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    理论前沿    
  “二元性”战略的动态平衡(2019-04)  
企业管理杂志 发布时间:19-07-03        
   

文/麦孟达(Manuel Almeida Tarazona)  [秘鲁]



【内容摘要】组织的“二元性”在管理学研究中是一个著名概念,但在实践界却鲜为人知。文章通过苹果公司的实例,让企业管理者通俗地认识“二元性”,了解如何运用。探讨创新与“二元性”之间的关系,并在“探索”和“利用”之间取得动态平衡,给实践中的管理者以启发。

【关键词】二元性  企业创新  动态平衡


     2018年10月30日,苹果公司发布了新款MacBook Air,新品比之前的版本更小更轻, 然而与电脑发展的需求、笔记本的潮流趋势,以及粉丝们的期待相反,这款MacBook Air并没有配备触屏功能。为什么?苹果公司之前的产品都证明了其强大的创新能力,可以肯定并不是技术的问题,那么,我们从财务指标来找原因,尽管自iPad问世以来获得了极高的市场成就,但MacBook业务的收入却相对更为可靠和稳定。因此,苹果公司在MacBook业务上进一步创新和探索的意愿不强,其更倾向利用已有的优势,获得稳定的收入。这就牵涉管理学领域一个非常重要的概念——“二元性”。苹果公司就是一个“二元性”的公司。
     “二元性”指公司的战略导向在追求风险、试验、灵活性、发现与创新——“探索”的同时,也追求效率、降低成本、提高生产力、增强实施与执行力——“利用”。对于面对激烈竞争且追求创新以满足国内需求并开拓国外市场的中国企业而言,“二元性”概念尤其重要。
     变革突破式创新和渐进式创新对企业的生存和发展都至关重要,企业必须在追求效率的同时强调创新。但是,在管理实践中却并不那么容易。一项关于2000家上市公司的调查结果表明,仅仅2%的公司能在稳定和动荡时期持续地保持行业领先地位,这也说明了在众多公司中,能实现“二元性”的公司少之又少。
    
“二元性”的动态平衡
     实现“二元性”,必须在探索(创新、试验、主动变革)与利用(追求效率、降低成本、提高生产力)之间保持一定的平衡。如今,复杂多变的商业模式已让人们将平衡导向狭隘地理解为有害的而非有益的。假设有两家企业,企业A在创新上得分7,成本缩减得分10;而企业B在创新和成本缩减上的得分均为4分。我们知道,“二元性”指同时追求探索和利用,那么哪家企业的“二元性”更高?这个答案取决于管理者如何理解“二元性”:如果他们认为“二元性”是创新与成本缩减的加总,那么企业A的“二元性”更强(总分17分>总分8分);若管理者更关注平衡,那么企业B则会因为创新与成本缩减得分相同而更具“二元性”,因为企业B实现了平衡(分差为0),而企业A则是不平衡的(分差为3)。
     然而,企业A在两项战略上的得分均显著高于企业B,所以企业A最终表现较企业B更好也是很可能的。如果两个企业在同一行业竞争,管理者们可能更愿意为企业A工作,且用企业A的方式实现“二元性”。但是,如果有第二种情境:企业B在创新和成本缩减上的得分均为8分(总分16分),结果可能会有所不同。此时,选择企业A(总分17分,分差为3分)和企业B(总分16分,分差为0)的管理者在数量上将不分上下,且都相信两种实现“二元性”的方法都是有价值的。如果有第三种情境:企业A在创新上得分为13分,而在成本缩减上仅得4分(总分17分);企业B在创新和成本缩减上的得分均为8分(总分16分),此时企业A的总分仍高于B,但企业B实现了绝对平衡。这种情境下,管理者们的选择就会犹豫不决,因为此时企业A由于在创新上的耗费过高导致在短期财务结果上妥协(创新与成本缩减的分差达到9分),因此相对风险更大。此时,更多的管理者会倾向于以一种平衡的方式来实现“二元性”。
     结合以上三种情境来看,达到平衡的方式并不是独一无二的(某些独特的平衡情境可能相对更好),管理者会更倾向于小幅失衡,因为大幅失衡的风险更大。要成功地实行“二元性战略”,企业可以将成本缩减与创新结合起来,二者均得分较高且实现平衡,或者未达到平衡但在两种战略上得分平均。
     上述分析得出:二元性是一个动态的概念,在实际执行中需结合背景和环境。
    
“二元性”的类型
     不可否认,现实情况往往比上述假设情境更复杂,管理者们可能会面临不同时间、不同场合、组织的不同层面的困境。换句话说,创新/试验和效率/成本缩减之间的矛盾会在部门、团队、业务单元、本土与海外分支等各个层面出现。所有这些都需要通过不同的方法来实现“二元性”。所有方法中,以下三种最为常见:
     1.结构化二元性,指企业在差异化的、分隔的组织结构或业务单元下分别进行探索和利用,从而避免两种活动可能产生的冲突。例如,作为美国流通最广泛的报纸之一,《今日美国》专门为其他国家的读者准备了国际版,并成功地实现纸质和网络、电视业务单元的分割,因而实现了“二元性”战略——既保持了其在传统纸媒领域的地位,也通过创新进军网络和电视业务,二者对整个公司而言也产生了很好的协同效应。
     2.情境化二元性,指当同时进行探索和利用活动而面临无法克服的压力时,通过创造出一个临时的组织环境来允许“二元性”的存在。这一方法主要使用在整个组织层面,而不是业务单元层面,整个组织成员的态度至关重要。
     3.序贯化二元性,认为探索和利用活动无法同时进行,但探索和利用可以循环转换进行。这一方法更多地在项目层面使用,而不是在组织层面,如果在更高的层面进行两种对立模式的循环转换可能会造成整个组织的结构、程序的混乱。
    
“二元性”战略实施
     O,reilly和Tushman教授通过一个多案例研究指出,成功的“二元性战略”需要五个前提条件:
首先,要建立一个能让人信服的战略意图。没有这一步,企业的盈利业务单元将可能放弃在微小的、不确定的探索和创新上投入资源。例如,在2005年,世界著名的计算机服务公司Zensar开发了一项新技术,但这已是在经历了一段时期的高不确定性、无产出之后的结果,尽管已经有了这项创新技术,几位高层管理者却不知如何将这项技术转变成有竞争性的产品。当新技术或产品需要对现有的惯例做出改变时,Zensar的高级管理人员、销售人员和研发人员显然更关注当前的业务,而没有动力去“探索”新的事物。新来的经理并没有放弃新的技术,在意识到新技术的潜力后,成立了一个“新风险投资业务单元”来负责。后来,该业务单元逐渐将新技术发展成为被其他业务单元复制的商业模式。对于探索和利用而言,“战略意图”十分重要,但更重要的是建立“行动计划”来打破惯性并促进执行。
第二,根据公司目标发展出清晰的愿景。对组织发展而言,“二元性”是必要的,但必须首先明确公司的目标,以及“二元性战略”如何有效帮助公司达成目标。简单来说,公司的愿景越清晰,“二元性”与愿景的匹配度越高,“二元性”的实施效果将会越好。例如,《今日美国》的战略是“成为网络,而非报纸”,这使得一个内部差异化的企业能紧密联结在一起。然而不得不承认,在一些情况下,即便没有明确目标,“二元性”也同样发挥了作用,比如20世纪90年代中期惠普公司扫描仪部门的发展过程。
第三,管理团队要就“二元性战略”达成一致,并制订推进这一战略的奖励体系。1991年,惠普公司研制出便携式扫描仪,补充了其核心业务,然而此后数年却未能成功使这项发明商业化。直到1996年,新的管理层上任后,将手持产品业务从主业中剥离,配备了人员成立单独部门,建立相应的奖励机制。手持便携产品成为一个完全独立的部门而得以成功发展。 在现有不同业务单元基础上,惠普管理层的奖励体系都包括基于整体绩效的薪酬激励。
     其实,“达成一致”是比较容易的,但建立与“二元性”目标相适应的支持体系,尤其是奖励机制,对很多企业而言具有很大的挑战性。然而,一些真正具有创新精神的公司已朝着这个方向深入推进,甚至到了“庆祝失败”的程度,他们给予 “早期的失败”的员工以奖励。一些硅谷公司采用了这种激进的奖励制度,目的在于不阻碍其合作伙伴的创新和创造力。高级管理人员中“命运共同体”式的奖励制度属于不太“激进”但仍然有创新性的方式。
第四,根据公司选取的“二元性”方法(结构化、情境化、序贯化)设计相应的组织结构。2006年,著名软件服务公司SAP发现,未来收入增长的主要来源是中小型业务,因此,公司着手开发新的软件产品,尝试采用结构化的“二元性战略”,但是并没有为此搭建新的业务单元,结果公司没能赶上这一波机会。正确应用此步骤的成功案例是IBM软件部门在20世纪90年代后期,新技术冲击与万维网的出现,影响了公司稳定的客户群,公司开始对所有服务进行必要的调整。 IBM通过系统地与自己业务部门的高级专家团队一起创建新的部门,整合业务系统,成功地应对了双重压力,没有失去整个公司的方向。
第五,确保有一位负责“二元性战略”的领导者,把握战略的实施进程,克服潜在的危险,处理紧急事件。“二元性战略”由管理层提出,由组织人员执行,也必须有领导者,其主要责任就是处理和解决由于两套逻辑(创新和成本降低)共同存在而产生的冲突,进行资源的分配,搭建一个有利于“二元性战略”实施的环境,提拔能推进整个进程的员工。最重要的是,这位领导者需要选择最为恰当的“二元性”方法(结构化、情境化、序贯化),使“二元性战略”取得平衡。例如,2015年,Alphabet成为谷歌的母公司,就是为了将主要业务谷歌搜索、Youtube与非核心业务Google X、Google Capital等分离开来,实现公司的“二元性战略”。在Alphabet中,他们同时推进了情境化的“二元性”和结构化的“二元性”。
     综上所述,还需要考虑三个因素:首先,在这五个步骤中,后面三个与执行有关,实践案例表明这三个步骤对于成功的“二元性”公司至关重要。 其次,O'reilly教授和Tushman所展示的大多数案例都是在组织结构方面促进企业“二元性”(探索和利用分离); 然而,在领导力层面,情景化的“二元性”(探索和利用并未分离)是普遍存在的,在实际运用中,不同的“二元性”之间可以相互加强。 最后,实现“二元性”的五个步骤是单个公司的实践,近年来“二元性”研究正寻求其在联盟和供应链层面的应用。
    
     “二元性”不仅仅是管理学研究中的一个抽象概念,它与管理实践密切相关。领导者需要根据时间、空间与背景的不同不断对“二元性战略”进行调整,这也正是“二元性”的动态性所包含的深刻。管理者们需要敏锐地观察成功企业是如何根据其特有的背景将创新、灵活战略与成本降低、效率实践同时推进的。这是打造企业“二元性战略”前的知识基础。■


主要参考文献
[1] 苹果公司官方的财务业绩
https://www.apple.com/newsroom/2018/07/apple-reports-third-quarter-results/
[2] TUSHMAN M L,O’REILLY C A. (1996). Ambidextrous organizations:managing evolutionary and revolutionary change. California management review.4:8-30.
[3] VAHLNE J, JONSSON A. (2016) Ambidexterity as a dynamic capability in the globalization of the multinational business enterprise (MBE): Case studies of AB Volvo and IKEA. International Business Review. 26:57-70.
[4] O’REILLY C A. , TUSHMAN M L. (2011). Organizational Ambidexterity in Action: HOW MANAGERS EXPLORE AND EXPLOIT. California Management Review . (53):4.
[5] Chen Y. (2017). Dynamic ambidexterity: How innovators manage exploration and exploitation. Business Horizons. 60:385-394.
作者单位 中国人民大学商学院
栏目主编 程丹丹
 

 
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