将金融功能无缝嵌入供应链实体经济流转过程中的安排，有助于解决供应链上下游企业支付方式单一、中小供应商融资难、成本高等难题，对于集中采购管理实践和电子商务的应用具有革新意义。

文/魏广铭

关键词：物资集中采购  采购管理  智能采购  供应链金融

     为解决传统采购带来的管理粗放、效益流失、腐败多发等问题，国内大型建筑企业普遍开始推行以集中采购为标志的采购管理提升活动，对于大宗物资采取集中化、专业化采购的方式，以挖潜增效，降低成本。
    
目前大型建筑企业物资集中采购管理的主要模式
1. 公开招标、线上采购，实现采购活动集中管理的平台模式。这种模式的核心是在集团层面建立电子商务平台，固化采购流程，统一供应商资源库、统一评标专家库、统一物资设备编码，规范采购行为，实现资源共享，内部流程管控和采购行为实施都通过平台集中进行。
     一般采用逐级授权采购方式组织集中采购，以各分、子公司法人单位为采购主体，充分发挥采购规模优势。在具体采购模式上，以公开招标为主，集团集中采购中心对招标活动集中管理，实现统一的招标采购范本、采购操作流程、集中采购目录、供应商网络、设备物资编码、管理信息平台；明确招标公告、邀请公告、招标文件、资格预审文件、开评标程序、评标报告、结果公示等标准化操作流程格式。
     这种模式的特点是：采取充分市场化的机制推进集中采购，强调引入市场竞争，降低采购成本。以不断提高公开招标率和电子采购率为目标，一方面最大限度保证了采购主体在供应商选择方面的“无限选择”权，另一方面通过信息化手段规范招标流程，实现标准化操作，全程监督招标过程，加强了诚实信用管理。
2. 区域集中、年度选商，“框架采购+集采分签”的两阶段模式。这种模式主要采取区域联合集中采购，在全国设立若干个区域中心，区域中心作为虚拟机构组织集中区域内采购需求，实施跨法人的联合采购，加强采购力度和与供应商的议价能力。
     具体实施方式是：由集团集采中心组织，区域中心由某个子公司牵头，每年固定时间牵头将整个区域所有子公司大宗物资采购需求集中，各需求单位委托本单位采购专家，代表需求单位在区域中心行使采购决策权，通过共同成立的专家组决定区域采购价格。采购价格共享，通过最高价限价机制制定总体框架、价格区间幅度和财务费用，杜绝了价格大幅度波动情况，使采购价格公开透明。
     这种模式的特点是：定价规则、支付规则明确，稳定了供应商预期，获得相对有竞争力的采购价格和优质供应商。注重和供应商的长期、稳定合作，在区域联采中只招区间价，杜绝了最低价中标，在降低采购成本的同时，也保障了合作共赢，同时探索市场波动过大下的价格调差机制，从而确保联采平稳运行。“有限选择”制让需求单位可以在入围的供应商和规定的定价体系范围内，进行二次选择。
3. 统采统供、采供一体，设立采购公司的集采供应模式。这种模式主要是设立专业化子公司作为物资采购供应服务机构，承担集团层面物资集中采购供应的实施工作。集中区域内所属各单位大宗、战略物资采购需求，统一对外采购，扩大批次采购规模，提高议价能力，降低采购成本。
     具体实施方式是：集团采购管理部门定期发布区域集采物资供应定价规则，确保供应价格处于市场较低水平；专业物资子公司经集团授权组建区域供应中心，面向资源厂家组织开展集中采购；各供应中心分别与各需求单位在定价规则的基础上签署供应合同，按市场规则开展物资供应；各需求单位负责计划提报、进场验收、现场管理和结算支付。对于需求单位未能按时结清的货款，集团定期进行清算。
     这种模式的特点是：发挥了专业物资公司的作用，利用其专业化的运营团队、稳定的资源渠道、完善的供应配送网络，面向生产厂家直采直供，压缩供应链条，降低采购成本，提高供应链的抗风险能力。对内部集采供应业务建立了清晰的定价规则，定期发布定价，并与支付方式、支付期限相匹配，形成了行政命令与市场机制的有机统一，通过配套办法，解决内部资金拖欠问题。
    
对集中采购管理未来发展的思考
1. 坚持区域集中，完善“采购中心+区域分中心”的采购组织机构。集中采购既是一项专业工程，也是系统工程，联结企业中的财务、工程、预算等多个专业部门，需要由归口管理部门统筹、统领全局。集团公司层面应设立物资集中采购管理机构——采购中心，该采购组织位于高层，能够与运营管理、财务、技术类似的序列组织在整个公司行政组织内获得同样位置，直接向集团高层汇报工作。该方式提高了采购部门在企业中的重要程度和影响力，实现了“管办分离”，同时在全国范围内设置若干区域分中心，作为中心的卫星机构，分区域具体实施集中采购活动，共享采购资源。
     利用这种集采实施组织架构，推动集中采购管理体系的集中转化，本着统一平台、主体多元的原则，实现需求统一集中、采购统一流程、评价统一标准，无论是对哪一类的物资、哪一层级的集中采购实施主体，都可以提供一站式服务，切实扮演好“采购服务专家”的角色，实现各层级集中采购的可视、可管、可控、可追溯。 
2. 构建“统一集中、分级实施”的物资集中采购管理体系。大型建筑企业都是集团型企业，采取多级法人管理，应建立适合建筑企业实际的物资集中采购管理体系，既要尊重法人单位作为集中采购权的行使主体地位，又要确保采购全面受控，总的原则是按照“分级负责”的管理体制要求，建立“统一管理、两级集中、三级负责”的管理体系，捋顺集团公司与二、三级子公司的关系，集团公司以采购战略管控与决策为主，二级子公司以采购战略执行与组织为主，三级子公司以采购实施为主。在具体实施上可以分两个阶段进行：
（1）强制集量、规范采购。建立“横向到边、纵向到底”，涵盖工程建设相关的所有物资品种的集中采购管理体系，制定上下统一的管理制度和标准，通过采购中心、区域分中心延伸管理触角，实现全面覆盖，通过需求有效集中提高整体议价能力。重点建立统一的采购标准、统一的电子采购平台、统一的采购流程，实现采购资源集中、采购活动集中、信息平台集中，做到不按标准无法采购，不上平台无法交易，不走流程无法支付。
（2）明确规则、优化采购。经过采购活动逐步规范，采购数据逐步沉淀，采购规律逐步清晰，发挥采购整合作用，提升采购精细化管理，不断优化采购模式。
     一是建立物资采购目录，推进物资集中采购分级分类管理。按照物资的价值、属性、重要程度、市场规律进行分类管理，根据“二八原则”，把主要精力集中在“关键少数”的物资品种上，比如战略物资、瓶颈物资。二是明确每种物资的采购权限，根据物资类别和项目性质对采购权限进行定位和分配，明确集中采购的层级和实施的主体。
     二是按照物资的价值、属性、重要程度、市场规律实施差异化的采购战略。对于钢材、水泥等，应逐步减少以项目为主体的重复采购，积极向区域汇总集量、定期联合采购转变，创造规模效益。通过年度选商、框架采购的形式，发掘、吸引生产企业和大型贸易商参与，减少采购频率，筛选优质供应商，推动框架采购进程，以市场价格（网价）为基准，统一定价标准，按照统一的支付规则梯形报价，按价格区间选择供应商，而非简单最低价中标，后开工项目参照此价，形成一年一招的模式。重点推进定价、支付规则的制定和统一,以保证框架采购的顺利实施。
3. 由需求整合向供应链整合发展，建立“直采直供”的集中采购供应体系。对于拥有专业物资子公司的建筑企业来说，应将其作为开展集中采购战略的重要依托和实施供应链管理改革升级的主要载体。发挥好专业公司在上下游资源积累、物流渠道、信息资源、整合能力等方面的经验与优势，从“采购整合”向“供应整合”提升。在物资集中采购管理体系整体框架之下，重点选择一部分战略、瓶颈物资由物资子公司实施集采专供，建立物资集采供应体系，对资源、物流、资金有效整合，统筹调剂，进一步降低采购总成本。
     一是抓战略项目的集采供应，主要包括集团公司投资、总承包或直管项目。具体方式是：仍然按照市场化的机制进行，供应价格按照区域框架采购价格执行，定价机制和支付规则保持一致。采取物资专业分包，“统签、统供、统付”的方式，由项目公司、总指挥部与物资子公司签订合同，集中支付、统一管控，减少中间环节。
     二是抓战略物资的集采专供，主要针对采购来源少、垄断程度较高的物资。具体方式是：物资子公司负责向资源厂家实施战略采购，为需求方提供计划、采购、供应、结算、质量监控一体化服务。
4. 坚持采购电子化，实现管理可视化。不断推进电子采购平台的升级改造。首先要实现全流程电子招投标交易，为招标人、投标人、集采组织机构、专家、监标人提供多角色、多场景的全流程在线服务。在此基础上，推动在合同签订、交货验收、结算和支付等环节实现“电子合同、电子签收、在线支付和电子发票”等，从而在采购预算到采购计划、商品选购、生成订单、订单配送、货物验收入库、电子发票和结算支付的全流程实现电子化，压缩各参与主体的交易和管理成本，提升采购效率和效果。
     针对建筑企业物资采购管理的难点与痛点，以标准化的集采流程为切入点，辅助以信息化手段，实现管理输出，建立能穿透“决策层、管理控制层、业务操作层”的业务协同平台，让采购流程更加直观，内部信息可视化，实现管理透明化。未来还要配合可视化物流跟踪系统，实现对物资的动态监控和管理，探索第三、四方功能和多种增值服务。
5. 创新大数据在智能采购中的应用。一是要通过统一平台消除各子公司间的信息割裂，实现成员企业之间、区域与区域之间完整健全的采购信息数据共享。二是要加强采购数据的价值应用，加强对采购单价对比分析，建立价格红线的警示制度，提升数据分析的深度和精度。三是要发挥大数据技术辅助决策作用，通过大数据分析，提供更加全面客观的依据，提升采购决策水平，实现智能采购，有效提升采购科学化决策和采购满意度。
6. 引入在线供应链金融服务，保障体系健康运行。集采资金的及时支付是决定采购效果的关键和直接因素，也决定整个采购体系的良性运转。探索建立物资采购资金支付规则，实现集中采购匹配集中支付，集采资金专款专用；大力推进“产融结合”，不断推进银票、商票、保理等多种支付工具在物资集采业务中的应用，探索订单融资、仓单质押、在线融资等在线供应链金融服务产品，通过在线供应链金融的对接嵌入，集中采购协同电子商务可以完整实现“商流——资金流——物流——信息流”所有功能在线使用，这种将金融功能无缝嵌入供应链实体经济流转过程中的安排，有助于解决供应链上下游企业支付方式单一、中小供应商融资难、成本高等难题，对于集中采购管理实践和电子商务的应用具有革新意义。■

作者单位  中铁物资集团有限公司
栏目主编 王黎