管理者和员工在解决实际问题中，出于种种原因，完整实践好四个步骤的情况并不多见，有时一个步骤都没有实践，或仅实践其中的几个步骤，则不能呈现完整性之美。

文/刘善海

关键词：管理体系  IDAA四步法  企业文化  管理哲学  态度三要素融合模型

     笔者基于管理哲学的视角，通过识别痛苦（Identifying Pain）、锁定问题（Defining Problems）、觉醒良知（Awakening Conscience）、锚定方案（Anchoring Solutions）的“IDAA四步法模型”，重新审视了管理体系，找到了消除管理体系之痛的长久方案，进一步认识和发现了管理体系的价值，对企业管理者的思维突破、战略突破、战术突破有很大的现实意义（参见《企业管理》杂志2019年第2期）。如何全面呈现管理体系之美呢？我们从以下两方面展开：
    
从“IDAA四步法”体验完整性之美
     “IDAA四步法”模型是基于过去和现有问题的系统性解决方案，主要是从追求管理的“真”和“善”的角度出发，在没有呈现出管理之美的情况下建立的。第一步、第二步的“识别痛苦”和“锁定问题”是追求管理的“真”，是为了溯源管理问题的“真相”或“本真”；第三步“觉醒良知”是追求管理的“善”，为了唤醒管理者沉睡的良知；第四步“锚定方案”是在溯源管理之“真”和唤醒管理者之“善”的基础上，锚定了包含现在和未来之“真”和“善”的方案。
     如何进一步在“四步法”中追求管理之“美”？管理者在实践过程中，为确保实践步骤的完整性，对“识别痛苦”“锁定问题”“觉醒良知”和“锚定方案”的每一步都要深入实践，以确保彻底性，同时要持续形成闭环，确保解决问题的有效性，方能体现出四步法完整性之“美”，进一步展现出管理之“美”（如图1）。如此，实践“IDAA四步法”模型的过程中，全面实现了管理的真、善、美，创造出管理的价值。
     然而，管理者和员工在解决实际问题中，出于种种原因，完整实践好四个步骤的情况并不多见，有时一个步骤都没有实践，或仅实践其中的几个步骤，则不能呈现完整性之美。企业中较常见的是一个步骤都没有实践，听之任之，属于“无动于衷”型。表现为对问题“死扛”，导致企业管理问题与危机频发；有的企业管理者仅实践了“识别痛苦”这一步，而对其他步骤一概不管，长此以往，管理者因深陷痛苦而“呻吟”，最终导致个人和企业精神颓废，属于“持续呻吟”型。总之，对“IDAA四步法”模型的实践，管理者的选择有十几种之多，就不在此一一列举。

    
体验管理体系之美
     通过全面重新审视管理体系，我们可以体验众多管理体系之美，如承上启下之美、企业文化落地之美、经营管理哲学之美。
1.承上启下之美
     管理体系是企业经营管理哲学系统的核心与关键，它上承企业之“因”，下启企业之“术”。通过“承上启下”，我们可以体验其中之美，具体表现在以下三方面：
     首先，梳理和优化管理体系，洞察企业核心文化的不足，领悟企业的真正目的，从而明确企业文化建设的方向，甚至升级企业文化。其次，紧紧围绕管理体系，系统性梳理出管理战略、细化出战术、精进好管理的流程、夯实经营管理的基础，练好各种绝活。最后，根据企业文化核心（企业之因）和管理体系的要求，梳理企业所需要的各种能力，通过管理方法、管理工具的构建与使用，不断升级企业核心能力，促进企业转型。
     方太2001年导入卓越绩效模式，经过对管理体系的持续优化，2003年引入了IT流程的集成产品开发管理体系，使方太分别在2011和2014年获得中国质量奖。2015年，方太重新升级企业愿景为“成为一家伟大的企业”，2018年，再次升级企业使命为“为了亿万家庭的幸福” 。自此，方太成为使命、愿景和核心价值观驱动（企业文化核心理念）的企业。方太管理体系的“承上启下”之美，即通过不断优化卓越绩效模式（管理体系），“承上”升级了愿景、使命与核心价值观， “启下”强化IT开发流程及六西格玛工具使用的方法、技巧，全面升级了核心能力。
2.企业文化落地之美
     我们在有效运作各种管理体系的过程中，可以发现提高员工执行力不再是问题，通过管理体系各要素之间的协同，确保企业文化系统性落地。质量管理体系顺承了以下管理逻辑，即基于组织及其环境、客户要求、相关方的需求和期望，通过领导力、管理策划、资源支持、管理运行、绩效评价、持续改进等六大环节的运作，达到交付顾客产品与服务等价值的目的，最终让客户满意，这正应了德鲁克“企业存在的唯一目的就是创造价值”的箴言。这样，企业人践行质量之道（如图2），在企业人的大脑中有了使命与愿景，企业之脚踏在“质量管理体系”的道路上，企业一手持有工具箱，一手掌握着方法、技术、技能等。如此，经过“因”“道”“术”的统合，促使企业文化的核心理念（使命、愿景和核心价值观）在管理体系的运作中完美落地。
     为了方便大家深入理解企业管理体系对企业文化落地之美的重要作用，我们以华为和同仁堂为例。
     20世纪90年代任正非与管理层认识到因管理体系落伍导致危机后，开始实行变革。2005年，华为终于挤进BT（英国电信）21世纪网络供货商短名单，表明华为的质量管理体系日趋完美，并赢得西方市场的肯定。
     华为人经过二十年的艰苦奋斗，将价值创造、价值评估、价值分配进行了完美诠释，真正促进了华为核心价值观“以客户为中心，艰苦奋斗，自我批判，以奋斗者为本”的落地。首先，华为人沿着管理体系的路径，“以客户为中心”为开端，聚焦客户需求，凭借以身作则和自我批判的精神充分发挥领导力，协调各种资源进行价值创造活动。其次，是价值评估环节，经过华为管理体系中的“绩效评价”（绩效测量系统），识别出每一阶段的高绩效达成情况；再进行价值分配，“不让雷锋穿破袜子”，让奋斗者得到物质和精神的双丰收。再次，华为人保持着强烈的危机意识，始终坚持不懈地进行各种改善，实现创新。最后，华为交付给世界的是卓越的产品与服务，收获的是世人的尊重与满意。华为在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠锲而不舍的艰苦奋斗，实现了成为世界级领先企业的使命与愿景。华为的成功本质上依赖于华为特色的企业文化落地，而这种文化落地之美依靠华为人对各种管理体系的高效运作。
     同仁堂因为造假、质量问题、产品不合格等，屡次被曝光，是典型的管理体系运作失效导致企业文化未能有效落地的反例。北京同仁堂蜂蜜生产商将大量过期、临期的蜂蜜回收，并标注虚假生产日期，违反了质量管理体系中关于不合格品处理的规范和食品安全法，打破人的良知底线。作为惩罚，其获得的“中国质量奖”被摘牌，罚款1400多万元，多名管理人员被处罚。百年老字号不断被质疑，这对同仁堂的商业信誉和形象造成了恶劣影响。那么，同仁堂的企业文化如何呢？其祖训是“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”，其企业使命为“弘扬中华医药文化，领导‘绿色医药’潮流，提高人类生活与生活质量”。同仁堂“蜂蜜门”事件表明，一部分管理者与员工违背了祖训，背弃了企业文化，放弃了管理体系的有效运作。管理体系运作不力也导致其企业文化未能有效落地，难见管理体系之美，让社会目睹了其丑态。
3.经营管理哲学之美
     企业的“因”“道”“术”三大要素深度融合，构成了企业的经营管理哲学系统。通过管理体系的“承上启下”，将企业之“因”与企业之“术”，实现深度融合，可实现“不忘初心，方得始终”，充分展现出企业经营管理系统的完整性。
     长期以来，绝大多数企业一谈到经营管理哲学系统就避而远之，认为哲学是虚无缥缈的东西，殊不知，它每天围绕着我们。华为接二连三地邀请北京大学、中国社科院、海军政治学院的哲学教授们，向华为总监以上的管理人员讲授哲学课程。华为之所以有今天的成就，是因为华为人通过《华为基本法》界定了企业的宗旨与目的，并在管理层中引入各种哲学课程，重构思维。这样通过二十多年管理体系的修炼，打造了高绩效的企业文化，实现了个人与企业之“因、道、术”的高度融合，最终构建起完备的企业经营管理哲学系统。稻盛和夫之所以誉满全球，就是因为其构建了有效的尊重人性的经营哲学系统，它以“作为人，何为正确”为起点，通过“六项精进”“经营十二条”的修炼，系统性构建了以人为本的稻盛哲学。
     我们用以人为本的态度三要素融合模型简单呈现管理体系之美（如图3）。通过对该模型的实践，可以实现以人为本的回归，统合由内而外的“因”“道”“术”三个层次， 分别从三个方面实现由内而外的突破，即一是从个人层面，可以实现个人的生命计划、领导力、个人绝活的突破；二是从企业层面，可以实现企业文化的核心理念、管理体系和战略、管理方法和工具的系统性突破；三是可以实现企业人的态度从“认知”到“认同”再到“认真行动”的突破。这三大突破的“原点”均基于企业人的良知，发于“初心”，沿着“因”“道”“术”的路径，遵循着“认知”“认同”“认真行动”的态度逻辑，实现个人与企业自内而外的突破，全面呈现出管理之美。
    
     综上所述，我们在发现“IDAA四步法”完整性之美的前提下，通过体验管理体系之美，始终遵循良知的呼唤，坚守企业目的，实践企业的正道，使企业的管理方法日臻完善，助力企业管理者从容摆脱管理危机的困扰，构建起应对不确定性的系统性能力，拥抱未来。■

主要参考文献
[1] 刘善海.重新审视管理体系.2019.
[2] 黄继伟.华为内训.中国友谊出版公司.2016.
作者单位 昕诺飞（中国）投资有限公司