组织碎片化的整合之道

文/中国航空工业集团有限公司原副总经理  张新国

关键词：组织碎片化  协同管理  组织架构设计  业务模型设计  建模仿真  中航工业

一、只靠信息化无法整合组织
     几十年来，世界上出现了无数种管理的方法，但是这么多的方法究竟该怎么综合？因为组织是一个整体，不可能仅靠单方面的管理创新带动整个组织创造价值能力的变化。
     所有的组织最终要追求效率和效果，体现在成本、质量、服务和速度方面。过去我们面临的系统相对环境比今天要宽松，也就是说当这几个变量是松耦合的时候，问题还好办；当出现紧耦合的时候，就没有可以调节的余地。比如说我们过去实际上是一个单变量系统，在这么多的变量中人们往往只关注一个方面，管质量的人不太关心成本和进度，管过程的人不太关心质量，管成本的人也不注重进度。所有这些问题实际上都要整体回答，你不可能只靠一个方面去回答企业的经营和管理问题。
     松耦合的时候，一个变量的变化不会影响其他变量；紧耦合的时候，任何一个变量的变化都会导致整体发生变化。也就是说过去的思维只讲“或”，或成本或速度或规模或质量，而今天要学会“与”，即所有的事都要做好，哪一件做不好也不行。
     二百多年来，经过亚当·斯密的劳动分工后，所有人类组织都因专业化、职能化被肢解了，所有的组织除了一把手和几个领导之外，其他人都不关心整体。信息化30年来也没有解决组织碎片化的问题，信息化在各个学科、各个领域有多种软件，很多单位信息化工具多达几百种，这说明只靠信息化本身并没有整合组织。
    
二、协同管理创新方法的研究
     不少企业的信息化做得并不扎实，因为组织缺乏两个环节，即组织架构设计和业务模型设计。只有把它们连起来，战略才可能落地，才可能影射和投影。
     架构的要素包括架构的原则、关注点，架构指的是整体，对这些架构应该建模、使之结构化，同时要反映各种利益攸关方的关注点。通过不同的视角和视图、模型，还要在框架指导下完成架构，但是架构并不是结构，它只是结构功能和行为的总成，包含运营。任何领域都分5W1H（什么人、什么时间、在什么地方、做什么事、为什么、怎么做），但这还不够，从不同的视角来看，会看到不同的图像。
     每个组织都有组织结构图，但是我们的组织拿不出架构图、业务模型图，拿不出流程框架和流程图。我们的组织仍然处在静态描述的状态，动态运行不能描述，信息化就无法完全支撑业务的运行和工业的运转。
     ArchiMate是建模语言，建模语言最重要的是让大家用共同的符号、有限的符号或者是受控的词汇描述共同的概念和共同的图像。建模以后，大家看到的就是全国地图和世界地图，就有共同的定位、共同的导航方向，但如果每个人手里都拿自己绘的地图就很难沟通。其实，国际上在十几年前就发现全球范围内80%的企业对信息化的投资都收不回，原因就是信息和业务根本没有结合起来。根本问题是信息化不是从战略上开始推进的，也没有业务模型的描述，没有业务流程的落地。所以应该从业务架构、信息架构、技术架构再到机会和解决方案以及迁移规划、治理，还有整个架构的实施与治理以及架构的变更管理着手推行信息化。架构的根本目的是应对变化和复杂性，以及组织全寿命周期的演进。
     有了架构，并不能直接运行，最重要的问题是如何描述业务模型，我这里只举两种，全球有三到五种业务模型的描述。业务模型抽象描述向顾客交付什么，运行模型能力是什么，运行模型必须回答实现战略的能力，以及规划路线图和能用的资源，最后获得财务模型。最终形成业务模型9要素，这个现在已变成一门学科。现将其表示成一个逻辑模型，也就是说价值主张是什么？提供产品还是服务？提供给谁？客户是谁？客户关系如何？通过什么样的渠道？要实现这样的产品和服务，核心能力是什么？关键资源是什么？关键的伙伴是什么？最后要回答成本和收益。也就是说，9个要素回答了所有的组织业务模型。   
     我们要描述业务架构，而按现在的标准，业务应该用生态系统表达，就是实现战略的能力、组织方式、信息以及价值流，还要关心各种利益攸关者。
     第一，如何把架构蓝图转换成业务架构的场景。真实的业务场景应该建模转为业务流程模型，并且变成流程可执行的代码，也就是说今后业务流程不仅可以建模而且可以仿真，所有业务流程先通过计算机设计，完成设计仿真后，再在现实当中设计。以前社会科学都要在实践中试，试的代价和风险很大。如果用计算机也像做系统工程一样，先在计算机建模仿真，经过改进再实施，风险小得多。第二，通过信息系统建模和仿真能够不断改进流程，今后流程的改进会在人工智能帮助下自动进行。 第三，基于流程进行知识创新。流程是企业知识创新的关键，包括了经验、规则、模型、标准和方法。第四，就是信息化。从架构到业务模型，再到流程，最终要靠信息化的技术支撑，实现流程的自动化以及建模仿真动态的验证。
        
三、中航工业管理创新的实践
     中航工业从架构到实现有一个推进路径，我们有架构域、方案域和实现域的完整设计。同时，中航工业组织建模规范采取了八个视角，架构标准永远都是可剪裁的，标准是一个共同的知识集合，永远可以根据自己的目的进行取舍。我们选了五个核心架构模型，构建了一个数据架构模型，同时制定了三个制度架构模型。在这八个视角下，我们可以对照TOG方法列出不同阶段的输入输出关系，按照企业维度、价值链维度和产品维度来描述业务组建架构和应用架构。
     我们启动AOS运行系统，体现整个集团整体运行的规范，包括从战略发展要求一直到各种流程的制定。我们习惯建立完整的规章制度，但我们一直忘了，规章制度更多地告诉你什么不能做，很少告诉你怎么做。因为规章制度实际上是约束，并不是工作的指南。所以，我们大量的工作缺乏工作指南，也就是没有落实到流程上。
     AOS流程运行的体系就是从战略架构、流程到信息系统，由上到下分解追踪，由下至上执行反馈。同时在它的前端清晰定义各领域业务模型，使得流程定义有依据。从集团整体到各类业务，到执行单元业务模型的描述，要跳开现有的组织，说这个组织应该干什么，也就是说今后的组织应该依据业务模型和流程设计，而不要让业务模型和流程绕着组织走。中端是AOS流程体系在全集团逐一推行的规范，后端是推进流程绩效的监控，建立上下互动的治理环境。同时，我们也要推进与流程匹配的IT环境建设，加速业务数字化转型。
     过去我们的参考系往往在国内，不能和国际对标，所以我们现在从知识培训到具体实践都跟国际对标。同时，我们也翻译了TOG手册，它是全集团培训的手册，也是执行的手册。
     由此我们改变了传统的模式，从过去某一地的飞机设计所围绕着一种型号进行研发，到现在全集团基于信息网和业务流程联合，同时推进信息的开发，新一轮飞机研发周期已经缩短了将近一半。
     未来数字线索和数字孪生将在工业4.0中发挥重要的作用，我们要在虚拟世界和物理世界同时设计和开发飞机，通过在计算机领域设计仿真组织模式和流程模式来指导真实组织的运行。■
    
    

打造世界一流品牌的五大路径

文/徐州工程机械集团有限公司副总经理  韩冰

     徐工将品牌建设作为企业经营战略的重要内容，通过品牌建设的清晰定位、核心竞争优势的持续塑造、全球媒体的整合推广、国际高端形象的持续打造、组织体系和资源平台的高效协同，提升了徐工品牌的全球认知度和美誉度。实现了从高知名品牌、高价值品牌到高情感品牌的渐进式发展。
    
一、依据企业发展战略确定品牌定位
     迈克尔·波特在《竞争战略》一书中讲到，所谓战略就是创建一个独特、有利的定位，所谓竞争战略就是创造差异性、选择取舍。徐工的战略目标是：2020年跻身世界工程机械前五强，2025年跻身前三强。基于此，徐工以塑造世界一流品牌为目标，在充分对标和深度调研的基础上，形成以单一企业品牌为主导的混合品牌架构模式，以及重点打造企业品牌，适度打造各专业板块的业务品牌和独立品牌的品牌塑造策略。
     搭建起以探索工程科技、为全球工程建设和可持续发展提供解决方案为品牌使命，以成为全球信赖、具有独特价值创造力的世界级企业为品牌愿景，以全球信赖的工程装备解决方案服务商为品牌定位，以品牌、创新、价值、责任为品牌核心价值的品牌理念体系，形成了徐工“十三五”品牌发展战略规划，为建设世界一流品牌指明了方向。
    
二、强化品牌核心价值内涵，提升品牌竞争力
     对于装备制造业的客户而言，品质可靠、创新领先、价值共赢、责任担当的理性价值，能够满足其内心对成功、信赖、以客户为本的品牌感性价值的认同和向往，因此我们不断强化品质、创新、价值、责任四大品牌核心价值内涵。
     首先是坚守工匠精神，提供卓越的产品与服务。品质是品牌的基石。成就世界一流品牌，必须以铸就世界一流品质为保障。徐工将工匠精神融入品质提升，面向全价值链合作伙伴发布质量信条，提出我们持续满足客户需求、我们重视标准的力量、让追求卓越成为我们的习惯、让零缺陷成为我们的质量目标等内容，通过精神洗礼、透视辨析、改善提升三个阶段实施质量生命行动，培育以卓越为核心的质量文化，形成徐工特有的质量管理模式和视质量为生命、视品质为尊严的工匠品牌。
     其次是坚持源头驱动，激发品牌创新的内生动力。创新是品牌活力的源泉，徐工在世界一流品牌的建设进程中以创新性解决源头问题、瓶颈问题，实现可持续发展为原则，面向全球员工、合作伙伴发布技术领先用不毁的创新标准，开展绿色创想品牌工程，搭建起难题攻坚、知识共享、模式推广、人才砺炼的创新平台， 丰富徐工品牌的创新内涵。
     同时立足工程机械行业两化融合的实践经验，联合阿里巴巴打造行业内首个工业云平台Xrea，搭建知识汇聚、技术创新、人才集聚的众创空间，形成互联网+云技术+制造的全新工业经济发展模式。
     再次是遵循客户导向，提供价值领先的解决方案。以客户为导向，创造最大的价值是徐工价值品牌理念最高的追求，目前徐工成为13类成套化解决方案的提供者，实现向现代服务业的转型升级，相继成立财务公司、信息公司、金融事业部、主业务服务型公司，深化徐工作为全球信赖的工程装备解决方案服务商的品牌定位。
    
三、多维平台整合推广，彰显世界一流品牌形象
     在全球化市场激烈竞争环境下，徐工注重媒体传播集群化、专业资源渠道化、公关活动市场化、品牌感知互动化。通过整合融合媒体平台、专业渠道资源、公关活动平台、互动体验平台、信息管理平台，以大众化的品牌传播影响关键决策者、行业专家、客户、潜在客户和社会大众，打破关键受众对中国制造的刻板印象，树立高端、国际化的品牌形象，提升企业全球品牌竞争力。据人民网舆情监测统计，徐工品牌全球声量保持50%以上的增幅，持续位居国内行业之首，全球前列。
    
四、持续塑造国际高端形象，提升品牌全球声誉
     经过多年的探索实践，徐工走出一条独具特色的国际化之路，经历了从战略视野国际化、营销服务国际化、研发生产国际化、品牌及管理体系国际化四个跨越发展阶段，以市场需求为导向，强化高端品牌形象。徐工先后收购了荷兰AMCA、德国FT公司和德国施维英公司，建成中美德巴印五个国际研发基地，成为全球高精尖工程机械技术研发引领者，为全球客户提供优质的成套化产品和个性化服务。徐工以国际标准提升产品品质，取得了CE、GST、GCC多款产品认证，多款产品实现欧洲、北美高端市场突破。徐工在巴西绿地建厂，已成为中国企业在巴西投资建厂成功典范。
    
五、构建系统完善的管理体系，规范品牌运维
     根据企业的特点，徐工构建角色层、管理层和执行层三级品牌管理架构，品牌主管部门负责规划和指导二级公司的品牌建设，督导健全品牌组织管理架构，同时不断强化品牌队伍建设，提升应对新常态和复杂环境的能力。
     在VI管理方面，徐工建成全球统一的视觉管理规范，精准呈现品牌战略定位和核心内涵，持续加强产品工业设计特质化建设和标准管理，塑造更具人文化、创意化、国际化的世界一流品牌形象。在品牌资产评估方面，徐工通过构建品牌价值模型、开展评估价值调查、进行数据分析及结果运用四个阶段，持续建设品牌资产评估体系，输出特有的品牌管理模式，实现品牌价值的稳步提升。在声誉风险管理方面，徐工锁定经营、财务、战略等九个重大风险，建立监测、预警、研判、处置、修复的闭环式风险管控模式，实现24小时风险预警管理。2018年徐工负面舆情仅占全面传播声量的0.01%，敏感信息率远低于同行，整体舆论环境正面积极。
     经过多年实施面向世界高端、事业一流的品牌建设，徐工在企业形象、经济效益、社会价值贡献等方面取得了一些进步。
一是初步建成世界一流的品牌，企业形象全面提升。2018年6月世界品牌实验室发布了中国500个最具价值品牌，徐工以602.18亿元排名第66位，连续五年蝉联中国工程机械行业榜首。二是企业经济效益快速增长，全球市场竞争力增强。徐工连续三年主营收入和利润总额增幅超50%，自营出口、品牌出口稳居行业第一。2018年徐工重新迈上千亿元的台阶，全球行业排名上升至第6位。三是企业社会效益日益突出，奠定了可持续发展基石。目前，徐工在70个国家的市场占有率排第一，12类主机居中国品牌第一。■

 

工业互联网的创新与实践

文/青岛海尔集团有限公司副总裁  孙京岩

关键词：COSMOPlat  工业互联网平台  大规模定制  人单合一  海尔

新时代带给企业的挑战与机遇
     海尔从创业至今，差不多已有10亿多的消费者资源。我们明显感受到过去20多年的变化，就是生产决定消费的时代已经转向消费者决定生产的时代。促使这一变化的关键技术是互联网技术，核心桥梁是消费互联网平台，电商平台为消费者提供了多样化的选择。我们将迎来更具挑战性的变化，也就是用户需求被充分释放，传统行业面临的问题愈加突出，在新一轮信息技术产生的变革驱动下，大规模制造时代必定向大规模定制时代转变。
     有一句话说得非常好，当你知道该走向何处时，你往往已经没有机会了。也就是说，一定要在抛物线没有下滑的时候，及时开辟第二曲线，调整企业的战略。
     海尔始终承接国家战略，以“人单合一”管理模式为驱动，主动创新，踏准时代节拍，从以企业为中心到以用户为中心，率先积极践行国家智能制造战略，加快新旧动能转换。在海尔的五大发展阶段过程当中，持续实现自身的转型升级，打造出了全球领先的大规模定制的COSMOPlat工业互联网平台，赋能广大中小企业创新能力提升和转型升级。
     海尔的“人单合一”模式，就是为了让员工在创造用户价值的过程中，实现自身的价值，人就是“创客”员工，单就是用户价值。“人单合一”倒逼企业进行三大颠覆：第一是战略转型，即从封闭企业向平台企业转型；第二是组织重构，打造网状节点的组织；第三是机制颠覆，从企业付薪到用户付薪。
     海尔始终认为，智能制造的本质就是创造终身用户，实现用户的终身价值，进而成为生态品牌。传统时代是生产决定消费，物联网时代是消费决定生产。海尔从三个层面进行了实践，在用户端，创造用户高端化、个性化的最佳体验，并且让这个体验不断迭代；在行业端，就是要颠覆传统的工业体系，实现由大规模制造向大规模定制的转型；从国家层面，就是要支撑国家战略的落地，赋能中小企业转型升级，实现高质量的发展。
     为此我们构建了全球领先的工业互联网平台——COSMOPlat。这个平台是我们自己创新的，具有中国自主知识产权，是全球首家引入用户全流程参与体验的工业互联网平台。
     COSMOPlat平台的最大差异化是什么呢？是以用户体验为中心的大规模定制模式，它实现了由企业为中心到以用户体验为中心，由为仓库制造到为用户制造的转型。
     大规模定制模式不同于大规模制造，它从用户的需求交互到研发再到生产，研发全流程始终保持和用户的沟通与交流，也就是由用户驱动和制造体系连接，实现产品不入库。
     大规模定制模式有三个特征：一是全周期。从产品生命周期到用户生命周期，把原来提供工业产品到为用户提供解决方案，这样就可以解决企业边际效益递减的问题。由电器到智慧产品，始终和用户进行智慧交互，不断实现用户体验迭代。二是全流程。由原来的低效串联流程到高效的并联流程，由原来的传统变成了网络结点的“创业小微”，每个节点和用户的距离为零，时刻满足用户的需求，解决大规模和个性化的矛盾。三是全生态。这个平台不是一个封闭的体系，而是开放的平台，主要体现在原来员工的价值是由企业评价的，现在员工的价值是由用户评价的。
    
海尔转型的具体实践
     由大规模制造到大规模定制转型，互联工厂不再是简单的工厂，而是整个工业体系的颠覆，它的本质不是简单的自动化，而是用户全流程参与体验迭代。也就是说，首先我们要抓住用户的精准需求，以满足用户需求为第一要务，实现全流程、全要素的高效率，这里三化就体现了柔性化、数字化、智能化技术手段服务于用户体验的迭代。
     以海尔全空间保鲜冰箱大规模定制为例，消费者通过平台发布自己的需求、创意，有510万用户通过社交平台进行交互，从平台上我们能看到有4000多家全球设计资源响应，并提供解决方案。这个方案一共迭代了56次，由消费者决定质保量产，采购、生产、销售服务全流程、全要素均通过这个平台实现并联协同，颠覆了以前开发一个产品需要6个月才上市的体系，现在45天就可以快速上市。而且这个订单一上市当天的销量就达到20万台，超过以往半年的销量。目前海尔通过这种大规模定制的模式，最大的收益就是平台打造了全球的11个互联网工厂，产品不入库率达到71%，也就意味着我们生产线生产的产品71%可以不入库直接送达用户家中。
     这个平台还可以跨行业、跨领域复制，下面是我们在山东荣成赋能的案例。房车行业在中国还处于起步阶段，具有巨大的市场潜力，我们通过平台赋能来实现中国房车企业的转型升级、快速复制。房车企业在这个平台与用户零距离交互，抓住了用户的痛点。通过产品模块化和数字转型，我们首先打造了房车行业首个互联网平台，使综合采购成本降低7.3%，产品周期从35天缩短到20天，满足了用户对于质量和成本的基本需求。
     当今用户不仅仅满足于房车的基本功能需求，还追求快乐、安全、便捷的出行体验。这就不是一个房车企业所能解决的，需要更多的用户加入，把传统房车打造成智慧房车，使之成为移动的智慧家庭。通过产品不断迭代，满足用户的需求，房车实现溢价63%。这只是满足用户对硬件定义的需求，我们还将与车联网生态、旅游行业生态融合，只需要APP就可以实现房车一键控制、营地预约，为用户提供综合的快乐生活体验，实现全生态升值和分享。这些企业订单增加了62%，营地入住率提升20%，目前已经聚集150多家房车企业，200多家营地资源，我们从产品定制到持续方案的定制，持续构建生态体系，不断满足用户的需求。
     COSMOPlat还能够跨文化进行复制，具有全球普适性。我们在美国的GEA进行复制，成果显著。现在在全球20多个国家进行复制。在这个平台上能够围绕客户需求创造终身用户价值，到目前为止COSMOPlat已经赋能包括“衣食住行康养医”等15个行业互联生态，实现了增值。边际效益递增和终身用户越来越多，它将形成更大的生态，进而形成一个平台。
     每个行业都能在这个平台上提升全流程的产业竞争力。在这个平台当中，企业资源和用户可以零距离交互，以创造价值、分享价值。目前这个平台聚集了3.3亿用户，3.3亿用户连接的终端数量达到2600多万台，包括家用设备、商用设备和工业设备，是截至目前全球规模最大的大规模定制解决方案平台。
     COSMOPlat输出的国际标准和大规模定制模式得到了全球认可，IEEE和ISO等国际组织授权海尔主导制定大规模定制的国际标准，这也是中国企业首次制定制造模式的国际标准。
     今年的世界经济论坛，从全球一千多家企业当中选出了9家先进“灯塔工厂”，海尔是中国企业中唯一入选的企业，这个工厂代表了在智能制造这个领域未来的探索方向，为全球的智能制造树立了新的标杆。
我们将承接国家战略，与全球的一流资源展开合作，创造一个引领全球的大规模定制模式，为国家贡献一个世界级的工业物联网平台，成为国家名片，为企业赋能，助力工业企业数字化转型、智能化升级，为我国企业实现高质量发展作出新的贡献。■

数字时代的规则重构

文/腾讯科技（深圳）有限公司副总裁  马斌

关键词：移动互联网  第二条增长曲线  价值链重构  人工智能  数字化信用  腾讯

行业规则、价值链需重构
     我们的世界正在发生巨变，互联网打破了时间和空间的界限，人流、信息流、商品流及资金流的全部流动性实现了线下和线上连接，全部被打通了。在打通之后，整个世界发生了巨变。手机现在已经成为我们身体的器官，通过它足不出户可以了解到全世界各个角落任何一个时间点的变化，当时间空间的界限被打破之后，全世界就是一个地球村，这种变迁是人类历史上从来没有过的。
     所以，在信息流极大地促进共振的情况下，蝴蝶效应随时可以爆发，任何一个支点真的是能够影响全球。整个世界完全可以用一个手机来掌握。这种情况与原来所认同的成功的方式、思维方式、观念一定会有巨大的冲突，这种冲突也意味着过去的发展模式必然会产生矛盾、必然会更新。 昨天所有这些成功经验是不是明天一定能够适用？所以我们看待互联网，特别是产业互联网时，会觉得各行各业在今天基本上值得重做一遍。为什么这么理解呢？讲三个例子。
     柯达原来做的是胶卷业务，数码相机虽然是它发明的，但是手机已经完全替代了胶卷这项业务，柯达这样的公司就倒了。
     诺基亚一款手机卖到1100万台，2007年苹果手机出现的时候，它看到的是苹果手机不抗摔，觉得这不代表未来。可是没有想到，苹果一款智能手机开启了整个移动互联网的时代，诺基亚这个市值两千亿美元的公司就这样倒下了。
      雅虎是全球最早成功的互联网鼻祖，要钱、要资源、要流量，什么都有，但是它除了投资10亿美元给阿里巴巴之外，我们看到今天的雅虎也倒下去了。
     这些原来成功的公司，不管过去取得了多么辉煌的成就，发展模式有多么好，在今天是否能够适应新的发展模式呢？所以，公司成功之后，能不能找到第二条增长曲线就非常重要了。第二条增长曲线意味着原来成功的经验模式，今天不一定适用，这个问题没想清楚，也许我们就会被时代所淘汰。很多企业一旦成功，特别是有些企业一旦上市，迅速进入舒适区，对所有的危险会极不敏感。在这种情况下，企业能不能有勇气向自己开刀，进行自我变革就非常重要了。
     今天，所有行业的规则、秩序都在重构，其边界在哪里呢？创新的边界在哪里？什么是真正的驱动力和新的生活方式？特别是今天00后的孩子已经上大学了，他们这一代人属于互联网的原住民，这一代独生子女物质生活丰富，注重追求个性化。在这种条件下，能不能和他们达成一致？我们刚刚发布的财报显示，微信有11亿个账号，很多人以为QQ一定会因微信而弱化，殊不知，QQ已经达到了同时3亿人的在线量，为什么呢？因为年轻人首选一定是QQ，他们不想和父母使用同一款软件，他觉得微信是成年人用的，是老年人用的，年轻人不会用这款软件。他们有一套自己的语言体系，所以你要是不知道年轻人在想什么，不和他们达成一致怎么代表未来呢？所以一定要关注年轻人在想什么。
     人工智能出现之后，在有规则的条件下，所有人类都比不过计算机，如在有规则条件下，无论是下各种棋还是做其他事情人类智能都比不过人工智能。在创造力上人类才能胜过人工智能。在未来，一定有大量的工作被人工智能所替代，这就是趋势，我们只不过走在趋势的路上。特别是互联网和移动互联网，让数字化、智能化得到新的发展。我做了一张复盘图，它把中国的互联网全部融合，跟设备制造商、运营商和服务提供商放到一个时间轴，当这个时间轴展现出来，大家会清晰地看到中国互联网整个的脉络图，中国互联网有一个周期，这个周期符合全球的周期律。
     为什么全球所有的移动互联网从业人员感谢乔布斯？没有乔布斯开启智能化手机硬件的时代，使手机成为身体的器官，我们就不会看到中国移动互联网的发展。从2011年到今天，正好是移动互联网的10年，我们正好处在移动互联网最后的时间段，仍处于红利期。什么叫红利期呢？因为互联网是依靠免费、速度、规模发展起来的，免费就有用户，有用户就有流量，导流、沉淀、变现就这样出来了。在这个过程中，所有的这些公司于2018年在资本的红利上做了收割。2020年之后，将开启万物互联的智能化时代，产业互联网时代必将来临。
     在这个问题上要注意两点：一是周期，二是节奏。时间超前，你是先烈；时间晚了，你就没有这个机会了。在这当中一个典型的企业就是盛大，盛大的陈天桥很有梦想，他的公司上市之后，一直想做的就是网络迪士尼，他做的所有的内容，就是2011年之后乐视所做的事情。但是他做早了，当时4G没有到来，终端也不是智能手机，版权没有在手里，等等。乐视后面有机会，如果它的战略聚焦的话，因为当时的版权，4G的内容和智能手机全部都出现了。所以企业的战略选择非常重要，要把握好战略节奏。
     在这个过程当中，我们抓住了时代给予的趋势的红利，还有线上和线下连接的红利、数据和AI的红利。
     为什么讲国家正在从高速发展转向高质量发展呢？当前，人们的物质生活得到了极大的丰富，大家期待更多的是高质量的生活。在这种背景下，一定会推动关系、安全、信用、文化的重构，尤其是信用。中国的信用体系是一个基于地缘、血缘、亲缘、学缘的关系而建立起来的。政府正在做五年的数字政府规划，当政府数据全部融合，2C所有的数据在上面，2B业务连接起来，政府、产业到消费全部连接之后，必然建立起数字化的信用，届时，社会的交易成本一定会大幅下降。我在公司负责安全，这段时间有很多P2P爆雷，如果建立了数字化的信用，这些问题就可以完全避免。
     在这种情况下“互联网+”带来价值链的再次分配，互联网之所以给我们带来最大的便利在于效率的提升。从生产到消费原来是断的，因为有了微信公众账号，通过典型的线下向线上导流的连接器，把生产和消费连接之后，从B2C转向C2B，再把企业到设备到用户的需求最终连接，“互联网+”真的将整个价值链重构了一遍，这种重构的结果就可使C2B得以实现。在这种情况下，社会生产效率大幅度提升，生产关系也会发生变化，社会就会不断进步。
    
追赶大势，不断进步
     数字中国必然是我们长期的战略，我们会坚定不移地投入其中。在新的基建、5G、人工智能、产业互联网、物联网新型基础设施建设上，我们都要共同发力。
     如何应对整个趋势的发展呢？腾讯一直在迎接这个趋势，20年来我们不断在进步，追赶整个大势。腾讯也做战略科技+文化，底层架构做好连接器，左手做好数据，右手做好安全，上面做好数字化的内容和文化的完全融合。在这种条件下，中间就是用人工智能连接，我们做好连接器和助手。数字时代，腾讯坚定做好一三五七，即做好数字化的助手，做好连接、做好工具、做好生态，做好五个领域，用好七个工具，和所有行业做好连接。
     我们以什么样的组织体系、什么样的管理才能配合好这样的目标呢？
     腾讯做了四次变革。腾讯2005年是业务系统制。在这个过程当中，经历从PC时代到最开始的无线时代，也就是移动互联网的雏形。接下来从有线到无线真正进入移动互联网，全部都是为了业务能够一起应对公司的QQ的发展，再到移动QQ的发展。
     2012年我们开始建立了事业群，如企业发展事业群、娱乐事业群、社交事业群等七大事业群。
     2014年业务开始升级拆分，把一些业务关停并转，移动业务放到PC业务当中完全整合起来，所有的移动业务都在无线业务系统，过去叫移动互联网事业群，后来把移动互联网事业群全部拆了。
     现在是六大事业群，涵盖消费互联网到产业互联网的区域。微信就在微信事业群，平台内容放到了PCG事业群，IEG是互动娱乐事业群，TEG是技术工程事业群，CDG是企业发展事业群。这次变革使腾讯的业务更加清晰。
     为了配合整个组织架构和体系，一定要培养更多的年轻人，因为年轻人代表未来。腾讯员工超过35000人，平均年龄在30岁，30%以上拥有硕士和更高的学历，44%是研发人员。腾讯的愿景是做“最受尊敬的互联网企业”，通过互联网服务提升人类生活品质。腾讯的价值观是正直、进取、合作、创新，经营理念是一切以用户价值为依据。在这个过程当中，腾讯沟通的方式就是汇聚正能量。通过日常化的运营，内容化的个性，包括渠道精品化，使大家相互尊重、达成共识；通过架构、管理把文化传导出去。
    
让公司更有活力
     腾讯的“瑞雪行动”、奖惩体系以及各种文化，让公司更有活力。
     要保持35000多名员工的活力，一定要有一个强大的HR体系。所以，企业通过专业HR专家、交互平台、合作伙伴一起组织HR的体系架构，帮助我们和员工，包括基干、中干和高层管理干部把腾讯战略推进下去，并且能够把下面的声音反馈回来，让大家更有积极性和意愿，更有斗志去完成自己所设置的目标。
     腾讯用人之道就是寻找有梦想、爱学习的实力派。腾讯也希望用大数据的方式分析人的表象、态度、动机、人性、心理。表象是技能和知识，但是其潜质是背后的价值观、自我认知和个性品质。最终实际上是内驱力和社会动机，如胸怀梦想，有卓越的内驱力；善于学习，有持续成长的潜力；专业扎实，有使命必达的实力。冰山模型大家都知道，不仅仅看冰山的表象，要看冰山下面的态度、动机、人性、心理。
     互联网给大家提供了如此广阔的平台，我们希望每一个在平台上的同事，都有机会实现自己的梦想和公司“为用户创造价值”的梦想。其实驱动每个人每一天不断进步的就是这个梦想，我们有机会为用户创造极大的价值。希望更多有梦想的年轻人能够加入这个团队。要更好地达到这个目标，需要做大量的培训，腾讯在对内对外的课程体系上有一个整体安排。   
     当然，我们还会推动公益成长。到目前为止已经有2.06亿人在腾讯公益做了捐赠，汇集了网友47.57亿元捐款。腾讯最开始于2006年创立了中国第一个互联网基金会，原始基金为2000万元。目前，腾讯公司及员工累积捐款达32亿元，网友累积捐款为47.57亿元。我们用好公益，用科技建立信任，让每一个善行都能发挥最大的力量。腾讯把慈善工作的所有的流程全部透明化，捐赠给谁，达到捐赠之后的整个流程都可以做到数字化的管理。■

编辑 韦敏