越来越多的日本企业在实施“蜜糖与鞭子”的员工雇佣措施，在给予员工优厚经济保障的同时，也给员工施加一定的人事评价压力。

文/曲军

团队精神饱满的企业，追求目标时体现出的行动力是强大有力的；团队精神偏激的企业，容易纵容团队成员的不良行为，甚至包庇组织内的舞弊行为。而且，偏激的团队精神也是导致“社内政治”加剧的一个重要原因，易使企业管理者之间或管理者与员工之间产生矛盾，影响企业的日常生产经营活动。“社内政治”是长期存在于日本企业内部的一种组织风气。这种组织风气，也是一种日本企业文化。

一、纽带关系
很多日本员工在对外商务活动中富有团队精神，分工明确。笔者通过与一些日本高管交流得知，他们会把团队成员视为自己的家庭成员，他们认为既然自己与企业是一种长期稳定的雇佣关系，自己的经济利益、社会信用与企业紧密相连，那么把企业当作自己的大家庭也是应该的，团队成员自然是自己的家庭成员，彼此之间是一种纽带关系。
最近几年，一些外国企业从日本企业猎挖人才时，更注重招聘某一技术团队，而不再是单独招聘某几位员工。这说明，外国企业已经开始注重日本员工的团队力量。日本有家族式企业、大财团或投资机构控股的企业、购销企业、相互持股的民间企业，等等。无论哪一类型的企业，都在尽力给员工提供安定的工作岗位，努力使员工的个人利益、家庭利益和企业利益紧密相连，保持纽带关系。只有这样的企业文化，才能使员工安心工作、以企业为家、专心积累经验、无私共享技艺，从而保持团队合作精神。近年来，很多日本企业深受欧美企业管理模式的影响，除了积极改革人事制度和改善工作方式外，还在试行一些淡化终身雇佣体系的措施。但仍有很多日本人在选择工作单位时，就像选择婚姻对象一样，做好了“从一而终”的心理准备。
即使退休后，日本人仍每年参加由“老东家”举办的退休员工联谊会或参加由退休员工组织的集体聚会。这种集体聚会，是联结企业与退休员工的重要纽带。

二、工龄奖励
很多日本企业会每年定期召开员工大会，对达到一定工作年限的员工进行表彰，并给予物质奖励。例如，给在企业连续工作30年、20年、10年以上的员工，分别发放金质奖章、银质奖章、铜质奖章。也有一些日本企业，除了奖金和奖章外，另外赠送员工几十万日元的家族旅游补贴金。这些钱足够满足该员工家庭1周左右的日本国内豪华度假所需的交通和住宿费用。员工对企业做出多年的贡献，必然离不开其家庭成员的支持。因此，家庭旅游补贴金是企业给员工家人的真诚谢意，这种谢意也在维持着企业大团队的稳定。

三、根回禀议
当需要决策一些重大事项时，员工会提前与相关领导私下打好招呼，然后编写一份工作报告，让领导审查批准。这种协调磨合的工作方式，重点不是禀议书或决裁书的内容，而是私底下事先获得相关领导的想法和意见。即相关业务人员在完成“水面”下的沟通协调后，再书面汇报给领导审阅批示。在日本的一些百年企业，尤其是传统行业中，“水面”下梳理意见分歧，比形式上的书面报告更重要。虽然，现在很多日本大企业已经通过网络实行电子审批手续，但是大部分日本的中小企业还在采用传统的纸质审批手续。例如，实务中比较常见的传统方式是通过提交“禀议书”或“决裁书”等书面报告的方式进行审批。这种工作方式翻译成中文叫“根回”，原意指在移动树木时，事先将其根部修剪整理，然后再移植。这种“修剪整理”的工作方式可以磨炼员工的团队精神，至今仍广泛根植于日本企业文化中。

四、人财投资
很多日本企业，制定了一些厚待员工的福利制度，作为一种“人财”投资。这些制度在短期内虽然很难评估其投资效果，但企业期待的是长期人事战略方面的投资收益，包括可长期维持企业竞争能力的团队精神。例如，工作时间越长，退职补偿金额就越多的“工作年限递增累进式”退职慰劳金制度、免除租金或低租金提供员工宿舍、福利补贴员工的低息住宅购房贷款、补贴企业员工互助会的活动经费、选派忠诚员工利用保薪留职的方式出国留学深造，等等。
从一些日本企业的成长史来看，优厚的福利制度可以使员工对企业产生强烈的归属感，在企业内部形成高度统一的团体意识。另一方面，这些制度也易使员工过度依赖企业，从而缺乏挑战精神。

五、利益平衡
一些日本企业的骨干人员都是共事多年的老同事，所以互相信赖、支持，在企业内形成了一个个小团体。这些小团体之间的利益平衡调整被称为“社内政治”。“社内政治”的风气虽是一些日本大企业的企业文化，但有时也会严重影响企业经营。如果利益平衡调整使小团体间的矛盾升级，这不仅会导致管理层的大幅调整，还会影响正常的生产经营活动。关于内部矛盾，通常是尽量互相协调，解决矛盾冲突，争取达到彼此都可以接受的利益平衡。这种利益平衡调整，不仅体现在员工的奖金待遇上，还体现在员工的升职及工作安排上。这种企业文化有利于企业内各部门成员间通过彼此的利益平衡，来保持团队精神。
六、服从安排
日本员工每天除了勤奋工作外，还要时刻向上级汇报、请教工作，小心翼翼地服从领导安排。例如，新员工培训中必不可少的“菠菜汇报模式”，即“报告－联络－相谈”。
员工在工作中不慎犯点小错也要及时认错，避免与别人争论，更不能冒犯领导，脱离团队群体。通常情况下，不服从安排的结局就是被迫提出辞职。在日本，一旦从某家大中型企业辞职后，再顺利找到另外一家愿意终身雇用自己的大中型企业，不是一件容易的事。因此，员工具有任劳任怨地服从安排的心理素质，也是团队精神的重要组成部分。

七、核心雇佣
在日本企业界，终身雇用已经是一个陈旧概念。近年来，为了改善经营管理，提高经营效率，一些日本企业在逐步提高非核心部门员工的自然淘汰率，逐渐把传统的全体员工终身雇佣人事体系转变为以核心员工为中心的核心雇佣人事体系。关于这种雇佣制度，只对核心的干部员工和主要技术员工提供终身雇用，人事评价、福利待遇也向这些员工倾斜。
另外，越来越多的日本企业在实施“蜜糖与鞭子”的员工雇佣措施，在给予员工优厚经济保障的同时，也给员工施加一定的人事评价压力。有年轻员工认为，日本的终身雇佣结合年功序列制度的雇佣方式，曾经保证了日本社会与企业的稳定发展，维持了日本经济的长期持续增长。但是，时代在变化，如今这种制度也滋生了众多拿着高薪不干活的闲散老员工。可是，日本劳动法有着严格的员工辞退规定标准，这些老员工也曾为企业做过贡献，企业也顾及经营形象不敢轻易辞退这类“功臣员工”。逐渐地，这类员工成为企业的负担。
日本员工富有团队合作精神这一光荣传统可以持续多久，成为企业经营者非常揪心的问题。随着欧美企业文化的渗透、新兴的创业型企业增多，以及日本国内外经济大环境的影响，日本企业在改善雇用环境的话题，也经常被新闻媒体报道和评论。

八、员工墓地
一些日本企业购置了专门埋葬逝去的退休员工的墓地。企业的新老经营者及员工，每年都会到员工墓地举行隆重的扫墓仪式。这不仅是为了表达对逝去员工的缅怀之情，也是对新员工进行现场教育，希望他们以企业为家，培养他们对企业的归属感。

九、保持距离
一些日本员工在日常工作中，时刻注意保持与团队内其他成员的个人空间距离。这个距离一般保持在能够听清对方说话，也不会发生突然的肢体接触为宜。从团队成员之间站立的距离，是可以看出彼此间的熟悉程度和信赖程度。因此，为了尽快融入新加入的工作团队，应适当观察团队成员之间的距离，把握好自己与其他成员间的距离。除了保留这种空间距离外，如何互相保持合适的心理距离，也是令很多日本员工心累的事情。类似种种繁琐的事情，往往会导致职场气氛紧张，增加员工心理压力，最终爆发职场内或是社会突发暴力事件。

十、保留空间
因为工作关系或兴趣爱好，彼此可以成为朋友，但应保持一定的私密空间，这是对他人的尊重。即使是好朋友或关系好的同事，日本人一般很少邀请对方到家里做客。比如，日本员工间很少主动谈论彼此的工资、奖金，也谨慎谈论婚恋等个人隐私。这与日本人的待人接物观念及个人隐私保护意识有很大关系。
与一些日本员工一起工作时，笔者发现有人把保留空间的思维方式灵活运用在如何讨好领导上。例如，在提交工作报告时，故意不把所有结论都写出来，把一些显而易见但又很重要的表达词汇保留给领导去批注，将其视为尊重领导的表现机会；对一些需要集体讨论的工作问题，在有其他同事在场的情况下，并不全部发表自己的观点和意见，而是把一定的表达空间刻意保留给领导，使领导能够画龙点睛地概括讨论结果。
因为工作关系与日本员工交往时，千万不要因为略微感受到对方的友善和气，就以为与对方会很快成为好朋友。与日本人成为朋友时，通常需要一个“热处理”阶段，或者说需要保持一段心理缓冲阶段。通过与日本员工沟通后得知，无论对方是亲朋好友，还是同事、领导，即使关系非常亲密，也都注意互相保留一定的私密空间。他们认为，若大家都这样做的话，这不仅是尊重对方的表现，还可以为解决突发矛盾保留回旋的余地。
为了更好地在日本企业内工作，或为了更好地与日本员工沟通交流，只有理解了保留空间的道理，才可能读懂自己赖以生存的社会和职场的空气氛围。简而言之，在日本，保留空间，才有朋友；读懂空气，才能读懂友情。有了朋友和友情，自然就有团队接受、容纳自己。

十一、谨慎观察
日本员工无论工作还是参加业余活动，对一些事项的细节会反复确认，对已经口头确定的事宜，也会通过电子邮件再次文字描述一遍。这与他们谨慎观察的性格有关。
日本员工参加商务会谈时，会认真倾听对方的每个提问，仔细记录每一个要点，谨慎观察现场气氛。但是，对对方提出的问题，他们一般并不着急给予答复。会谈参加人数一般是两人以上，很少见到日本企业派一人单独参加商务会谈的情况。这种团队做法，既有互相协助的目的，也有互相牵制的意图。
日本员工时刻保持谨慎，避免团队成员之间的冲突和语言摩擦，谨慎处理好工作中的细微之处，是团队精神中不可缺少的元素。■