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    管理创新    
  基于事业合伙人制的全员共创共享(2019-06)  
企业管理杂志 发布时间:19-08-29        
   

对合伙人进行动态管理,每年依据绩效管理的红黄绿灯机制,维持核心合伙人、骨干合伙人一定的吸纳、退出比例。


文/南京钢铁股份有限公司



关键词:合伙人制  效益分成  创新激励  员工持股  期权激励  南钢股份

     南京钢铁股份有限公司 (以下简称南钢)是国家特大型、江苏省重点钢铁企业,产品涵盖中厚板(卷)、棒、线、带、异型钢五大类。
     南钢面对行业经营困局,突破传统经营理念,以“十三五”发展战略为指引,通过改革事业部制、量化授权、设立独立核算体系等,打造高效运作的扁平化管理层级;通过全员效益分成、全员创新激励、员工持股、期权激励、完善中长期激励和经营成果惠及全员等合伙人激励机制,形成“价值创造—价值评价—价值分配”的公平价值衡量体系,确保收益与价值贡献挂钩,激发全员主动参与企业经营,形成群策群力、共同经营、共同创业、共担风险、共负盈亏的全员共创共享经营新局面,推动公司业绩和个人收益的共同增长,全面提升南钢的竞争力,实现南钢高质量、可持续发展。
    
一、做好顶层设计,明确事业合伙人制的推进思路
1. 推进事业合伙人制,建立员企关系新范式
     设立内在动力机制,即南钢事业合伙人制,坚持效益分成制度,探索试行期权、股权等多种激励模式,让广大员工成为南钢的事业合伙人,形成共同经营、共担风险、共享成果的机制。这个机制为员工的创新创业提供相应的平台,赋能员工成长、助推员工成才,同时赋予其对等的责权利,充分释放员工能量,打造“人人都是经营者”,培养具有企业家精神的经营型人才,建设员工和企业的利益共同体、事业共同体、命运共同体。
2. 合理划分合伙层级,保证价值衡量公正
     以“集中决策、分散经营、全员共创、效益共享”为经营理念,建立客观公正的价值衡量体系,形成价值创造、价值评价、价值分配的有机循环,建立不同的合伙层级(如图所示), 发挥每个合伙人的能力和优势,全面激发全体员工的积极性和创造力。
3. 成立推进小组,扎实推进全员共创共享
     为扎实推进以事业合伙人制为目标的全员共创共享管理创新工作,由董事长担任领导小组组长,总裁担任副组长,并组建相应组织架构。战略运营部作为该项目的牵头单位,人力资源部、证券部、企业文化部、财务部、公司办公室及四大事业部和新产业等部门组成综合组、经营组、文化组、保障组等,各部门一把手作为该模式推进的负责人,确保落地。
4. 倡导共创共享共担文化,实现幸福经营
     倡导“创新创业、共同经营、风险共担”的合伙人文化,“以创业者为本”“以价值创造为荣”, 丰富南钢文化基因。一是聚合思维,大家围绕一个共同目标聚合,遵守共同的规则,各自管理,共同发展和分享利益;二是跨界思维,不拘泥于产业分工;三是共享思维,企业是为员工搭建创新创业的平台,大家是合伙人,资源共享,利益共享,责任共担。


    
二、改革组织机构,推进全员共创共享的高效运营
1. 推进事业部制改革,促进扁平化管理
     以“提升市场竞争力、提升盈利能力、提升运作效率、简政放权、兼顾当前效益和未来发展”为原则,2015年年初正式实施事业部制改革。根据经营特点、价值链分析,以 “产销研” 为基石,划小经营单元;充分放权,让事业部成为真正的“模拟法人” 经营主体。采取大部制与小机关结合的组织模式,通过事业部制组织优化,最终形成 13 个职能部门、4个事业部、3个机构的组织架构。原来的 23 个生产厂根据生产工艺流程分别划到四大事业部,推进生产厂 “车间化”, 集中精力提质创效。事业部制改革后,“用研产销”一体化运行,与市场结合更紧,反应速度更加敏捷。
2. 优化事业部内部组织,促进高效运营
     根据生产工艺流程,事业部下设生产厂,作为直接的生产经营单位,原生产厂的职能全部上收,生产厂不再直接对接公司,使其将精力集中在内部;根据工序特点,设立车间,车间根据工序节点细分为班组。同时,事业部内部成立相关职能处室,具体职责分工为:营销处负责对市场营销的管理以及与总部的协同;生产处从总部承接本事业部内生产计划 (物流) 管理、生产工序成本管理、存货控制等职责,总部仅保留公司级生产运行指挥协调、铁钢平衡、资源平衡等职能;研发处采取 “用研产销” 为一体化模式,实施精准研发;设备处负责本事业部设备使用、维护、点检、定修、润滑等日常工作;安全能环处负责事业部安全、环保的日常管理工作;设备维修、安全环保统一归口后,各厂属地运作;综合处不仅负责事业部内人事、行政等工作,也承担市场信息与价格监管等职责。
    
三、落实量化授权,赋予经营单元相应的责权利
1. 建立授权机制,向事业部充分放权
     本着向事业部充分放权的原则,南钢将机关部室能够下沉的职能不断向事业部分权,机关部室由 “管理+控制”向“监管+服务” 转型。公司总部主要掌握公司战略制订权、主要管理干部的人事任免权、薪酬制度制订权、重大投资决策权、对外筹资和资本运营权等,其他权力和职责全部下放。事业部成为市场竞争的主体,拥有定价权、采购权、资金权、用人权、奖金分配权等,有相应的审批权。在明确企业组织架构,分层、分级、分职授权的基础上,结合流程、任务目标、专业等建立授权机制。
     2. 优化岗位职责,为有效授权护航
     通过《部室职责》《经济责任制》,明确部门和生产厂职责,《岗位说明书》明确各岗位权限和职责,并依据分工在ERP流程中配置信息和业务处理权限,确保职责、权限配置合理。例如,南钢营销处处长拥有以下明确的职责:负责整个事业部销售工作;负责事业部产品的市场调研、市场开发、订单承接、用户管理等各项工作;负责营销处驻外部门的管理工作,防范风险,力求销售效益最大化;负责事业部产、销协调,协助合同兑现工作;协助事业部产品开发推进工作。其职责范围内绩效指标的完成情况与整个事业部效益挂钩。
3. 明确共享原则,确保共创共享
     “谁创造谁分享”,让能者多劳、多劳者多得。经营单元创造效益大,分享的效益多,经营单元内部员工分享的成果也随之增多。而在组织内部,主要以“员工对企业的贡献”为考核标准,员工可以通过提出创新发明、生产工艺优化、设备技术改造、品种提质、工序降本、增产增益等方式来获得奖励。
    
四、细化核算体系,及时反映经营成果
1. 构建独立核算体系,确立公平考核机制
     南钢赋予每个经营单元相应的权力及对应的经营指标,同时,制定有针对性的、科学合理的公平考核机制。经营单元的经营指标以年度全面预算为目标,当年10月就下达下一年的总预算,包括品种、产量、成本、主要费用、项目立项等15大条,各个事业部进行层层分解。通过公开透明的测算、平衡、计划、分解和讨论,对经营目标制订的程序进行有效管理与合理控制。
     建立统一的精益核算体系,按照组织受益或者受损情况,将费用或补偿进行分摊或者分配,使核算结果更具公平性和准确性,进而实现经营单元的独立核算。南钢主体生产工序相关成本中心共101 个,独立核算工序共有25个,同步实现ERP线上核算。
2. 建立成本数据地图,及时获取工序成本
     南钢的数据源均通过公司级计量称采集并自动上报 ERP 系统,系统进行数据筛选、存储、分析及传送。南钢主体生产工序绘有数据源地图,涵盖工艺流程、计量器具配备、数据流向。主体16个生产工序数据源428个,其中154个是公司级计量秤,全部是对外或公司内厂级结算数据源,274个生产厂管理的二级计量秤,是成本核算涉及的数据源。数据采集与报账流程简述如下。
     原燃料进厂:计量由公司级计量秤(轨道衡、皮带秤、汽车磅)计量,数据信息由南钢远程计量平台自动采集、 自动上报ERP系统。检化验信息由南钢质量检验信息平台采集、自动上报ERP系统。
     生产环节:由MES各模块采集工序数据源消耗数据;厂级结算用各工序产品产出计量,由公司级计量秤自动采集;MES投入、产出数据信息自动上报ERP成本中心。
     成品销售:南钢远程计量平台自动采集计量信息;南钢质量检验信息平台采集成品质量检化验、质量判定信息;成品销售数据信息报ERP财务系统。
3. 打造日清日结系统,快速反映经营状况
     建立日清日结系统,大力推进一日关账,以“事业部、厂以及车间和班组”为三级核算单元,以指标层层分解,责任落实到人为保证措施,通过南钢的ERP、MES、EMS等系统,建立生产经营的信息采集、存储、分析、管理等系统功能,推进生产经营数据可视化及报表化。成本日清日结体系及分析系统实现生产主体各工序成本一日关账,快速核算当日或一段期间的产品制造成本。分析产品成本费用发生趋势,及时有效地反馈费用、消耗数据,及时掌握当前实际生产成本状况,发现并解决问题,为快速应对市场竞争变化提供及时准确的成本信息,指导生产、采购,提升公司成本控制能力。
    
五、建立健全激励机制,激发经营组织活力
1. 创新共享机制,实行全员效益分成
     2016年以前,南钢高、中层实行年薪制考核,员工除基本工资外,实行月度奖金、绩效工资、年终奖等与考核指标挂钩的经济责任制考核模式。为激发全体员工的积极性,南钢根据全员合伙理念,从2016年起,构建效益分成体系,让全体员工共享企业发展成果。根据钢铁主业实现的效益,公司钢铁主业全体员工按组织和个人绩效及贡献,按分档累进不同比例提奖,让全体员工共享企业发展成果。2017年,普通员工效益分成为人均1万余元,中高层按照效益贡献进行划分,员工的全年收入普遍提高了29个百分点。
2. 完善创新机制,实行全员创新激励
     南钢每年在日常责任制考核之外再拿出2000万元奖金推动全员创新。第一,设置创新课题及项目推进创新与激励。公司层面,设置公司级重大创新课题;事业部及部门层面,设置重点科技成果及创新课题;基层员工层面,开展员工微创新、创效(含合理化建议等)。第二,推行SBU项目制,对产品研发及市场推广开展考核与激励。第三,对公司生产经营的重大创新创效(如财务投资创利等)给予激励。重大创新项目人员和公司总裁签责任状,奖励额度为 20 万〜100 万元,重点创新项目人员和公司主要分管领导签责任状,奖励额度为5万〜20万元,其他由事业部内部签订。此外,鼓励职工微创新,公司和事业部匹配同等比例奖励。
3. 完善利益共享机制,实行员工持股
     为完善激励制度,丰富员工薪酬体系,南钢根据《关于上市公司实施员工持股计划试点的指导意见》等相关法律、法规,于2015年实施员工持股计划,员工以低于市场价的价格认购南钢股票,共计持股 8632万股,持股存续期为4年,前3年为锁定期,后1年为减持期。
     南钢及子公司(全资及控股)的全体员工均可参与员工持股计划,获得以市价的一定折扣投资公司股票的机会,实现员工个人利益与公司利益的一致性,员工有望受益于南钢股份未来发展。
4. 健全长效激励机制,实行期权激励
     为充分调动核心管理、技术(业务)骨干的积极性,建立、健全公司长效激励机制。将股东利益、公司利益和核心团队个人利益结合在一起,有利于公司吸引和留住优秀人才。南钢股份2017年实施期权激励计划,向包括公司任职的董事、中高层管理人员、核心技术(业务)骨干等40人授予股票期权(属于长期激励范畴),一次授予分3年实施。对此,公司层面业绩考核要求为本计划授予的股票期权,在行权期的3个会计年度中,分年度进行业绩考核并行权,以达到业绩考核目标作为激励对象的行权条件;个人层面绩效考核要求为根据公司制定的《南京钢铁股份有限公司2017年股票期权激励计划实施考核管理办法》,对激励对象每个考核年度的综合考评结果进行评分,确定行权比例。
    
六、实施改善机制,确保共创共享再提升
1. 深化标准规范,实现良性循环
     2017年成立全员共创共享委员会,在事业合伙人等级评定标准上构建9大维度评定标准,即价值观、岗位胜任能力、工作年限、历史绩效、可替代性、未来期望等,确定核心合伙人、骨干合伙人、基础合伙人等级。事业合伙人动态考核主要以“贡献”为准绳,从工作业绩、职业素养和领导力素质三个方面进行考核,结合《中层管理人员绩效评价管理办法》《基层管理人员绩效评价管理办法》《一般员工绩效评价管理办法》等,对合伙人进行动态管理,每年依据绩效管理的红黄绿灯机制,维持核心合伙人、骨干合伙人一定的吸纳、退出比例,促进合伙人机制的良性循环。
2. 构建协调机制,实现高效协同
     在“集中决策、分散经营”这一核心原则下,发挥好协同机制:采购协同,通过联合采购、招标采购,为各单位统一采购资源,降低成本;产线协同,从销售接单到下单,各产线分工协作,实现产品最优化生产和最快交付;检修协同,实现多支队伍的检修协同,从单纯的人员支撑向技术和人员同步支撑转变,提升检修水平;质量协同,建立“一贯制”质量管理体系,实现质量的稳定可控;物流协同,不同产品以及船运、陆运之间协调运输,持续降本。
3. 培育卓越人才,实现智慧经营
     打造认识、实践、创新三合一的人才队伍体系,选拔懂合作、有资源、有能力、能够凝聚团队力量的事业合伙人,打造优秀、完备、具有企业家精神的人才梯队,以此推进南钢在新时代下的高质量发展。搭建公平、公正、公开竞争的舞台,用绩效考评作为对员工工作状态的感知手段,建立“相马赛马”的人才选拔机制。在组织内部开展轮岗、轮换挂职、挂职、调动等,选拔有能力的人才带领经营组织继续再创佳绩。■


本文系第25届全国企业管理现代化创新成果
 

 
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