文/康海波
随着中国对外开放的不断扩大,文化差异在经济管理中的影响日益凸显,目前很多企业都已经感受到跨文化管理的重要性。《跨文化管理原理与实务》以国际企业为中心,基于文化视角对不同管理模式进行了比较分析,并总结出适应不同文化条件下的管理方法与技能。
文化对企业管理的影响主要体现在四个方面:在企业经营战略上,全球经营战略需要公司关注文化因素,在企业经营的各个方面考虑当地文化的特色,并融合这种特色,设计产品、推销产品、管理员工、服务客户。例如,尼桑为了在英语国家销售,结合当地人群的偏好设计了SUV车型。在企业结构设置上,英语国家的企业结构比中国的企业结构更扁平一些,层级更少。在企业制度建立和执行上,英语国家文化强调理性的思维习惯,在企业运作上表现为企业制度的建立和完善,即便面对难以监督的工作,也会制定全面系统的监督体系;而中国企业则倾向于以人治为主,延续性较差。在企业领导行为上,文化的不同会导致管理者角色界定、管理风格的不同,英语国家往往以工作任务为导向,常常越级处理事务,而中国则相反,当两个来自不同文化背景的管理者和员工一同工作时,就很有可能影响工作效率。
跨国公司管理者要面临来自于不同国家的思维定式和行为方式,必须对其中的差异心中有数,而文化差异在跨国公司管理实践中是不容回避的:
其一,文化差异会给外派人员造成文化冲击。起初,当大多数外派人员怀着明确的态度到国外就职时,所有一切都是新奇和令人兴奋的,会产生激动和愉快的心情。随着“蜜月期”的结束,大量小问题会积聚成不可逾越的障碍,外派人员的失望、烦躁、恐惧会逐渐增强,度过这一危机的速度快慢会直接影响到在国外任职的成功与否。
其二,文化差异会给跨国经营带来挑战。在跨国公司内文化差异越大,就越有可能导致文化冲突与困惑。例如,在英语国家工作的中国管理人员会认为英语国家管理人员喜欢争论、过于直率且缺乏合作意识;而英语国家管理人员会认为中国管理人员过于消极和优柔寡断。这种文化差异会增加工作的不确定性和复杂性,使跨国公司的决策变得更加困难,干扰员工对决策方案和管理制度的理解和执行,最终影响企业内部的管理效率,甚至导致跨国公司管理中的混乱和冲突,给企业跨国经营带来巨大危害。
其三,文化差异也是跨国企业的机会。在不同的文化背景下,信仰传统、社会风俗、历史文化、人力资源条件等差异,会创造出巨大的市场,跨国公司如果能有效利用差异,就可能创造出丰厚的利润回报,缔造出强大的“跨文化优势”。
总之,文化的差异性虽然会对跨国企业打开新市场产生消极影响,但不同的文化环境对跨国企业也并非完全的坏事,如果企业能够合理利用文化多样性,反而能够依靠“跨文化优势”为企业发展提供更大空间。但是,对文化多样性的利用必须以科学合理的跨文化管理策略为前提条件:
一是文化适应法。文化适应法作为跨国企业应对文化差异最普遍的做法,也是企业初入国际市场、进行国际化经营所采取的惯用办法。跨国公司实施文化适应法的主要目的,一方面是为了在新的市场站稳脚跟,另一方面是同当地文化互容互通,建立良好关系,加强当地对外资的信任。文化适应法要求跨国企业以顾客为中心,先对目标市场文化环境进行深入详实的调研,再依据调研结果——即对目标市场文化特质的把握来制定战略与决策。在进行管理活动时,应该保持对当地信仰传统、社会风俗、历史文化的绝对尊重,一切以目标市场顾客的需求为出发点,使企业的管理手段本地化,服务和产品个性化,管理人员入乡随俗,同时尽量避免文化冲突的发生。文化适应法适合于文化较为保守、文化变革较缓慢的目标市场所在国,同时企业文化与当地文化差异较大的情况。
二是文化相容法。文化相容法有平行相容与和平相容之分,其中,文化平行相容实现的难度更大,也叫作文化互补。对跨国公司而言,其海外子公司既不以母国文化为主流文化,也不以东道国文化为主导文化,而是追求一种文化互补、和谐共生的状态。如此一来,尽管母国文化同东道国文化存在难以逾越的鸿沟,却不相互排斥,而是优势互补,改变单一文化导致的单调性,甚至能将文化差异劣势变为优势。
文化的和平相容即在跨国公司的日常运营管理中,管理者有意模糊或忽略母国文化同东道国文化的鸿沟,尽量隐去或避开两种文化中对立的部分,而突出其中较为平和的部分,从而化解不同文化背景员工的文化主体性。即使不同文化背景的员工发生分歧,也尽量将分歧引导到文化冲突之外,从而实现不同文化背景员工之间的友好共生、合作共事。以丰田美国公司的文化学习为例,要把丰田公司独特的经营方式——“丰田生产系统”引入到美国的工厂,并非仅仅意味着把“技能”传授给美国雇员,而是包括了确定丰田管理方式的文化依据以及它的生产哲学,了解美国文化的相关方面,并且把两者有机地整合起来。
三是文化变迁法。文化变迁法是一种跨国公司基于东道国文化特质而采取的跨文化管理方法。在母国文化优势显著的情况下,抓住母国文化对东道国文化影响的时机,促使东道国文化向顺应企业发展需要的方向变迁,甚至使自身文化在逐渐变迁下升格为主导文化,直接消除在东道国拓展市场、沟通交流的文化障碍。
以中国为代表的发展中国家,开放性较强且亚文化类型较多,因此十分适于采取这种方法,当然这要求跨国企业的母国文化具有强大的国际影响力和传播力,而企业本身也具有足够雄厚的市场竞争力。
四是文化规避法。不少跨国公司母国文化氛围浓郁,或者直接在公司中占有主导地位。尽管母国文化不可撼动,且与东道国文化有巨大鸿沟,但东道国文化客观存在,而且对东道国员工有深刻影响。对此,企业需要采取文化规避法以实现跨文化管理。管理人员必须对双方文化有深刻的理解,对双方文化有重大冲突的“敏感地带”十分警觉,一旦发现双方文化冲突的苗头就及早规避,或者利用第三方文化充当沟通媒介。文化规避法适用于东道国文化较为封闭保守,难以接受母国文化的情况,尤其在宗教势力强大的国家,采用这种策略,可以有效避免双方文化的正面冲突。
总之,针对不同的文化条件,跨国企业应该对文化拥有充分理解、领悟和适应的能力,采取不同的管理模式、管理原则与方法。面对文化差异带来的巨大经营挑战,只有构建适合自身的跨文化管理战略,减少由文化摩擦带来的交易成本,才能成功地开展国际化经营。■
作者单位 白城师范学院
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