文/中远海运集团船务公司总经理 李荣

【内容摘要】隐性知识和显性知识之间的相互作用和转化的过程就是知识创造，即SECI模型。以制度建设为基础的全面流程管理，就是一个企业知识创造的过程。本文提出采用流程为主要手段，建立具有企业自身特色的制度体系，促进企业实现动态的过程管理，实现持续改进。

【关键词】SECI模型  全面流程管理  制度建设  持续改进

     企业知识划分为隐性知识和显性知识两类。隐性知识包括信仰、隐喻、直觉、思维模式和工作诀窍；显性知识即可以用规范化和系统化的语言传播，称为可文本化知识。
    
一、企业知识创造的四种基本模式
     日本管理学者野中郁次郎提出，知识转化的过程就是企业知识创造的过程，隐性知识与显性知识互相作用、互相转化分为四种模式，即SECI模型（S社会化，E外在化，C组合化，I内隐化）。
     社会化（Socialization），即隐性知识到隐性知识的潜移默化，是通过共享经历建立隐性知识的过程。而获取隐性知识的关键是通过观察、模仿和实践，而不是语言。外在化(Externalization )，即隐性知识到显性知识的外部明示，是将隐性知识用显性化的概念和语言清晰表达的过程，其转化手法有隐喻、类比、概念和模型等。这是知识创造过程中至关重要的环节。组合化(Combination)，即显性知识和显性知识的组合，是通过各种媒体产生的语言或数字符号，将各种显性概念组合化和系统化的过程。内隐化(Internalization)，即显性知识到隐性知识的内部升华，是将显性知识形象化和具体化的过程，通过汇总组合产生新的显性知识被组织内部员工吸收、消化，并升华成它们自己的隐性知识。
     以上四种知识转化模式是一个有机整体，它们都是企业知识创造过程中不可或缺的组成部分。
     知识创造的动态过程可以概括为:高度个人化的隐性知识通过共享化、概念化和系统化，并在整个组织内部进行传播，才能被组织内部所有员工吸收和升华。
    
二、开展全面流程管理体系建设
     在企业总体目标下，各部门按职能建立起各自的管理规定，各负其职、各管一摊，导致多种制度并存，各自为政。以部门职能为线条建立的制度呈现出诸多问题：
① 非系统化。各自为政，各管一摊。
② 非结构化。跨部门之间勾给关系不清晰，有时重复、有时空白，谁都管却又谁都不管。
③ 可操作性差。部门之间推诿扯皮，效率低。
④ 缺乏文件的管控。
⑤ 使用者难以获得：知道有规定，但不知道去何处找，结果只能按照自己的知识经验和记忆去执行。
     长此以往，企业管理效率下降，成本迅速上升，部门矛盾加深，人际关系紧张，领导忙于救火。企业亟需建立一个跨体系（平台）、可操作性强、效率高、边界明晰、简单易懂、适应和改进能力强的管理模式——全面流程管理体系。
     企业开展全面流程管理体系建设，正是一次企业知识创造的过程和实践。按照四个转化模式，全面流程体系建设分五个阶段推进。
1. 策划阶段：隐性知识到隐性知识的转化
     策划阶段包括三个步骤：目标、方案、收支预算。
（1）明确目标：梳理和整合管理制度体系，诸如质量管理体系、职业健康安全管理体系、环保体系、信息技术体系等，实现多合一。一是通过梳理制度，进一步理顺管理中存在的空白和重复环节，减少推诿和扯皮，提高管理效率；二是通过梳理和整合制度，提高制度的指导性、操作性和规范性，规范企业管理；三是通过整合体系文件与规章制度，形成统一的规范和标准，以指导和规范管理，减轻管理压力，提升管理效率。
（2）制定方案：成立全面流程管理建设项目组，由项目组提出具体实施计划并提交实施方案，通过领导层审议。
     策划阶段重点在于方案制定。信息采集、梳理、交流是关键，实施方案是水到渠成之事。为此，方案制定前期，项目组开展了大量基础性工作，包括：
     一是收集资料，收集基本资料（包括现行所有制度、企业各类体系要求），了解基本情况；对高层和主要部门进行访谈，了解需求。
     二是梳理问题：对收集的基本资料，进行多渠道信息的匹配分析。查找经营、生产、管理过程中存在空白和重复的环节及问题；识别、诊断与分析这些问题。
     三是交流沟通：项目启动前后，对高层访谈，对中层和工作组进行培训，统一思想与认识；对基层开展问卷调查，让大家对现行制度存在的问题有一个清晰认识，为后续推动全面流程建设做好充分的思想准备。
（3）项目预算：方案的重点内容之一。企业任何行为都需要讲究投入产出，全面流程管理体系建设项目组，均为兼职完成工作，为此项目组提出的费用预算以人员奖励为主，包括体系审核费用等。
2. 实施阶段：隐性知识到显性知识的转化
（1）实施原则：一是制度的系统性和传承性，制度要体现体系管理理念，传承法律法规、行业标准、上级文件等要求。二是制度的导向性和约束性，以制度引导、约束、提升企业管理。三是简化、优化原则，确保职能明确，简单高效，避免重复、交叉或空白，避免政出多门；职责明确、流程清晰，明确业务前后关联性。四是可操作性，立足于操作者角度整合制度，为操作者提供指南。
（2）制度梳理：一是梳理制度清单，辨别制度来源、出处、可行性；辨别操作要求是否充分、合理、有效等。二是梳理制度内容，查找制度中重复、交叉、空白、过期、无效等问题，查找制度需落实岗位能否对应部门职能及岗位职责等。这是一项庞杂艰巨的工作任务。
（3）制度整合：首先按企业管理目标建立功能模块，按企业不同产品建立不同流程。然后规范整合方法，统一采用四种方法：合并、改编、新增、取消。
     合并：合并同类项，避免重复、交叉的制度（指一个部门内部的制度按同一职能合并为一项制度）；跨部门合并同类项，用一个声音说话，避免政出多门（指按职能整合跨部门的制度内容）；根据不同阶段的管理需要，对某些内容进行整合；按功能重新界定制度的归属（指随着公司职能划转，一些来不及划转的制度一并按职能划转）。
     改编：改编指制度内容有效，只是局部内容需要优化、改编、简化等，不影响制度本身的时效性。对内容有效可行的制度进行改编（即保留原有制度的形式和内容，在格式上按最新要求编制）；对内容繁琐、冗长的制度进行简化；对文字表述繁琐的制度，用表格形式表达。
     新增：新增指从无到有，增加一个制度或增加附件。根据业务发展，现有的制度不能覆盖业务管理而新增；根据企业发展的持续改进需要而新增。
     取消：取消与上级文件和法规完全相同的制度，划入外部相关文件；对已失效制度予以删除；对重复存在的制度、内容予以删除；每年更新的政策性文件，以红头文件或纪要形式存在，从制度清单中删除；属于职能部门的内部文件，从制度清单中删除。
     通过四种方法整合后的制度，以产品为主线，采用流程为主要手段，建立跨部门的制度体系，以及与体系标准条款对应的系统性制度体系。
     制度体系包括两个层级：一是管理手册和岗位职责书；二是操作流程文件、相关文件（内部相关和外部相关）。
     操作流程文件，指跨部门按岗位流程编写的文件；内部相关文件指静态工作要求，编成作业指导书，包括安全、检验、工艺文件等；外部相关文件指上级制度、法律法规、行业要求等。
3. 流程文件编写和评审阶段：显性知识和显性知识的组合
     流程文件编审分四个步骤：文件编写、文件评审、意见征询、文件修订。
（1）文件编写:立足原有制度文件，分析现有业务管理中存在的疑难、困惑、扯皮等问题，按PDCA循环原则和5W1H要求，梳理业务流程，编写流程文件，分解落实到岗位。
     文件编写必须符合五个原则，一是系统性和传承性，体现体系管理理念，传承法律法规、行业标准、上级文件等要求；二是PDCA循环、持续改进原则，每一项业务从开始到结束的过程须遵循策划/计划-实施-检查-改进的过程；三是5W1H原则，所有的工作目标都是相关步骤组合实现的，每一步骤须按5W1H明确要求，步骤组合即为一个流程；四是易知易从原则，简单明了，让员工“看得懂、做得到”；五是职责与流程对应原则，明确各岗位每一项职责与流程的对应关系。
（2）文件评审：文件审核流程包括初审、集中审核、岗位评议、公开征集意见四个流程。
     初审：由制度编写部门的负责人负责，初审只有两个要求，一是职责是否清晰，二是流程是否清晰。各部门负责人初审后，提交给项目组集中审核。
     集中审核：项目组评审有三个要求，一是满足业务要求；二是满足管理要求；三是满足体系要求。如果不满足，退审；如果满足，则交所有涉及岗位进行评议。
     岗位评议：相关岗位评议有两个标准，一是能否读懂，二是能否做到。不能读懂不过关，不能做到也不过关。
（3）公开征集意见：经过上面三个评审环节后，新整合的制度发到OA平台，公开征集意见。
（4）文件修订：根据征集的意见、建议、相关信息，经过领导层审核后重新修订制度文件。
     文件编写还包括岗位职责书的编写，岗位职责书必须符合三个要求：一是每个岗位一份职责书；二是岗位职责书中的每一项职责，都与相应流程制度对应；三是所有新入岗或转岗人员，均应先熟悉岗位职责书，包括相对应的管理制度，才能确保每位员工都能熟悉自己岗位的职责和相应的操作制度，确保制度的执行力。
4. 试运行阶段：显性知识到隐性知识的转化
     制度试运行阶段包括文件试运行、意见收集、文件再修订、试运行审核。
     文件试运行目的：考验全面流程管理体系文件的有效性和协调性，并对暴露的问题采取改进措施和纠正措施，以达到进一步优化全面流程管理体系、持续改进管理的目的。
     文件试运行要求：一是试运行前宣贯，使全体员工认识到新建立和完善的流程体系是对过去多位一体体系的变革，是为实现规范和标准管理。要适应这种变革就必须认真学习、贯彻流程体系文件；二是信息管理，各部门、各岗位按体系文件要求，做好全面流程管理信息的记录、收集、分析、传递、反馈、处理和归档等工作；三是记录跟进，各部门、各岗位在实行流程管理文件过程中，需按文件要求做好运行记录；在实践中发现的问题、提出改进意见和建议，反馈管理部门或项目组，以便采取纠正措施；四是制度再修订，工作组跟踪、收集汇总试运行过程中暴露的问题，重新修订文件，以确保每个流程文件都有效可行。
     文件试运行审核要求：一是管理方针和目标是否可行；二是体系文件是否覆盖所有的业务活动，各文件间的接口是否清楚；三是组织结构能否满足全面流程管理体系运行的需要，各部门、各岗位的职责是否明确；四是全面流程管理体系要素的选择是否合理；五是记录是否能起到见证作用；六是所有员工是否养成了按体系文件操作的习惯，执行情况如何。
     文件试运行审核要点：一是正常运行时的体系审核，重点在符合性，试运行阶段通常是将符合性与适用性结合起来进行；二是为使问题尽可能地在试运行阶段暴露无遗，除审核组进行正式审核外，还应有广大职工的参与，鼓励员工在试运行阶段，发现和提出问题；三是在试运行每一阶段结束后，一般应正式安排一次审核，以便及时纠正发现的问题，对一些重大问题也可根据需要适时地组织审核；四是在试运行中要覆盖所有审核要素；五是在内部审核基础上，由最高管理者组织一次体系评审。
5. 正式运行、持续改进阶段：显性知识到隐性知识的转化
     文件正式运行，意味着企业管理纳入规范运行轨道。制度是企业文本化的知识，是对企业各领域、各线条、各岗位的日常工作的指南和导向，日常工作形成规范化、标准化的过程管理，有益于提升管理效率。
    
三、全面流程管理体系的持续改进
     SECI模型详尽描述了知识转化的过程。企业全面流程管理体系建设过程，正是SECI模型的验证实例。企业知识创造的关键，在于持续改进、螺旋上升。
1. 对全面流程管理体系建设过程的反思
     全面流程管理体系建设完成后，对整个过程进行反思和检阅。
（1）整合未必充分。整合后文件本身可能存在持续改进空间。比如新业务管理尚不成熟时，业务流程在日常管理中会不断更新、更改，需要及时更新和维护流程文件；比如传统业务突破不了原有思维，未能满足PDCA循环和持续改进要求，需要在日常管理中加强改进；比如业务管理本身没有全面理顺，管理要求不明确或有争议，无法达成一致的内容。
（2）整合未必彻底。综观全面流程管理体系建设全过程，需要系统反思几个问题。
     一是清除企业管理流程中不增值、冗余、无效率的环节。每个人都应思考如下问题：
① 自己在做什么？
② 为什么要做这项工作？（增值性）
③ 做任何工作是否都有流程？
④ 当前工作流程是否存在问题？（效率性）
⑤ 我们应该怎么做最有效率？
⑥ 我们的做法是否达到目标整体最优？
     二是时机问题。对没有考虑清楚如何处理的问题，可否用流程管理的方法去解决？ 建议采用试行或其他管理方法，如项目管理等，取得经验后再建立流程的方式。
     三是过程中的阻力。建立和实施方面的主要困难包括：内部阻力，特别是领导阻力；外部阻力；建立模型；强调可执行性；持续改进。
     四是保证后续流程的及时改进和完善。
① 及时组织并摆上桌面；
② 根据问题及时进行讨论，形成新的流程；
③ 通过内、外审形成动力。
     全面流程管理体系建设项目组在任务完成后，更重要的职责是监督守护，通过不断的内审、专项审核，持续改进和提升管理。
2. 对企业知识创造模型的反思
     企业知识创造模型对全面流程管理体系建设是一个非常有益的理论指导。SECI模型尽管有着较强解释力，实际应用过程中也存在以下缺陷:
     一是SECI模型尽管详尽阐释知识由隐性到显性、由个人到组织之间的多次转化，但并未揭示这一转化是如何带来企业内在效率的差异，即企业如何通过知识管理拥有竞争优势。
     二是着重强调高度个人化的隐性知识，是企业知识管理的起点与知识创造的源泉。但是在实践中，来自企业外部的社会知识对于企业知识生产也有非同寻常的价值。当今社会信息技术高度发展，任何企业、个人都必须善于学习、快速反应，所以SECI模型所揭示的仅仅是企业知识形成过程的一部分，远非全部。
     三是按照SECI模型，企业知识最终必须升华成为全体成员的隐性知识，使之成为员工的自觉行为。换言之，企业核心知识的载体是组织全体成员。但是在现实中，很多企业员工流动频繁，但并不影响其核心技术优势地位。这说明企业知识的存储和作用过程相当复杂，SECI模型尚无法圆满解释有关企业知识生产、转化过程中的很多关键问题。■

主要参考文献
野中郁次郎,竹内弘高.创造知识的企业.知识产权出版社,2006.
栏目主编 程丹丹