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    案例实务    
  国资投资公司怎样应用商业计划——以华润、中集集团为例(2019-06)  
企业管理杂志 发布时间:19-08-29        
   

文/张丽



关键词:商业计划  战略管控  国有资本投资公司  华润  中集

     商业计划作为一种先进的管理理念和管理工具,已在许多大型集团企业中应用。本文结合华润(集团)有限公司(简称华润集团)和中国国际海运集装箱(集团)股份有限公司(简称中集集团)的案例,分析商业计划在产业集团向国有资本投资公司转型过程中的应用途径。
       
一、商业计划在集团型企业中的应用
     华润集团是国务院国资委直接监管的国有重点骨干企业,2008年开始,其管控模式由预算导向转变为战略导向,推行6S战略管控体系,取代原有的全面预算管理。在6S体系中,战略规划体系用以确定业务单元的发展方向及中长期战略目标、重大战略举措;商业计划体系对战略举措进行分解,制定行动计划和预算,落实战略举措,并每年进行战略检讨和战略落实;管理报告体系对战略执行的过程和结果进行监控和分析;战略审计体系对战略执行的方向、行动计划与战略的一致性、战略执行结果的真实性等进行审计;战略评价体系对战略执行过程和结果进行评价;经理人评价体系则依据战略评价结果对经理人进行考核奖惩。
     作为6S体系中的重要一环,商业计划体系起着促进战略实施与落地的关键作用。制定商业计划的过程是各战略业务单元系统性研究及思考生意模式的过程,从深入分析行业市场的发展趋势、研究竞争对手的竞争能力和竞争策略、厘清自身的基本情况入手,选择业务发展方向、确定生意模式(包括产品和服务、竞争策略以及盈利模式)、制定经营目标和行动计划,最后编制财务预算,即按照战略目标—战略举措—行动计划—财务预算的逻辑顺序进行。编制商业计划需要相关单位与部门积极参与,根据总体战略目标逐层分解,过程中有分工更注重合作,经不断反复研讨、协商,形成商业计划。
     中集集团属于国有资本参股的混合所有制企业,目前已形成涵盖集装箱、道路运输车辆、能源化工、食品装备、海洋工程、空港设备、物流服务、金融、地产等业务板块的大型企业集团。中集集团2002年开启多元化扩张战略,逐渐意识到原有管控模式的弊端,于2010年开始对预算管理体系进行改革,创建了5S战略管理体系。该体系的基本思想与华润的6S体系相似,将战略制定、商业计划制定、计划执行调整、内控审计、业绩评价等相互衔接,形成闭环。商业计划在该体系中同样起着承上启下的关键作用,即向上承接战略规划、落实战略举措,向下通过管理报告监控、检查商业计划中各项行动计划的落实情况。同时,中集集团还将商业计划作为子公司应对外部市场变化的重要思维工具和管理工具,下属子公司也逐步对商业计划思维形成共识,并积极应用于经营管理活动中。


       
二、商业计划在国有资本投资公司中的应用
     商业计划作为集团型企业对下属子公司的管控手段,在一定程度上具有普适性。作为混合所有制企业,中集集团通过大胆改革、破旧立新,将商业计划成功应用于集团管控;华润集团于2018年12月被确定为国资委授权的国有资本投资公司试点企业,在集团管控方面,仍然将商业计划作为内部统一的管理语言,为同类企业提供了很好的借鉴。
     国有资本投资公司的定位既不同于传统的产业集团,又不同于一般意义上的投资集团。从产业、资本两个视角来看,其使命可归纳为推动产业转型升级和优化国有资本布局,因此,在对被投资企业的管控模式方面,战略管控与财务管控兼而有之,以战略管控为主。一方面,集团作为母公司,需要对下属子公司的产业定位、产业发展方向实施战略管控,以优化集团内的产业布局,提升产业竞争力;另一方面,集团作为大股东,对下属子公司的投资回报实施财务管控,从而优化国有资本布局,有序推进国有资本进出。此外,国有资本投资公司作为国资委直接监管的企业,还需响应国家相关部委的要求。因此,国有资本投资公司的商业计划应着重体现集团公司的产业发展战略、集团对于产业资本回报的要求、国家相关部委要求等。
     某大型产业集团在转变为国有资本投资公司后,意识到原有的预算管理体系已不适应现有定位要求,比如预算目标的制定主要基于较去年同期有一定比例的增长,与瞬息万变的市场脱节;预算目标的制定多为短期化,未充分考虑企业长远发展战略;经营计划中的资源需求、行动计划等往往基于预算目标而非战略规划,从而导致企业内生动力不足、发展活力不够。面对这样的痛点,公司在借鉴华润、中集集团等企业实践经验的基础上,对原有预算管理模式实施改革,创新体制机制,逐步构建起资本、资产、资源三层架构,并配套建立促进集团战略落地的战略管控体系。该体系以战略规划为起点,明确公司战略目标、未来产业发展方向、重大战略举措,子公司要依据集团规划编制自身战略规划;以商业计划为切入点,将战略规划分解为年度行动计划,并导出财务预算;以管理报告为支撑点,对战略执行的过程和结果进行监控和分析;以绩效审核为保障点,对战略执行过程和结果进行审核评价。
     商业计划的作用主要体现在:一方面引导子公司的产业发展方向,促进集团产业转型升级和战略落地;另一方面推动集团下属各企业向真正的市场主体转变,形成企业长远竞争优势。对比商业计划与原有经营计划的区别,可以发现:
     第一,在贯彻集团产业发展战略意图方面,商业计划中的各项投资计划、战略举措必须符合集团制定的产业发展战略,坚决退出非集团战略发展方向的产业。在这一点上,原有经营计划在贯彻集团产业投资、产业退出战略方面的力度较弱。
     第二,在与战略规划衔接方面,商业计划按照从远期到近期的逻辑,即以战略回顾—战略调整—战略举措—行动计划—财务预算的顺序思考商业计划;行动计划以战略规划为纲实施分解,财务预算是行动计划执行的结果和保障条件。在这一点上,原有经营计划中行动计划以完成预算目标为牵引,与战略规划之间存在一定程度的脱节。
     第三,在产业资本回报方面,商业计划贯彻国资委对于央企负责人经营业绩考核要求,对于资本投资回报水平统一采用经济增加值指标,并统一制定计算公式,突出对于国有资本保值增值的要求。在这一点上,原有经营计划偏重于追求规模利润,对于资本投资回报的要求不足。
     第四,在组织绩效评价导向方面,商业计划倡导“超越自我、跑赢大盘”,集团公司不就具体的预算目标与子公司博弈,促进了子公司“眼睛向外”关注行业发展和竞争态势,同时也便于不同产业板块之间的横向对比。在这一点上,原有经营计划偏重于“眼睛向内”完成预算目标,不能充分激发企业内部活力。
     第五,在统一集团与子公司沟通语言方面,商业计划采用统一的管理逻辑,设计统一的编制模板,便于不同产业板块之间的交流。在这一点上,原有经营计划没有统一的逻辑,不利于管理效率提升。
         
三、国有资本投资公司应用商业计划需要注意的问题
     商业计划虽然具有普适性,但在具体应用中仍需结合实际,科学推进。归纳来看,国有资本投资公司应用商业计划需要注意以下几点问题:
1. 加强战略规划
     国有资本投资公司的管控模式偏向战略管控,集团层面需要制定清晰的战略规划,明确下属各业务单元的产业定位,提出对未来产业发展目标与发展方向的具体要求;同时注重集团战略规划的年度分解,提出年度管理主题及重点管控要求,并对下属子公司进行培训、解读,形成一致的理解。子公司层面需要结合集团战略规划与年度管理主题,聚焦所在业务领域,制定自身发展战略。在编制商业计划过程中,要以自身战略为主线,通过各相关部门的共同研讨,策划形成战略举措与行动计划。子公司每年需实施战略复盘,细致盘点各项举措对目标的支撑关系及支撑程度,多维度审视企业自身存在的不足,并以此作为制定下年度商业计划的前提。
2. 注重绩效导向
     国有资本投资公司的使命是促进产业转型升级,实现国有资本保值增值。商业计划作为国有资本投资公司管控下属业务单元的纲领与指南,必然强调绩效导向,以强约束助推各业务单元主动承诺、追求增长、创造价值,实现集团战略目标。华润等企业均对以往的预算管理模式实施了改革,倡导“跑赢大市”的绩效导向,即不限于以是否完成预算目标作为绩效考核依据,而是将企业置于外部市场竞争环境中,看是否跑赢行业增速和竞争对手,以此检视企业的竞争能力,从而倒逼经营团队主动改革,创新体制机制,激发内部活力。
3. 明确编制主体
     商业计划作为企业未来一年的行动纲领,不仅仅是财务或战略规划某一个部门的任务,需要企业各部门通力合作来编制,才能在后续执行过程中减少内耗,有效配置资源。中集集团编制商业计划采用了行动学习法的方式,由企业最高管理者挂帅,所有相关部门参加,聚焦下一年度的重点任务目标,经过自上而下、自下而上反复沟通协商,充分达成共识。
4. 设立试点单元
     商业计划虽然并非新生事物,但对于国企属性的国有资本投资公司而言,无论从理念逻辑上还是绩效导向上,都无异于一场深刻的变革。首先,集团下属子公司需要破除以往预算管理模式的束缚,真正转变为自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束、自我发展的独立市场主体,接受市场风浪的考验,承担优胜劣汰的后果;其次,集团公司引入商业计划也需要进行适用性探索,通过在部分单元试点来降低风险,并不断迭代优化,逐步在集团范围内推广。因为在集团的多元化业务中,并非所有业务都可以借助完全一致的模块化语言来沟通,比如中集集团的商业计划仅限于在有独立经营权的子公司推行,而华润集团的商业计划则在较大范围推行。■


作者单位
中国宝武钢铁集团有限公司管理学院
 

 
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