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    管理批判    
  魅族,为何魅力不足?(2019-05)  
企业管理杂志 发布时间:19-08-26        
   

魅族的当务之急是在5G时代来临之前,根据市场趋势和新技术发展调整公司战略规划,以适应新一轮市场竞争,绝不能“两耳不闻窗外事,一心只造梦想机”。



文/伍美虹



关键词:魅族  企业战略  品牌定位  家族式管理

     2006年,还是MP3播放器制造商的魅族科技公司凭借一款与苹果iPod不相上下的MP3播放器miniPlayer一炮而红,迅速荣登国内MP3行业宝座,成为当之无愧的龙头老大,年销售额一举达到10亿元。
     几个月后,魅族又突然告知外界将转型做手机。于是魅族耗时3年,经过无数次设计、修改和测试,最终研发出了魅族M8手机。凭借这款手机,魅族在当年的中国手机市场奠定了先驱地位,火爆一时。此外,魅族M8将原本被认为不适合用作手机系统的Windows CE进行了二次开发,使之被成功改造为手机系统,至今M8仍被珍藏在微软总部的展馆里。
     然而时过境迁,当初在国内智能手机市场上叱咤风云的魅族,如今却销量大减,无论是销售额还是出货量,连续几年在智能手机行业的排名均不理想。魅族这个曾经的王者,究竟是英雄迟暮,还是马失前蹄?
    
一、战略规划——丈二和尚摸不着头脑
1.  逆势而行的战略选择
(1)“小而美”战略——未雨绸缪之时选择了安逸。2014年以前,智能手机时代的到来为国产厂商的发展带来了巨大的契机,各个国产手机品牌都抓紧机会迅速发展。但魅族却在那时选择了“小而美”的发展战略,坚持不引进外来资金,心甘情愿做一个自给自足的“小厂”。
     这样的战略实施后果就是魅族7年间仅仅发布了6款手机,且除了其中一款按时发售之外,其余手机均延期发售,理由是“为了追求完美”。正是魅族平均每年不到一部手机的发布量,导致其整体出货量和盈利都处于低水平,而资金不足又直接造成在产品研发和营销上缺乏投入,最终使得魅族在产品布局和品牌传播上比对手慢了半拍。与此同时,其他国产品牌正在激烈竞争中加速抢食智能手机市场,魅族可谓内忧外患。2013年,魅族出货量仅为200万台,远远落后于小米和荣耀。四面楚歌的境地导致魅族受到的挤压越来越大,小而美的战略几乎已经到了难以支撑其继续发展下去的地步。魅族遗憾地错失了第一次市场机会。
(2)“大而全”战略——兵荒马乱之际想到了屯粮。2014年2月,看到局势不对的魅族终于开始大刀阔斧地改革,从融资、渠道、产品线等各个方面向“大而全”的大众化发展战略进发。
     2015年,魅族开始正式接受融资。与此同时,它还进行了产品线的全面调整,发布了全新子品牌魅蓝以及高端子品牌PRO,完成了高、中、低端三条产品线的布局。可是“大而全”的战略选择真的适合魅族公司发展吗?
     答案并非如此。惟销量论的“大而全”战略弊端在2016年完全凸显。在“大而全”战略的指导下,魅族决定实施机海战术。仅2016年一年,魅族就召开了11次发布会,发布了14款手机,“共邀请了12组艺人演出唱歌,留下了26首歌曲”。如此密集发布的手机却全被外界称为“套娃机”,因为它们的外观和性能同质化极其严重,产品的布局和划分也相互冲突。机海战术虽然让魅族在2016年实现了2200万台的出货量,但由于自家产品冲突,其中绝大部分销量都来自低端的魅蓝系列,逐渐给消费者形成了“魅蓝=魅族”的认知,继而成为魅族公司在消费者心目中的基本形象。这对魅族的品牌形象造成了不小的损害。
     同年余承东正在壮士断腕,坚决砍掉华为多余产品线,集中精力做中高端手机。9月,华为Mate 7横空出世,一炮而红;OPPO和vivo正在紧锣密鼓布局三四线城市,抢占人口红利。但是魅族却在这时“逆势而为”,选择“大而全”的战略冲击低端市场。小米努力多年想要摆脱低端的设定,魅族却放弃了原本的品牌优势去集中攻占低端机市场,不得不说是一场战略上的失误。
     后来根据天音控股2016年投资魅族时披露的数据,魅族2015年营收168亿元,净亏损10.37亿元;2016年上半年营收70亿元——不到2015年的一半,2016年上半年净亏损3亿元。由此可见,“大而全”战略给魅族带来的损失是巨大的。
(3)“聚焦”战略——亟待变革之日转向了闭关。机海战术之后,针对网友质疑魅族2016年的战略,时任魅族科技副总裁的李楠承认确实是战略失误,“2016年不够聚焦,看明年吧。”
     于是魅族从2017年开始调整战略,正式从“大而全”转为“聚焦”战略,7个月后,魅族发布了第一款旗舰机——PRO7。这是魅族创始人黄章归来后的一大力作,“煤油们”(“魅友”谐音,指魅族的粉丝群体)对它寄予了厚望。然而事与愿违,在全面屏已经成为主流的背景下,PRO7却没有采用全面屏,而是在背后增加了一块副屏。不仅如此,定位于高端的PRO7却采用了配置在低端千元机上的联发科P25芯片。或许是想尽快攻入高端市场,魅族在定价上也显得过于激进——卖到了3000元左右的高溢价。可想而知,消费者并不买账。于是发布3个月后,就有第三方商家以1600多元的价格出售PRO7,跳楼式的降价使得这款高端手机迅速沦为“千元机”。这款手机的发布,不仅伤害了“煤油”的心,也让魅族被外界打上了“短视”的标签。
     之后黄章又对外宣称将闭关一年,打造向魅族15年致敬的顶级产品。2018年4月,魅族15终于发布,却再次伤害了“煤油”——这款手机采用的是两年前的顶配芯片,以及前一年年初友商们的产品外观,于是外界又给了这款发布于2018年的手机另外一个称号—— 2016年真旗舰。
     由此可见,从“大而全”战略转换的“聚焦”战略,看似能够给魅族现状带来改变,但是这是忽视外部环境、以自我为中心的聚焦战略。对于瞬息万变的智能手机市场,魅族选择闭门造车式的聚焦战略,忽视了市场主流趋势和外部环境的激烈竞争,丢失了先机。
2.  顾此失彼的生态布局
     2012 年,李楠首次提出“Connect to Meizu”,表达了魅族的愿景——为最好的互联网服务,提供系统级别的整合。在竞争对手们纷纷开始布局生态链的背景下,魅族当然也不甘落后。
     2015年,魅族正式推出了它的第一款智能路由器。这之后,魅族又推出了智能遥控器、电视盒子、手环等等,但都没有在市场上激起多大的水花。魅族想要做的是一个魅族物联网生态链,连接一切可以连接的资源。从大趋势上来讲,魅族的选择无可厚非,但是对于魅族公司来说,倾注资源在物联网生态链的布局上是一个正确的选择吗?笔者不这样认为。
     物联网生态链从供应链的角度来看,上游有芯片、传感器设计封装测试等厂商;中游有智能终端设备提供商、物联网通讯方案供应商等;下游有云计算供应服务商、大数据人工智能服务提供商等等。可见,供应链作为物联网生态链的重要角色起着决定性的作用。
     首先,布局生态链意味着整合上中下游等各方面资源,需要长期不间断的人、财、物投入,因此必须有足够强的财力和资源支持。但是,魅族在连年亏损的前提下,太快投入科技圈意味着将本可以投入在手机业务的资源转移到生态链中,这对于目前的魅族来讲,并不是一个明智的做法。
     其次,手机是供应链密集产业,如果出货量太少,供应商就不愿意拿出最好的技术和产品配合。在上下游结合非常紧密的情况下,供应链能够实现什么样的技术,各个手机厂商心里都清楚,关键看谁能提前量产。但是,魅族2018年的总销量在国产智能机市场排名第7,同比下降46%。而同样在构建生态链的小米紧靠魅族排名第6,但出货量却是魅族的5倍之多。万物互联的基础产品是手机,魅族手机较低的出货量仍不足以达到构建生态圈的要求。
     在手机主业务显出颓势的情况下,却耗费大量资源投入生态链的做法,是属于本末倒置了。因此,当前魅族应该做的是在保证生态圈建设不至于被市场抛弃的基本前提之下,将资源投入手机业务,努力抓住5G时代来临时的换机潮,争取从国产手机智能市场第二梯队上升到第一梯队。
    
二、品牌策略——泥菩萨过河自身难保
1.  喧宾夺主的侧翼品牌
     根据凯文·莱恩·凯勒(Kevin Lane Keller)的观点,侧翼品牌是作为保护性品牌或者“斗士”品牌而推出的,其目的是使得更重要的旗舰品牌保持理想的定位和竞争力。例如保洁公司曾经对Luvs尿不湿重新定位,作为价格的竞争者阻击其他品牌的进攻,从而保护其高价位的尿不湿品牌“帮宝适”。2014年魅族公司推出了主打低端市场的“魅蓝”子品牌,定位为“青年良品”,打的就是一记侧翼品牌战:一是为了保护旗舰品牌魅族;二是为了踏足千元机市场夺取用户;三是为了与华为、小米在低端市场进行竞争,取得竞争优势。
     但是凯文·莱恩·凯勒还提到了一点,应用侧翼品牌的时候需要遵循以下原则:侧翼品牌不宜太具有吸引力,否则可能会抢占自己较高价位或者相关品牌的销售市场。恰恰在这一点上,魅族做得不尽如人意。魅蓝品牌创建之后,魅族和魅蓝多款机型左右互搏的情况时有发生。凭借着比魅族旗舰机更优惠的价格、更优越的配置,魅蓝在市场上广受好评,这在一定程度上挤压了魅族旗舰机型的市场。比如机海战术中魅蓝的多款机型与魅族旗舰机在产品、定价上相互冲突;2017年魅蓝Note6因优越的处理器一经发布就将高端旗舰PRO7拉下神坛⋯⋯这些事件的发生让“魅蓝吊打魅族”“魅蓝才是真旗舰”的言论在消费者群体中甚嚣尘上。
     除了影响同公司其他品牌之外,一个侧翼品牌建立之后如果没有有效协调机制,很容易造成企业资源的浪费和左右手互搏的情况。而屡屡爆出的魅族和魅蓝在公司内部的矛盾冲突也印证了这一点。反观华为,推出的侧翼品牌荣耀实行品牌独立运营的背后,依靠的是自身强大的技术研发团队、资金、渠道等丰富资源,加上华为明确、清晰的发展战略,完全支撑得起两个独立品牌的良好运作,因此荣耀品牌并没有在很大程度上影响华为的品牌形象。
2.  我行我素的品牌定位
     根据品牌定位理论,品牌定位指“设计公司的产品服务以及形象,从而在目标顾客的印象中占据独特的价值地位”。顾名思义,就是在顾客群的心智或者细分市场中找到合适的“位置”,从而使顾客能够以合适的、理想的方式联想起某种产品或者服务。但是魅族在品牌定位上却屡屡陷入误区。
(1)品牌定位模糊,缺乏差异性。品牌定位关键在于差异化,包括目标顾客的差异化和提供的顾客价值的差异化。在早些时候,魅族公司打出了“追求源于热爱”“因梦想而立”的品牌定位。这个品牌定位似乎并没有什么大问题。但是放眼望去,“梦想”“热爱”这些词语早已在众多品牌中泛滥。毫不夸张地说,上述品牌定位放在任何企业都不会有违和感。因此,像魅族这样大而空、模糊无差异的品牌定位过于同质化,很难让人清楚了解它是为哪一部分目标顾客服务,在市场上的特色有哪些。反之,像小米的“为发烧而生”、王老吉的“怕上火,喝王老吉”等品牌定位清晰明了,在给消费者留下深刻印象的同时,也传递了品牌提供给消费者的核心价值,从而在市场上脱颖而出。
(2)品牌定位与诉求错位。品牌定位是一个系统性的工程,它必须与品牌构建中的所有相关要素相整合。但是我国许多企业的品牌定位与品牌诉求和品牌传播等要素相互孤立,缺乏整体性、一致性和协调性。这样的问题也发生在魅族。2017年,前TCL通讯首席运营官杨柘入职魅族科技担任高级副总裁,主要任务是将魅族成功打入高端市场。随后不久,杨柘就发布内部公开信,正式宣布魅族品牌的定位改为“惟精惟一”,并将魅族品牌的“精髓内核”定义为“佛性”。值得一提的是,在杨柘被TCL免职之前,“惟精惟一”这个词也曾经被用到TCL上。
     这样的品牌定位和魅族品牌产生了冲突。在外界看来,“空降兵”高管杨柘忽视了魅族本身的品牌调性,直接把TCL的风格硬搬过来,造成品牌定位前后冲突。以往魅族的受众非常清晰——喜欢高科技、时尚潮流的年轻人。然而,魅族却突然被定义为“惟精惟一”这样带有中年“佛性”基因的品牌,篆体元素、佛系风格与手机这种与时俱进的高科技产品绑在了一起,其冲突可想而知。
     在这样的品牌定位下,PRO7被打上了颇具佛性文化的“双瞳如小窗,佳景观历历”的标语,首次采用接近3000元的高定价。随之而来的一系列营销策略也围绕高端客户,比如花费大量资金在机场投放等。不论是价格还是营销风格,魅族的种种举措都相当于直接放弃了它的青年粉丝群体。
     最后,魅族孤注一掷的结果不仅没有吸引到多少高端客户,反而由于低配高价饱受诟病,导致销量不佳。究其原因,在于“惟精惟一”这种带有传统文化意味的“佛性”定位和当今的智能科技圈更高、更快、更强的理念产生了冲突,而目标顾客的迅速转变也和魅族品牌本身的受众群体产生了冲突。这一品牌定位的失误导致无数“煤油”离开了魅族。


    
三、家族式管理——木匠带枷自作自受

     家族企业指的是那些以家族当中的某个家庭成员为核心建立起来的企业,企业管理人员大多是家族成员,决策权和管理权都在家族成员手中把控。其判定标准如下:首先,看企业中家族人员所持股份是否大于外界所持有的股份;第二,看董事长或者总经理等高层管理者是否为直系亲属;最后,看公司中的管理人员是否为亲属关系。
     按照以上标准,让我们来看看魅族:首先,目前黄章的个人股权份额在魅族科技公司占比51.96%,属于绝对控股。其次,魅族公司的9名主要人员中,4人姓黄。包括黄章本人、其表弟黄柏涛、亲弟弟黄质潘。第三,按照多位内部人士的说法,魅族公司中黄氏家族在管理层中控制了核心的部分,“黄家人几乎无处不在”。综上所述,魅族无疑是一个家族企业。但当互联网时代成长起来的现代化高科技企业遇上了传统的家族式管理,其矛盾冲突可想而知。
     1. 资本和企业规模扩张之间的矛盾
     一方面,所有权和控制权高度集中在黄氏家族成员手中,难以吸引外部资本,更加难以满足企业扩张的需要,这从黄章从未放弃对魅族的绝对控股中可见一斑。另一方面,受到传统家族文化的影响,企业对于内部产权的纯洁性十分重视,股份结构主要集中在血缘、亲缘、地缘等泛家族化的人员手中,公司内部股权缺乏流动性。正是由于以上因素,导致魅族迟迟没有融资,让它错过了规模扩张的最佳时机。直到2015年,魅族才终于进行了第一次融资,而此时它的竞争对手小米已经成功进行了5轮融资,准备冲击IPO。姗姗来迟的融资也在一定程度上被视为造成魅族远远落后于小米的原因之一。
2. 管理者权力和企业决策之间的矛盾
     家族式管理导致了企业决策者的权力一定程度上处于无约束状态,企业主一人做主管理企业的大小事务。同时,占领各个部门的管理层位置的家族人员因受到亲缘关系的影响,在公司的决策上又更加有话语权,由此导致决策失误的可能性被放大。
     “黄氏家族控制着魅族”,这在魅族公司几乎成为一个公开的秘密。作为对魅族绝对控股的创始人黄章,两次从魅族归隐,又两次出山,尽管极少露面,但大小事务都需要这位创始人点头。黄章看似远离魅族管理层,却始终拉着一根绳子控制着魅族,导致企业高层管理中权力划分不清。
     此外,一位参与2017年PRO7研发的人员在接受采访时说,“这(PRO7)是主打前后双屏的产品,等大家根据黄总的要求每个问题都弄好了的时候,我们才发现,小米带来的全面屏,已经成为市场主流。”在他看来,没有关注市场,是黄章的败笔。
     权力无制约导致黄章在决策上接连失误,这位曾经被打上“工匠精神”标签的魅族创始人,如今被重新定义为“是一个好的产品设计师,却不是一个好的企业管理者”,不得不说是一种遗憾。
3.家族裙带关系与员工关系的矛盾
     由于集权化程度较高以及家族裙带关系复杂,公司在管理上制度执行不力、标准化不强、主观性较大。在面对家族内部成员时,因为血缘情感上的关系,公司管理者时常因为顾及情面,徘徊在管与不管的困境中。这就造成外部人员对于企业特殊对待家族员工的反感,引起员工之间的矛盾加大。
     曾经与黄家人共事过的一位员工称:“我所在的一个小组,正好有一个黄章的亲戚,不干活,影响工作氛围,毒瘤一般的存在。至于其他中高层的黄家人,我就不太清楚了,想来也好不到哪里去。” 于是这位员工之后选择离开了魅族。
     如果说这是普通员工之间的矛盾,那么2018年闹得沸沸扬扬的魅族内讧事件则反映了高层之间的矛盾冲突。去年4月15日,时任魅族营销中心总监的张佳在个人微博上实名发文,怒怼杨柘,引起强烈反响。2天后,张佳被魅族以“散布谣言”为由开除。同日,认证为“魅族市场营销部设计师”的王斯文在微博上声称被杨柘团队的员工殴打。攘外必先安内,在魅族内忧外患的情况下,其内部高层之间的冲突却令人不得不为魅族感到担忧。
    
     魅族的当务之急是在5G时代来临之前,根据市场趋势和新技术发展调整公司战略规划,以适应新一轮市场竞争,绝不能“两耳不闻窗外事,一心只造梦想机”。另一方面,魅族品牌重塑迫在眉睫,需要尽快重建魅族的品牌形象。亟待变革的还有公司内部管理,魅族需要抛弃“任人惟亲”的传统家族式管理,以人才为先,任人惟贤,加快改革,引进现代化管理制度,摆脱家族式管理带来的弊端。■


主要参考文献
[1] 王芳.物联网产业生态及行业应用.中国市场,2018(09).
[2] 凯文·莱恩·凯勒著,吴水龙,何云译.战略品牌管理.中国人民大学出版社,2014.
[3] 向金金.家族企业管理向现代化企业管理转型路径研究.南方企业家,2018(04).
作者单位 四川大学商学院
 

 
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