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    理论前沿    
  基于ISO55000的企业资产价值识别与目标分解(2019-06)  
企业管理杂志 发布时间:19-08-29        
   

文/ 广州值丰企业管理咨询有限公司总经理  蒋坛军



【内容摘要】资产与资产管理价值的识别,是实施ISO55000资产管理体系的原点,本文围绕资产价值,举例说明如何进行企业资产及其管理价值的识别、价值目标的分解。

【关键词】ISO55000  资产管理体系  资产价值


     ISO55000(GB/T33172)资产管理体系可用于各类组织(包括但不限于企业)的有形无形资产的管理。该管理体系在我国越来越多的组织中得到了有效应用。本文围绕资产价值,举例说明如何进行企业资产及其管理价值的识别、价值目标的分解。
    
一、 价值的含义
     迈克尔·波特在《竞争优势》一书中指出,企业的任务就是不断地创造价值,提出了“价值链”的概念。彼得·德鲁克认为,客户购买的是价值,并举例说明了价值的体现方式:十几岁的女孩买皮鞋,时尚是她认为的主要价值;而当她成为妈妈之后,耐用、价格适中、舒适才是她认为的主要价值。
     既然企业的本质在于创造价值,则企业的各类事物(包括但不限于有形无形资产)的本质也在于创造价值。ISO55000紧扣这一管理思想,其核心理念是使资产最大化创造价值。“价值”被全球维护与资产管理论坛(GFMAM)定义为:相关方需求被满足的程度与所耗成本、所存风险的关系;其公式为:价值 =(绩效-成本)@ 风险,即价值取决于绩效与成本差额所处于的风险。
     不同角度的资产价值可包括但不限于:财务价值(例如利润)、非财务价值(例如客户满意);有形价值(例如故障下降)、无形价值(例如商誉、法规符合性);整体价值(例如总资产报酬率)、局部价值(例如某台设备的随时可用性)。
    
二、 相关方价值需求的识别
     各类组织的资产管理相关方的价值需求千差万别。企业资产管理的相关方一般可能有:客户、投资者或股东、员工、执法/行政部门、邻近社区、供方等。可建立资产管理相关方价值需求(见表1)。在实践中,应考虑合并不同相关方相同或类似的价值需求。


    
三、企业资产管理的价值目标
     依据公式“价值 =(绩效-成本)@ 风险”可以看出,创造价值有三个方向:提高绩效、减少成本、降低风险。 应基于企业相关方的价值需求、企业经营战略目标等因素,确定企业资产管理所需创造的主要价值、价值目标。
     推行ISO55000的企业应设立哪些具体的价值目标呢?可参考ISO55002:2018《资产管理——管理体系ISO55001的应用指南》,包括顾客满意度、健康/安全与环境绩效、全寿命周期成本、总体拥有成本、可信性(包括可靠性、可用性、可维修性、可支持性)、资产绩效(例如正常运行时间、效率)、产品或服务的单位成本、所使用资本的回报、基于股东(社会、环境等)价值的投资回报、资产能源绩效等因素。
     2016年,ISO(国际标准化组织)发布了《ISO55000 Asset Management: What to do and why(ISO55000资产管理:做什么和为什么)》,提出如下建议:资产管理体系综合性绩效测量的最高层次是总资产的绩效。这些绩效指标须助推或紧扣组织目标(如顾客服务水准、利润率或投资回报率)。
     吉姆·柯林斯、杰里·波拉斯在《基业长青》一书中写道:“利润于企业不是目的,如同氧气、食物、水和血液于人体,这些东西并非生命之目的。但是没有它们,也就没有了生命”。因此,企业在推行ISO55000的过程中,要考虑设立资产管理的经济目标,但应当把利润/资产经济回报视为满足客户与其他相关方价值需求的副产品,而不宜视为企业的根本目的,否则容易导致急功近利和不择手段。
     例如,在《中央企业综合绩效评价实施细则》中,国务院国资委对中央企业规定了如下考核目标:社会贡献、净资产收益率、总资产报酬率、总资产周转率、资产负债率等。
     企业实施ISO55000时,可参考表2建立“资产管理的价值目标分解表”。当然,在实际工作中,有可能资产管理的价值目标已并列构成企业经营战略目标的一部分。另外,因为专业知识的隔阂,企业高层在制定企业经营战略目标时,有可能对资产管理考虑欠周,在此情况下,“资产管理的价值目标分解表”应当设法弥补。
     目标分解的一个常见问题是:资产管理的价值目标只分解到部门级,没有进一步分解到基层班组、个人、具体资产。这样会影响资产管理价值目标的落地或资产管理的价值创造能力。
    
四、关注成本与风险
     降低成本是有限的,而创造价值是无限的。虽然不存在绝对意义上的零成本,但并不是就不关注和管控成本了。依据公式“价值 =(绩效-成本)@ 风险”,可以看出绩效、成本、风险三者要平衡,方可促使资产最大化创造价值。对成本信马由缰,则可能导致绩效等于或小于成本,则价值就是零或负数了。因此,大野耐一就成本控制提出的“拧干毛巾上最后一滴水”,值得引起我们的重视。
     明代张夷令《迂公修屋》文中的迂公,有钱也不肯花,“篱败不修,瓦裂不葺”,突然半夜下雨,于是全家人都成了落汤鸡。但令人遗憾的是,无视风险的迂公,时至今日仍大有人在。盲目压缩必要的预防维修费用,导致生产设备资产在后续劣化加剧、故障频发、不合格品增多、产品寿命缩短,甚至安全事故频发。

五、覆盖资产全寿命周期
     企业资产的价值创造能力,有赖于全寿命周期各阶段行为的科学性,且各阶段行为可能会相互影响。以设备资产全寿命周期为例,包括概念、设计、选型、采购、安装、试车、验收、使用与自主维护、检维修、技改、闲置、报废、处置等。如果前期迁就低价中标而购置了有缺陷的生产设备,往往可能会导致使用阶段的非计划停机时间增加、维修费用偏高、产品质量不达标、能耗偏大、诱发安全或环保事故、全寿命周期投入产出比偏低等情况。
     凡事预则立,不预则废。因此,在各类资产的概念/设计/选型阶段,应当设法清晰地策划资产全寿命周期各阶段所需的科学行为,促使资产全寿命周期最大化创造价值。
     ISO55000的核心理念是“使资产最大化创造价值”,所以资产与资产管理价值的识别与目标分解,是实施该管理体系的原点。■


主要参考文献
[1] 杜拉克,苏伟伦 编译.杜拉克管理思想全书.九州出版社,2001.
[2] GFMAM. The Value of Asset Management to an Organization. GFMAM,2016.
[3] ISO. ISO55000/55001/55002 Asset Management. Switzerland: ISO,2014.
作者单位  广州值丰企业管理咨询有限公司
 

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