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    案例实务    
  市场导向的“1+3”管理——以中石化江汉石油物业服务有限公司为例(2019-05)  
企业管理杂志 发布时间:19-08-26        
   

文/龚武彦



关键词:“1+3”管理  市场导向  运营一体化  “三基”  江汉石油物业

一、推行“1+3”管理的背景

1. 适应社区服务改革发展的需要
     随着油田社区服务进入转型发展的关键时期,传统的油田物业管理体制机制已难以适应市场化、社会化、专业化的要求,推行市场导向的“1+3”管理,有利于优化油田物业单位的管理体制机制,顺利推进市场化改革。
2. 提升市场化创效能力的需要
     近几年,随着江汉油田部分主业单位搬迁武汉,油田矿区所在地经济总量逐年递减,居民老龄化日趋严重,消费市场萎缩。主业单位加大控制压缩办公物业及生活后勤服务成本的力度,导致中石化湖北江汉石油物业服务有限公司(以下简称公司)经营出现亏损。因此,推行“1+3”管理是克服市场竞争短板,提升市场化创效能力的需要。
3. 优化生产经营过程控制的需要
     受组建起点低、体制改革频繁、队伍结构失衡等因素影响,公司经营管理相对粗放。突出表现为基层建设关注经营效益不够、基础工作接轨现代管理不够、技能训练“一专多能”不够,与市场导向的生产经营过程控制要求不相适应。推行“1+3”管理,便于全方位、深层次优化生产经营过程控制,是公司提质增效、打造品牌、拓展生存发展空间的迫切需要。
    
二、“1+3”管理的特性
1. 基本内涵
     市场导向的“1+3”管理,是基于精益管理理念,以效益为出发点,用决定市场竞争能力的要素,改造传统的“三基”工作。“1”是市场运营一体化,即物业服务公司与基地服务中心方针目标一体化、建立一体化的“专班”管理系统;“3”是市场导向的“三基”工作,即基层建设效益化、基础工作标准化、基本功训练多能化。“1+3”管理在市场运营一体化管理理念指导下,吸取传统“三基”工作精髓,注入现代管理元素,赋予“三基”工作更强劲的生命力。
2. 组织架构
     统筹管理物业公司与基地中心,建立“工作专班统领、职能部门引导、项目部门管理、专业队伍服务”的新型管理服务体系。一体化管理的核心是体制改革、收费改革、市场拓展、安全质量四个推进专班,建立简约高效的职能管理系统和专业服务系统。


    
三、“1+3”管理的主要做法
     从“油田物业可持续、物业公司能发展、员工收入有保障”的总体目标出发,推进分离移交和合资合作,一体化推进体制机制改革,促进“三基”工作升级,提升企业核心竞争力。
1. 推进油田物业服务市场化改革
     江汉油田属大型独立工矿区,暂时难以实行物业服务业务的移交退出。因此,采取了成立物业服务公司与基地服务中心的过渡性办法,从五个方面推进物业转型发展。
     (1)通过合资合作,促进强强联合。推进物业服务公司与市场接轨,积极与有物业管理经验、物业服务信誉好、有业务拓展意向的企业接洽,通过合资合作形成强强联合,建立市场化的现代管理体制与经营机制。
     (2)拓展两个市场,打造服务品牌。始终把油田矿区作为企业生存发展的根基,不断做优基础服务、做大主业服务、做赢增值服务。借助合作方平台优势,积极承揽小区物业、办公物业、政府公共服务等业务,打造物业服务品牌。
     (3)增强创效能力,夯实发展根基。力争在近两年内,外部项目增幅达到50%,进而摊薄人工成本与管理费用,实现公司各项业务综合盈利3%〜5%的目标。
     (4)回馈油田主业,消化富余员工。以物业公司开拓市场、以基地中心拓展服务,增加用工需求;建立油田富余人员接纳、培训、使用和激励机制,实现物业公司、基地中心与油田主业共享物业服务市场拓展的红利。
     (5)深化文明共建,造福矿区居民。全面提升物业服务经营管理水平,为共建文明小区打下坚实基础;在文明小区创建与提档升级中,提升公司物业服务品牌的影响力。
2. 建立一体化市场运营机制
     聚焦“物业服务有实力、外拓市场有效益”目标,建立一体化市场运营机制。
     (1)建立一体化组织领导机制。组建体制改革、收费改革、安全质量、市场拓展四个推进专班,以拓展市场、增创效益为中心,设立市场开发部、运营管理部、品质管理部;以资源优化为重点,设立综合管理部、财务资产部、项目管理中心;基地服务站对“三保一绿”等业务实行规模化管理,委托专业公司提供服务;成立保洁服务大队、安保服务大队等专业化服务单位,为基地服务站和外部项目提供专项服务。
     (2)建立一体化集成管控机制。强化资源集成能力,开展用工、资产、业务“三项清查”,提升资产附加值;强化成本管控能力,坚持全面预算管理和全员成本目标管理,把“降本减费”指标分解落实到部门、岗位、人头,并与绩效考核挂钩;强化标准作业能力,制定油田小区物业服务分级标准,形成结构化、规范化的管理标准和制度;强化教育培训能力,通过开展“骨干人才培养年”等活动,加强项目管理人员轮训,培养多领域的物业经营管理和专业技术人才。
     (3)建立一体化风险防控机制。依据1S09000、1S014000、OHSAS18000 三项标准,确立“专业高效、安全文明、持续发展”的管理方针和6项管理目标,通过建立管理手册及25个程序文件、53个作业文件、200余项记录表单,形成有效的服务质量过程控制体系以及质量体系内、外审核机制,降低生产经营风险。
     (4)建立一体化绩效考核机制。基层单位考核指标分为基本指标、管理指标、发展指标。单位考核得分=基本指标得分×管理指标兑现系数+发展指标加分。市场化项目完成基本目标,兑现年薪,不加奖;完成奋斗目标的超基本目标部分,按30%兑现;完成奋斗目标的超越目标部分按40%兑现。
3. 推进基层建设效益化
     (1)服务型单位简约管理。将24个物业站整合为5个,并对基层班组进行重组,班组数量减少30%;整合锅炉供暖与绿化养护职能,非供暖期间,将富余人员派遣到绿化服务大队,充分挖掘人力资源创效潜能。
     (2)经营型单位转型升级。对自办小超市实行整体外包,转岗分流富余人员,实现超市扭亏为盈;对五七虾市各门店进行集中管理,盘活闲置门店,做大做强“五七油焖大虾”品牌;实行外部项目总包干和项目经理年薪制,调动项目部开源节流的积极性。
     (3)强化过程控制。做细预算控制,实施“四算账、四对接”:班组算账、基层算账、部门算账、单位算账;班组与基层对接、基层与部门对接、部门与单位对接、单位与油田对接。做实程序控制,如房屋商铺租赁强化“三防”,做好承租主体履约能力等风险防控工作。做精监察控制,将监察融入考核之中,实施基层单位分类考核、变动费用分项考核、创收指标分级考核,既监察结果,也监察过程。
4. 推进基础工作标准化
     以党支部、物业站、锅炉房为单元,推进标准化站队建设,在实践中改进制度、流程、标准体系,规范管理服务行为。
     (1)推进标准化党支部建设。规范“三会一课”等党建工作,增强党支部的引领作用;紧跟形势规范基础资料,突出1本(党务工作记录本)5账(组织、队伍、活动、制度、保障资料台账)2群(党员QQ群、微信群);规范三大活动,即党员“示范岗、示范区、示范日”创建活动;开展党员责任区及“双重管理”等活动。
     (2)推进标准化物业站建设。结合质量、环境、职业健康安全“三标”体系要求,修订完善《物业服务工作手册》,从岗位职责、管理制度、作业指导书、记录表单四个方面,全面规范环卫保洁、绿化养护、秩序维护、工程维修、食堂餐饮、客服等管理服务工作,并规范15类紧急事件的应急处理办法。
     (3)推进标准化锅炉房建设。整合锅炉供暖与绿化养护职能,组建稳定的供暖和绿化队伍,促进人力资源配置效益化;细化岗位职责、操作流程、巡检要求、应急预案,完善重点督查、随机抽查、现场访查的“三查”机制,把“标准刻在现场、让制度落地生根”;推行“三零工作法”,即服务群众“零距离”、服务质量“零缺陷”、解决问题“零积压”。
5. 推进基本功训练多能化
     (1)一岗双责促多能。赋予司炉工司炉与绿化双重职责:冬季供暖期履行司炉职责,供暖期结束后履行绿化养护职责。在技能培训上做到两种责任、两种技能并重。
     (2)一人一区促多能。在强化环卫保洁技能训练的同时,增加安全用电、消防、绿化养护等技能训练课目,提升环卫保洁人员综合能力。
     (3)导师带徒促多能。以“师带徒”补技能短板,例如将一名有经验的司炉工与一名有技能的绿化工结成对子,互帮互学、取长补短、共同进步。
     (4)管理升级促多能。公司选派52名优秀员工参加物业服务项目经理取证培训;选派9名管理人员到广州、深圳等地的物业管理先进单位跟岗实习; 选拔9名选手参加集团公司“首届物业管理技术比武”,荣获一项金奖。■


作者系中石化湖北江汉石油物业服务有限公司总经理
 

 
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