上期回顾：流程简法再造，拔出萝卜带出泥，挤出了暗藏在流程与职能中的腐败。意外的是张总也受到莫名的伤害。

文／李新久

张总接手CEO，登上职业生涯的巅峰，这是由旧时代命令与控制式管理转向新时代教练与激发式管理的结果。简法再造之后，信息化升级再造又进入实质性阶段，在线化让公司管理流程再造迈向巅峰。这些，在五年前简直不可思议。

出任CEO
今年春节，张总闷在家中，海南梁植案件没有结案，自己的清白无从诉说。近几个月来，负累前行，虽已阳春三月，他内心却了无春意。
四月初，桃花谢了，山上的一抹红渐远，嫩绿重回大地。
清明后，4月7日夜8：21，惆怅中的张总接到老板秘书小田的电话通知，明天上午9：00，老板约他到会客室面谈。
张总辗转反侧，在床上翻来覆去，他又失眠了。
老板会谈些什么呢？小田也没有交代具体内容，是梁植的案子吗？可我对梁植工作的具体事情并不知情，梁与我相隔三个层级呀！如果老板问我对梁植犯法应承担什么责任，我该如何回答？从自我要求来看，海南工厂团体腐败案子，梁植经过我本人授意外聘并同意任命，我负有失察的责任；从实际情景来看，我察觉海南工厂存在腐败，从仓储物流入手，本意是切断内外结伙偷盗的链条，揭开海南工厂团体腐败的盖子。我是在正确履行职责，不说是功臣，但也算尽职尽责。梁植犯案，让我有理说不清。要辞职回家吗？如果这样不清不白地离开，岂不是要背一世黑锅！
张总心有不甘。
第二天上午8：55，张总拖着疲惫的身子，抵达老板会客室等候召见。
9：01，老板推门而入，说：组织简法再造已取得阶段性成果，你看下一步我们的重点应放在哪里？
张总：您说的是运营变革吗？
老板：是的。
张总：压扁流程和组织瘦身两项措施，割掉了组织赘肉，实现了减员增效，但部门之间信息沟通仍不通畅。信息化升级再造，我认为是需要纳入下一步重点。
老板：我让你着手信息化升级再造项目有一段时间了，你有哪些困难或资源需求？
张总：公司业务流程梳理基本完成，这部分内容比较客观，由工艺决定，不存在模糊的地方。但是，刚刚进入管理流程的梳理，这部分会牵扯到职责职权的调整，牵扯到各职能部门。各部门之间、职能部门和事业部之间的职责权限比较敏感，我不好拿捏，需要您来掌舵。
老板：谭总提示我应先从线下梳理清晰，并明确定义业务流程的管理职责，再上线，需要CEO多花一些时间，参与到这些流程的梳理与职责的定义中来。面对这些工作，我担心自己的身体吃不消这些工作，董事会决定，我不再兼任CEO，由新的CEO来负责。
张总心里咯噔一下，心想，我的工作到此为止吧。今天老板约谈是不是示意我为新CEO让路？
老板看出了张总神情的震惊和恍惚，停顿下来，喝了口茶，接着说道：你看谁比较适合接任CEO？
张总：我没有思考过这些。
老板：现在不就是让你思考吗？
张总静思了一会儿，喃喃自语道：内部好像没有合适人选，外部⋯⋯这两年谭总辅导我们变革，我看聘用谭总担任CEO，好像比较合适。
老板大笑起来，接着说：董事会多数成员也这么想。但是，大家忘记了我们和谭总所在公司是有合约的，我们不可以聘请谭总为公司职员。不过，谭总向我推荐了你，你看如何？
张总：我？不可能吧！
老板：你有顾虑吗？
张总：感觉很突然，没有思想准备。
老板：现在想想看，有信心吗？
张总：我不是陷入供应链仓储物流变革争议中了吗，这不合适吧？
老板：做事，认真、用心就好。做事招惹争议是很正常的，组织流程与职责调整会牵涉利益调整，总会有人说你好，有人说你坏。担任CEO会招惹更多的争议，甚至要承受不白之冤，到时你是无法解释清楚的。有些事情，如果解释、昭告天下，会失密，你要做好思想准备。
张总：承受不白之冤的思想准备吗？
老板：是的，这也是一种责任担当。
张总：那关于我聘用梁植为海南仓储物流经理一事的争议呢？
老板：为何提及此事？你还没放下？
张总：春节以来，我没有睡过一个好觉。
老板：清者自清，浊者自浊，这件事情已经过去了。梁植的事情，公安与法院会依法处理，我让许律师跟进这个案子。梁是梁，你是你，该干嘛就干嘛，如果纠结这些枝枝节节，那么你的心会负累，会影响工作和身心健康的。
张总长舒了一口气，感觉疲惫全无。
老板：出任CEO有信心吗？
张总坚定地回道：有。
张总近期所有的委屈与心酸都化作了满眶泪水。
老板会意地笑了笑，说道：作为一名高管承担一些委屈，甚至不白之冤是正常的，以后你会体会更深刻的。
停了一会儿，老板接着说道：你的任期是三年，我们之间有3个月的过渡期，7月1日正式履职。下周，我让小田理一份清单，列出我担任CEO时的工作与时间安排表。关于信息化升级再造方面，你跟谭总约个时间，他有一些思考会与你分享。

信息化之困惑
受张总之邀，4月15日下午2：00，谭总准时来到张总会客室，两个老朋友一见面就紧紧抱在一起，个中的心酸在拥抱之中化解。回想五年前的沮丧与无奈，到今天挑起CEO重担，张总对谭总的敬佩与日俱增。
张总: Jack关于信息化与智能化的方案介绍开拓了我们的视野，老板已确认将信息化升级再造作为当前工作的重点，并希望我花时间多下功夫。
谭总：很好呀，你打算怎么做？
张总：业务流程再造，Jack和Mack给予了我们很大的帮助，我们已完成了流程自动化填平补齐，填补局部流程由手工向自动化升级。接下来的半年，我们将完成工业数据在线化，这需要增加一些传感器、存储器等，数据传输就借助移动互联网，这不仅极大地减少了投资，而且让全球业务在线化成为可能。
谭总：你的困难是？
张总：管理流程的重构涉及部门与岗位职责的重组，又会让权益之争浮出水面，让问题复杂化。
谭总：避免复杂化，你有应对之策吗？
张总：一切以公司利益出发，一切以公司未来的利益出发，我做好了面对“噪声”的思想准备。
谭总：你这只是被动面对，有主动应对之策吗？
张总：我们还可以主动？
谭总：当然，听说过流程与信息化之“屁说”吗？
张总：网络上盛传，二十年来从未停歇。说是外国咨询公司顾问给中国企业诊断，开出了两个方子，一个是BPR (Business Process Re-engineering 业务流程再造)，另一个是ERP (Enterprise  Resource Planning  企业资源计划系统)。但是，这两个方子都不起作用。网民因而将“两P”（BPR与ERP)嘲讽为“两屁”。
谭总：思考过其中的原因吗？
张总：没有深入思考，感觉成功率比较低。
谭总：成功率为什么会比较低？换句话说，失败率比较高的原因是什么？
张总：没有切合中国企业的实际，水土不服，是吗？
谭总：未免过于简单化。
张总：舶来思想与方法，水土不服，这好像是社会上比较普遍的认知。
谭总：哈哈，可别掉进第一印象陷阱。
张总：第一印象陷阱，没听说过。
谭总：遇上问题，人们对首先获得的信息比较容易接收，进而形成判断，当大脑里面存留了这样的判断，就不自觉地排斥后续信息。如果你接收到小陈夸大业绩的报告，对其形成好大喜功的判断，后来又接收到小陈埋头一线的信息，你很容易冒出“这家伙搞什么鬼，是不是别有用心”的疑惑。事实上，夸大业绩的报告是因为作出评判的人不了解小陈业务的价值而形成的误判。通过多项与多维度调查，小陈是一个比较低调与务实的中层管理者。人们在工作中比较容易相信第一信息或第一印象，而事实上并非如此，这就是第一印象陷阱。
张总：如何避免？
谭总：遇上问题，不要急于下结论，不要盲目纠正，这是第一步。
张总：还有第二步？
谭总：不要相信第二手信息，重视现物、现场与现实，做一个“三现”主义者，这是第二步。
张总：第三步呢？
谭总：逻辑思考。区分现象与现实，区分原因与结果，剥离情绪与事实，进行逻辑思考，得出的判断才是可信的。这是第三步，也是极为重要的最后一步。
谭总停歇了一会儿，意味深长地说：作为CEO，责任重大，相信第一印象是非常危险的。深度思考、逻辑性思考，比听取汇报更重要。
张总：您是提示我“凡是多问几个为什么”是吗？
谭总：嗯，汝可堪大任也！
谭总话锋一转：还是回到我们初始议题上来吧，水土不服是现象、是结果，不是原因。
张总：那原因是？
谭总：我主持或参与过七十多个国家的上千个项目，成功率比较高，也分析过本公司和其他顾问公司数百个项目失败的原因。概括地讲，失败的根本性原因就三条：
一是主要的负责人缺席或极少参与。
二是没有以流程化与标准化为先导，线下流程与标准都没有理顺，线上自然依旧混乱。由于线下面对面的沟通少了，线上甚至更麻烦。
三是以买代建，误以为管理是可以花钱买。殊不知，信息化与智能化花钱是必要的，但仅花钱是买不来管理、信息化与智能化的。这些需要企业管理与技术团队投入精力与时间，在投入中学习与提高技能，它是企业的一种能力建设。
“屁说之惑”是误将现象当本质。近几年在工业4.0浪潮的推动下，以上三点得到了显著改观，国内“两P”成功率大幅提高，“屁说”之声渐弱。
现在，对如何主动应对复杂性有答案了吗？
张总：项目的效果成为消除“噪声”的利器。当信息化升级再造项目效果达成或超越预期时，“噪声”自动终止。
谭总：这才是问题的关键。在业务流程再造与在线化方面，Jack和Mack会帮助你，在管理流程再造与e化方面我会帮助你。我们需要制定一个详细的行动方案，计划的颗粒度要到周，以周为单位。
两个小时的会晤结束了，双方起身异口同声地说：“我们来一起巩固和发展简法再造的成果，谢谢！”

沉思
时间过得太快，明天就是7月1日了，张总即将正式接手CEO的重担。是夜，张总在书房踱来踱去，陷入沉思。
接任CEO，登上职业生涯的巅峰，是由旧时代命令与控制式管理转向教练与激发式管理的结果。简法再造后，信息化升级再造又进入实质性阶段，在线化让公司管理流程再造迈向巅峰。这些，在五年前简直不可思议。
Jack的谈话又浮现在耳边“没有在线化就没有智能化，数据在线化是智能化的开始”“我们谈大数据与互联网，离不开在线化与算法”。
当前，就是要在流程的定义与细节量化上形成共识，加大数据自动采集与传输方面的投入，以此加快推进在线化。
Mack介绍道：“算法是根据需求来设计，根据业务与管理的需求来设计，企业只要将需求弄明白，其他的事交给专业人员（云计算专业工程师）去解决”。
与老板一起的三个月过渡工作通过联席会议来进行，张总已清晰地看到：老板日常工作是在理解需求、整合资源和跟进结果，比较少参与过程。
张总意识到，自己的工作重心应该从过程管理转移到战略性的目标管理与实现目标所需资源的整合方面上，必要时参与到重点项目的过程管理中去。
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       巅峰之路让人兴奋难眠。■