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    管理创新    
  “三线四区”促成本管理创新(2019-06)  
企业管理杂志 发布时间:19-08-29        
   

“三线四区”经济评价模型为决策层、管理层、执行层提供了行之有效的增效创效工具。



文/于大华



关键词:三线四区  挖潜增效  低成本战略  弹性决策  现河采油厂

     胜利油田于2015年提出了立足经济产量效益最大化的管理理念,以运行成本、操作成本和完全成本三条成本线与油价对比作为经济产量效益评价的标尺,将评价主体划分为盈利高效、边际有效、增量低效和运行无效“四区”,使油价波动与成本运行动态相联,实现了油田、区块、单井的效益分级,分类施策,业财融合。通过推出单井(单元、区块)洋葱模型,开展成本分层、节点展开和量价耗解析,找准成本优化的“一井一策、一块一法”。同时按照“管理制度化、制度流程化、流程信息化”思路,建设了“经济产量效益评价决策平台”,设计事前算赢、跟踪评价、建对追创等五大功能模块,促进了“无效变有效、有效变高效、高效再提效”的效益升级转换。
    
工厂亏损原因分析
     十二五期间,特别是2013年以来,受原油价格下跌、产量规模下降、完全成本攀升等因素影响,中石化胜利分公司现河采油厂(下称现河油厂)生产经营效益首次出现亏损。
     现河油厂经综合分析认为,导致该厂效益亏损的主要原因如下:
     一是高勘探高开发程度条件下,产量下滑难以遏制。主要表现在高成熟探区优质资源接替难度大、老油田开发后期高效挖潜难度大、总体产量规模呈现逐年下降趋势三个方面。二是靠高投资拉动产量导致油气折耗急剧攀升,2012年以来,在较高油价和技术进步条件下,加大了低丰度特低渗未动用储量的开发、断块油藏老区层系细分、井网重建等投入力度,对效益的贡献明显,但也造成折耗急剧攀升。三是近年来非生产费用增长快,主动控减难度较大,如下转分摊费用、采油厂土地租金+土地使用税增长快。四是受历史上用工积累的影响,人工成本不断增加。五是高含水期产液注水量加大,与其相关的操作成本不断增加。
成本开发管理新模式的探索
1. 依托效益决策平台,以低成本应对低油价
     以“三线四区”模型应用为契机,推广胜利采油厂“五位一体”协同机制,作为模型应用的组织保障。以经济产量为指导,建立地质、工艺、注采、财务、计划协同优化机制,平衡好产量与成本、投资,产量与效益的关系,将油田的生产经营任务转化为实施行动方案,把财务数据转化为业务语言,落实“无效变有效,有效变高效,高效再增效”的经济产量优化方案。这样,通过业务和财务的双向融合,促进了生产经营部门的一体化协同,以共同挖掘各生产过程和生产环节的管理潜力;提出了量、价、耗的优化措施,以实现事中算赢和经济产量运行的再优化。
     一是优化产量、产液、注水结构调整,突出效益引领。依据断、低、稠三类油藏吨油完全成本情况,明确产量结构调整的重点是:加大低含水低成本低渗油藏产量比重;优化高液高含水高成本断块油藏产量;调减高增量高运行成本稠油油藏产量。依据分类油藏产液量及注水量优化情况,明确下步产液、注水结构调整的重点是:大幅压减高液高含水断块产液量,降低水油比;大幅压减高轮次高含水稠油液量,降低回采水;确保断块、低渗有效注水量,压减污水回注量。
     二是做实弹性精准预算管理,实现油价动态配产。不断探索完善随油价波动的经济产量弹性决策机制,搭建地质、工程、财务、计划、运行等部门组成的“六位一体”弹性优化决策平台,重点负责新、老、措产量结构优化和成本效益平衡,提高成本投入效益。
     三是实施十大提质增效项目,具体落实效益开发。牢固树立“左右不了油价可以左右成本”的理念。围绕“践行严细实,全力创效益”主题活动,采油厂提出“十大提质增效”项目,由分管厂领导负责牵头组织,细化节点管理,严控各项无效、低效成本费用支出,全力开展挖潜增效。
2. 实施价值管理,以内涵式发展应对低油价
     以“五位一体”平台为抓手,实施“正向创效益、反向提价值”的双向思维,落实 “一切成本都可控”的要求。坚持先算后干、边算边干、干后再算,通过开展不同岗位的价值管理活动,确保“无效变有效,有效变高效,高效再提效”得到有效落实。
     一是推广岗位价值考核机制。以管理区开展的“六个一”挖潜活动、“9大类31项”指标排名活动为抓手,以“三线四区”单井效益评价为标尺,分类厘清可创造效益和价值的界面,将其层层解剖落实到单井,依托“岗位信息贡献卡”开展价值积分管理。通过“行为积分、效率积分、质量积分和效益积分”对员工的每项工作进行价值量化、积分考核,由过去“分奖金”转变成以效益为中心的“挣钱发奖金”模式,实现“干多干少不一样,干好干坏不一样,干快干慢不一样,效益大小不一样”。
     二是切实把效益指标管理落实到单井。管理区作为油井的最直接管理者,要以“人人都掌握所管辖油井效益指标”为目标,将提升单井效益作为岗位员工价值所在,逐个单元、井组、单井打开分析,按照洋葱模型,从不同层次、不同层面、不同角度分类厘清可创造效益和价值的界面,层层解剖落实到单井,找到无效点、有效点、潜力点,将岗位的价值与单井效益结合起来。
3. 摸清家底,以资产的保值增值应对低油价
     现河油厂机制改革后,经过近半年的运行磨合,各单位管理的主要内容和工作界面逐步清晰。一是组织各单位和科室,摸清各单位的家底。二是以零基预算为基础,从增量和存量两个方面,做好各单位预算测算工作,同时针对预算基础不落实出现的部分费用预算与时间不匹配的情况,加大三级单位与业务科室的对接。三是结合资产清查,建立起综合“技术状态、使用效率、经济效益”三方面有机结合的指标体系。新转资流程遵循资产生命周期规律,将转资工作贯穿于项目始末,促进在建工程核算和转资工作提高到新的水平。
4. 提升管理质量,以成本控制的高效运行应对低油价
     一是控制外委费用上升的风险。近年来,采油厂生产成本上升主要体现在作业、稠油注汽、青苗赔偿、电费的增加,采油厂结合专业化队伍的组建,强化自营工作能力,相对准确地测算内部能力,制定合理的定价机制,建立有效的激励机制,通过内部挖潜降低外委费用。
     二是加大管理性费用的控制。按照分公司预算压减要求,对管理性费用在实施“三减半、四压缩”工作的基础上,持续深化公用车“出租化”管理模式,强化差旅费、印刷费、报刊费等费用的项目管理机制,项目支出落实到具体业务,费用发生前,对费用的具体构成做详细的测算,实现全过程监督管控。
     “三线四区”既是方法创新,也是机制创新,为决策层、管理层、执行层提供了行之有效的增效创效工具。该模型通过开展最小经营单元的投入产出分析,实现了分档评价和分类施策,促进了三大计划融合,是油田经营管理领域的重大成果。
     2017〜2020年“三线四区”工作将实现模块式开发和平台式服务:遵循分公司信息化统一部署,重构数据管理、模型计算和应用定制,为其他专业提供数据支撑,实现业财融合,以低成本、高效益的发展来突破油气开发企业的发展瓶颈。■


作者单位 中石化胜利分公司现河采油厂
栏目主编 韦敏

 

 

 

 
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