储量  油藏经营  胜利油田东胜公司

     胜利油田东胜精攻石油开发集团有限公司(简称东胜公司)成立于1993年5月,是国内陆上石油行业第一家以股份制形式、油地结合开发难采储量的油公司。2014年,低油价危机席卷全球,石油行业遭遇重创,东胜公司也从曾经的盈利大户陷入大幅亏损的困境。为了增强低油价下的生存能力和高油价下的盈利能力,东胜公司确立了“效益稳产77万吨、盈亏平衡点控制在50美元/桶以下”的高质量发展目标,聚焦高效勘探、效益开发,积极探索以“油藏经营”为核心业务的新型油公司发展路径。

一、以“五项机制”建设为基础,完善以“油藏经营”为核心的管理体系和运营机制
1. 一体化技术分析决策机制
     一体化技术分析决策机制是五项机制的核心内容,通过加强油藏分析,深化单元目标管理,将经济效益评价贯穿技术分析全过程,强化了油公司内部价值创造激励和外部油藏市场化技术服务激励,从“油藏经营”的角度优选方案,实现技术决策的效益最大化。
     (1)明确职能定位。油公司技术管理室和生产指挥中心是一体化技术分析决策机制实施的责任主体,负责组织一体化技术分析、存量业务决定和技术服务自主选择、跟踪技术决策实施效果等;机关科室、服务方提供市场化技术服务。
     (2)明确业务内容。产量成本结构优化、动态分析及调整优化、单井方案优化等3项业务由油公司决策,通过构建地质、工艺、地面一体化的技术分析网络,定期组织动态分析,不断深化单元目标管理;单元注采调整、开发方案制定、地面系统技术决策、单项投资技术决策等4项业务外委地质研究所、工艺研究所等单位提供技术服务。通过市场化技术服务方案和定额标准,形成以效益为中心的闭环管理。
     (3)明确制度流程。针对主要业务内容,按照归口管理、集智攻关、并联运作的原则,理顺业务运行关系,一体化整合工作流程,确保工作落实到岗、具体到人,达到简化运行、提高效率、增加效益的目标。下属各油公司依据年度产量、成本目标,从“油藏经营”的角度优选方案,制定年度产量构成和月度产量运行计划,并上报集团公司备案,实现技术决策效益最大化。
2. 经营决策优化机制
     (1)经营决策制度建设。油公司对集团公司下达的年度利润目标,从主营业务和非主营业务中挖潜增效,分解到专业技术业务和操作技能业务中,明确基本目标和创效目标,激励岗位价值创造,确保经营目标完成。油公司围绕“油藏经营”核心业务,制定管理制度和业务流程,为经营决策优化提供制度保障。
     (2)经营目标优化落实。按基本利润目标和创效利润目标进行分解,下达到“三室一中心”及各专业班站,压实责任,激励个人价值创造及岗位创效,确保经营目标完成。
     (3)做好经营目标分析。经营管理室定期组织经济活动分析例会,对油公司、“三室一中心”、专业化班站的基本目标和创效目标阶段完成情况进行评价分析,找出未完成创效利润目标的原因,完善下一步创效措施,持续优化经营方案,不断增强经营管理能力。
3. 生产运行与综合管控机制
     (1)全面加强制度流程建设。重新梳理生产指挥中心的制度流程,修订完善生产指挥中心岗位职责、管理制度和业务流程,形成在信息化条件下的业务流程规章制度体系。
     (2)全方位发挥统一调度作用。生产指挥中心在业务流程中发挥多专业协同作用,通过生产指挥系统调度运行模块,实现“三级贯通”:将方案决策传达至生产指挥中心综合管控岗,核实无误后直达一线生产岗位,指令完成后由综合管控岗落实并及时上报。
     (3)全覆盖落实生产过程管控。通过“三位一体”诊断预警、增加巡检次数等措施,精准把握生产异常分析,编制切实有效的应急处置预案,优化预警模型。
     (4)全过程发挥甲方监督作用。建立对承包商的安全质量管理考核评定制度,经常性开展承包商教育培训,加强施工过程监管,有效提升施工现场安全管理水平。
4. 党建和思想文化保障机制
     (1)抓班子,打造强有力的领导核心。把党建工作总体要求写入《公司章程》,确保党的领导和公司治理有机统一;坚持党政同责、一岗双责,严格执行“三重一大”议事决策制度,做到集体决策、科学决策;压紧、压实党风廉政建设“两个责任”,构建“大监督”工作体系,规范领导干部从业行为;开展廉洁谈话,强化党员干部廉洁从业警示教育,形成风清气正的良好氛围;落实“三会一课”等基本制度,组织开展机关干部“三同时”活动,为基层解决实际问题。
     (2)带队伍,打造“严、细、实”的“精攻团队”。建立“政治理论学习和形势任务教育”专题网站,创建“东胜理论学习中心”微信群;加强“有魂、有规、有情、有形”基层文化建设,开展“全家福”文化行动,抓好“严、细、实”作风养成;开展“转观念、勇担当、创效益”专题讨论,把员工思想行动统一到完成“油藏经营”目标任务上来。
     (3)强“三基”,打造精而强的战斗堡垒。加强以党支部为核心的基层建设,制定了《东胜公司党支部分类定级管理办法》,提升基层党建工作水平;修订完善《基层单位管理手册》《基层岗位操作手册》,将党建、“三基”等工作任务明确分解到责任人;建立党群系统目标化管理体系,季度跟踪、半年检查,提高党建和思想文化工作的实效性;积极探索新形势下油公司“三基”创建“五同联动”模式,将政治优势转化为企业核心竞争力。
     (4)促发展,激发基层创效活力。开展“最佳班子”评比,对各油公司生产经营、安全、“三基”、党建和思想文化等工作进行综合考评,有效提高了基层班子的凝聚力、战斗力。公司2017—2018连续两年荣获“山东省文明单位”和“胜利油田文明建设先进单位”称号,公司团委被评为油田“红旗团委”,高青公司团支部、车44集输管理站分别被评为山东省和油田先进团组织,金6注采管理站荣获“全国五四红旗团支部”称号。


5. 激励约束机制
     建立健全“经营绩效+风险管控责任”考核体系,化小核算单元,以价值量化推动效益化考核,把“油藏经营”的效益观念、价值引领观念、市场观念、资源优化观念全方位覆盖、全层级穿透,引导一切工作都向价值创造聚焦。
     (1)建立两个层级的“1+2+2”绩效考核体系。集团公司对各子公司实行月度阶段累计考核,子公司建立并完善“经营绩效+风险管控责任”的绩效考核体系,将风险管控责任考核到技术管理室、经营管理室、生产指挥中心、综合管理室、注采站和资料、化验室等部门和单位。经营绩效考核分为基本利润和创效利润目标两个部分,完成基本利润目标,只发基本薪酬;创效利润部分按比例奖励到各个组室、班站。
     (2)健全监督机制。集团公司成立考核领导小组,对各项考核起到监督作用;各油公司考核到基层单位,各个考核单位制定内部考核办法,将各项考核落实到个人,避免出现“大锅饭”和平均主义。

二、以信息化建设为支撑,打造数字化智能化新型油公司
     通过标准化设计、模块化建设、标准化采购,提升信息化建设水平,实现油气生产参数实时全采集、源头数据自动入库、关键节点远程控制,共享不同信息系统的数据成果,实现一次录入、一套数据、一个平台的应用目标。依托生产指挥系统整合现有信息化系统,满足油公司开发生产、技术分析、经营管理、量化考核等业务管理需求。
1. 生产过程数字化
     (1)生产数据实时采集。通过对单井、单台设备生产数据的全面采集,实现工作量、价值量、消耗量的精准统计;通过数字化井场和站库建设,实现数据自动采集与控制,达到生产管控实时化、自动化,为生产现场少人值守和无人固定值守创造条件。
     (2)生产现场可视化。视频监控覆盖井场、站库等生产现场和关键部位,形成生产过程、施工作业、油区治安的可视化监控,实现生产区域全面覆盖、重大作业全程追踪、关键部位全角摄录、监控扫描不留盲区,为生产过程的风险管控提供支撑。
2. 分析决策智能化
     建立生产异常报警预警体系,实现全流程、全过程的参数异常实时报警、异常事件超前预警,为故障隐患的超前发现、超前分析、超前处置创造条件。借助大数据等技术,建立油藏分析、工程分析、经营分析等分析决策模型,实现分析决策智能化,为科学决策、精准决策、效益决策提供保障。
3. 业务流程信息化
     油公司重点业务流程实现网上运行、线上流转,保障油公司生产、技术、经营等管理业务的规范、高效运行,为生产运行与综合管控机制提供支撑。
4. 绩效考核精准化
     依托生产指挥系统,对各项业务实行量化考核、实时考核,具体考核到单井及个人,实现工作量自动统计、工作效率在线监控、工作质量跟踪评价、工作效益自动核算,为激励约束机制建设提供支撑。

三、以市场化运行为依托,提升生产运营能力
     构建以油公司为中心、专业化队伍和社会化队伍提供服务保障的市场化运行体系。油公司可通过油田市场运行管理系统,直接选择油田专业化队伍;在油田专业化队伍不能满足生产需要时,则采取招投标方式选择社会化服务队伍。在施工服务过程中,油公司将专业化队伍和社会化队伍纳入日常监管,并对设计审查、开工验收、施工过程等方面负有甲方监管责任。同时,将运行质量、服务质量、生产时效、风险管控、“三基”“三标”等作为费用结算依据,进一步增强乙方服务意识。
    
四、以“油藏经营”为核心的新型油公司运行模式效益评价
     东胜公司推进以“油藏经营”为核心业务的新型油公司建设以来,生产运行由集中管控变为适当“放活”,各子公司由“车间”变为创效实体,有了经营管理自主权,大大激发了创效热情,扭转了亏损局面。2018年,公司完成考核利润2.78亿元,盈亏平衡点由67.7美元/桶降至59美元/桶,各项指标均处于全国同类型油田领先水平。
     “油藏经营”拓宽了难采储量效益开发之路,不仅取得了可观的经济效益,而且提升了油藏综合管理水平,形成了独特的新型油公司高效运行管理体系,对同类油藏生产经营企业具有重要的参考价值和借鉴意义。■


主要参考文献
刘其先.国内油气难采储量开发的有效形式——“东胜模式”.石油地质与工程,2004,18(2).
作者单位 中国石化胜利油田东胜精攻石油开发集团股份有限公司
栏目主编 苗榕
 

 
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