刊登广告 | 杂志订阅 | 联系我们 | 关于我们 | 加入理事会 | 加入收藏
 
首页 |本刊特稿 |管理论坛 |管理批判 |案例·实务 |封面文章 |管理创新 |方法 |企业信息化 |理论·前沿 |管理点滴
微言管理 |精彩推荐 |栏目展示 |关于我们 |投稿须知 |在线调查 |主编信箱 |在线交流 |企管书架|企业家|读书汇
     
   
     
请输入要搜索的文章标题
 
 
  《企业管理》杂志简介:
《企业管理》杂志是由国务院国有资产监督管理委员会主管,中国企业联合会主办的中文核心期刊(月刊)。
· 1980年创刊 领先地位
· 庞大的精英受众群体
· 全球视角 本土方案
· 最高发行量48万份 渗透中国企业界
 
   订阅方式    
 
 
 

1. 在选题方面,当前国内企业管理领域的热点、难
点、疑点问题。了解企业当前的实际问题,是提高
稿件采用率的一个关键因素。
2. 在文章风格方面,在叙述方式上力求简明通俗,
注重可读性和观点的新颖。您不妨施展一下您的生
花妙笔,把您的理论、观点和故事叙述得更明白有
趣一些。
3.本刊多年来形成并保持了以案例说话的风格,我
们欢迎作者提供更多新鲜的、原创的案例文章。
4.本刊审稿周期为两个月,对于没有选用的稿件尚
无法一一退稿,敬请谅解。
5.本刊对于作者投稿从不收取“版面费”、“审稿
费”等名目的任何费用。

 
  <<详情查询>>  
 
  投稿邮箱 :E_mail:qyglzz@263.net.cn
 
 
  副社长兼采编中心主任:王仕斌:特稿、专栏 点击这里给我发消息 电话:68453201
副主任:王黎: 特稿、管理批判、方法 :点击这里给我发消息 电话:68701529
栏目主编:程丹丹:信息化·智能化、理论·前沿:点击这里给我发消息 电话:68414646
栏目主编:苗榕 :封面文章、案例·实务:点击这里给我发消息 电话:68436071
栏目主编:韦敏:企业家、管理创新:点击这里给我发消息 电话:68436071
栏目主编:张艳蕊:点击这里给我发消息 电话:68436071
编辑:井亚琼:论坛: 点击这里给我发消息 电话:68414646
企业研究中心主任:郭学军:走进央企、读书汇: 点击这里给我发消息 电话:68701338
栏目主编:吕宏胜: 点击这里给我发消息 电话:68701338
 
 
     
  更多>>>  
  ·拼出来的黑洞(2019-07)
·跳出思维定势(2019-07)
·领导者的风格理论(2019-07)
·等待的心理时间(2019-06)
·1+1>2的“雁阵效应”(2019-06)
·苏东坡效应(2019-05)
·有趣的心理学小知识二则-吉普赛陷阱(20...
 
 
     
  更多>>>  
 
 
         
    管理创新    
  研制项目的组织管理变革(2019-04)  
企业管理杂志 发布时间:19-07-03        
   

从职能式-弱矩阵向强矩阵转变,从专业主导向产品主导转变,从专业分割管理向各专业协同融合转变。



文/中国商用飞机有限责任公司



关键词:IPT团队  矩阵式项目组织管理模式  产品主导  专业协同  用人机制  中国商飞

     中国商用飞机有限责任公司(以下简称中国商飞)主要从事民用飞机及相关产品的科研、生产、销售及服务、租赁、运营等相关业务。
     中国商飞在分析原有职能式项目组织管理模式问题的基础上,借鉴波音、空客等国外航空航天企业矩阵式项目管理模式,根据“主制造商-供应商”模式的特点和公司实际,构建“两总”型号总指挥和型号总设计师领导下的矩阵式项目组织管理模式,纵横协同、组建各型号IPT(集成产品开发)团队,将IPT团队打造成为项目作战单元和核心团队,并且不断规范IPT团队全生命周期的组织形态和管理办法,实现IPT团队管理的集中、有序、精干、高效。
    
一、确立研制项目组织管理变革的总体思路
1. 借鉴分析国外先进企业的项目组织管理模式
     中国商飞自成立以来,一直采用职能式的项目组织管理模式,在项目总指挥的领导下,通过“两总系统”(行政指挥系统和设计师系统)指挥,协调推进项目研制。这种职能式的项目组织管理模式主要通过行政职能的作用和手段开展项目研制,便于统一指挥、决策效率高,但在项目研制推进过程中,仍暴露出诸多问题,不能很好地实现产品集成和系统工程,也不能很好地满足市场和客户的需要。
     相比而言,波音公司自777项目起在研制过程和组织形式上大力创新,引入矩阵式项目组织管理模式,组建DBT,将工程、计划、工装、生产工艺、材料、质量保证、财务、用户支持等业务职能紧密地组织在一起,克服以往信息和数据利用不充分、部门之间协调困难等问题,将串行研制流程变成并行研制流程,强调协同工作,进行集成化并行设计。777 项目完成后,波音又在DBT 的基础上发展IPT,用以协调解决横向的系统性问题。而空客亦充分发挥职能和项目的结合优势。以A380项目为例,其顶层管理采用职能(横)项目(纵)矩阵式组织管理模式,由职能人员和项目人员共同组成了三类跨职能的管理团队:飞机总体设计管理团队(OADMT)、系统设备管理团队(SEMT)、飞机部件管理团队(ACMT)。
2. 确立变革的原则
     一是职能主导向项目主导转型。越是市场化充分的行业越偏向于选择项目主导的组织形式。国外民用飞机企业遵循系统工程和并行工程理念,通过长期实践选择了强矩阵的项目组织形式。二是围绕产品集成,注重跨专业协同。WBS是项目管理的基础,大型复杂航空项目的WBS往往基于产品分解结构(PBS),着重关注产品的集成管理,落实产品责任和技术责任;项目的基层组织,注重设计、制造、可维修性等跨专业协同。三是组织形式的适应性与动态性原则。项目组织既保持相对稳定,又体现动态调整。没有一种组织形式是适用于一切场合的,甚至在同一项目的不同阶段其组织形式也并不能始终适用。四是项目与职能平衡性原则。职能提供支持、实施监督;项目利用资源、完成任务、达成目标。五是管理要素的完备性原则。明确项目团队中的专职项目经理和顶层核心团队,确保项目管理的要素完备。
3. 明确变革的思路
     对比分析公司三个型号项目组织的现状,明确提出公司研制项目组织结构变革“四个转变”的总体思路,即从以“两总系统”为核心的项目组织向“两总”领导下的项目组织转变、从职能式-弱矩阵向强矩阵转变、从专业主导向产品主导转变、从专业分割管理向各专业协同融合转变,促进项目职能部门、基层组织与项目团队匹配运行,形成符合公司发展需求的项目组织模式革。
    
二、组建专职推进项目组织管理变革的机构
     中国商飞成立“1+3+5”的专职推进机构,负责项目组织形式变革工作的总体设计和前期策划工作。按照“领导挂帅、咨询指导、项目为主、各方配套”的原则,公司主要领导抓总体,经营班子全力配合,成立总体组和总体组办公室、3个项目组、5个机制保障组,由来自公司各方面的专业人员组成。
     总体组由公司主要领导担任组长、部分公司领导为成员,主要负责公司项目组织变革工作的顶层指导、方向把握和总体控制;审议推进工作中的重要事项。办公室作为领导小组办事机构,负责总体策划、决策建议、评估指导及工作协调。机制保障小组负责围绕项目组织调整,针对各项目小组有关配套机制的需求建议,按照分工梳理各项配套制度文件清单,制订制度文件编制计划,开展制度文件修订或编制工作,建立完善相关的配套制度文件;围绕具体项目的实施调整和各项目小组的有关诉求,制订保障措施,建立有效支持项目运行的外部环境。
    
三、明晰项目IPT团队的运作流程及职责分工
1. 成立各型号项目IPT团队,明确定位和职责
     2014年1月、7月、8月,公司正式成立C919项目IPT团队、ARJ21项目IPT团队、宽体客机项目团队,负责在规定时间、成本内完成产品集成开发任务,由跨单位、跨部门、跨国内外供应商的专业人员和管理人员组成工作团队。IPT团队负责民机产品,发挥型号研制主体作用。IPT团队是项目核心作战单元,按照“五管”(管人、管钱、管事、管需求、管结果)、“四盯”(盯需求、盯变化、盯节点、盯结果)的要求,做到“六个明确”(任务明确、目标明确、计划明确、保障明确、职责明确、验收明确)和“六个集成”(集成思想、集成人员、集成要素、集成方法、集成信息、集成产品),实现“一强化”,即总揽型号研制全局,协调各系统和工作包接口,有效控制变化,快速解决问题,强化总体与状态控制。
2. 明确实行“两总”领导下的项目经理负责制
     型号总指挥是项目最高负责人,型号总设计师对项目技术方案和技术状态负总责。“两总”在董事长、总经理授权范围内,宏观上对项目的行政、技术进行领导、协调、监督和支持,对项目重大节点、重大变化、重大问题进行协调和决策。代表公司总经理,对项目总经理行使考核权。超出授权范围的,向公司经营层汇报交由经营层决策。项目总经理根据授权对项目负全责,在“两总”领导下,按照批准的资源和权限,落实市场、客户、公司要求,通过需求管理和构型管理把握项目方向,通过质量和成本把握项目状态,按层层集成、层层验证的要求对项目进度、质量、成本、安全、适航、技术、风险等开展全要素管理,带领项目团队完成项目责任令下达的各项任务,并定期向“两总”汇报项目目标完成情况。
3. 明确IPT团队组成及其职责
     IPT团队分为整机、系统、工作包、组件设备等类型,并按照产品实现逻辑关系和集成关系编码为0、1、2、3。IPT团队自上而下逐级分解明确任务和汇报关系。团队成员向团队负责人汇报,同时接受派出部门/单位和上级团队的业务指导。
     一是整机集成IPT团队(0级)。在飞机产品开发中,处于总体决策和核心设计的顶层,负责整机产品;负责产品整机项目策划、管理、集成和验证,从整机视角规划系统,解决周边交互关系,实现产品集成。二是系统集成IPT团队(1级)。按照飞机系统、结构分类设立,具体负责飞机系统、机体结构等产品;负责民机产品大的部件、系统的策划、管理、集成和验证。三是工作包集成IPT团队(2级)。按照工作分解结构(WBS)和产品集成逻辑,划分机体和系统产品单元,负责工作包产品;负责工作包的策划、管理、集成和验证。四是组件、设备研制IPT团队(3级)。组件、设备研制IPT团队为设计-制造-维修-试验协同工作团队(简称DBMT),是真正的基础作战单元,负责组件和设备的设计、制造、维修和试验工作。
4. 明确IPT团队各级人员间的汇报关系
     0级团队:项目副总经理是0级团队成员,项目工作向项目总经理负责,并接受派出部门指导。其他0级要素人员是0级PMO成员,也是项目副总经理的助手团队成员,接受有关项目副总经理的指导、管理和考核。EMO是项目工程副总经理的助手团队,接受项目工程副总经理的指导、管理和考核。
     1级团队:1级团队要素人员是1级PMO成员,项目工作向1级团队高级项目经理负责,协助1级PMO主任做好有关工作,并接受0级团队有关项目副总经理、0级PMO/EMO有关要素人员的指导、管理和考核。
     2、3级团队:为强化工作包项目经理的全要素管理和系统集成能力,要素人员下沉至2级团队,必要时向下延伸至3级团队。项目工作向2、3级团队项目经理负责,并接受1级PMO有关要素人员的指导、管理和考核。
5. 厘清项目IPT团队与职能部门、功能中心的界面关系
     各职能部门、功能中心围绕项目需求发挥核心能力支撑作用,加强专业能力建设,制定项目团队所需标准、规范、流程及通用要求,为IPT团队提供持续有力的体系保障、资源支持和政策支撑,第一时间响应、处理IPT团队提出的工作需求。IPT团队按照职能部门和功能中心提供的标准、规范、流程完成产品集成开发任务,团队成员在型号研制中积累实践经验、提升实战能力,有利于职能部门、功能中心锁定型号技术发展方向,明确专业能力建设需求,更好地开展核心能力建设。
    
四、完善项目IPT团队用人机制及绩效考核模式
     针对IPT团队的组织架构,IPT人员配备着眼于产品属性、任务属性,抛开单位属性。按照任务、计划和经费等要素,面向全公司和产品研制阶段细化人力资源需求,按照资源投入时间、数量的变化,组建和关闭团队。
1. 明确人员资质需求
     一是人员招聘参照公司职位职级体系相关规定和公司项目通用WBS单元说明描述,结合PMP指南和国际民用飞机制造企业的管理实践,制订相应计划。二是建立人员选拔机制。项目总经理由“两总”提名,经公司主要领导审核同意后聘任。项目团队其他有关负责人由公司人力资源部商项目总经理提出建议名单,征求公司有关领导意见,报公司主要领导批准后,以公司名义下发文件。人力资源部提出0级以下IPT人员的通用资质要求,各工作包项目经理依据通用资质要求提出成员的特殊资质要求和人选建议,经人力资源部门与相关职能部门协调、考察、推荐后,由项目经理聘用。三是明确人员使用机制。IPT团队组建和人员配置完成后,团队人员隶属关系不变,项目按期、按时租用,按照人员工时费率与派出单位进行内部结算。结合公司现阶段人力资源实际,0级、1级IPT团队项目经理人或技术负责人由职能部门负责人或“两总”系统人员兼任时,该人员仅限于服务一个型号,一般不跨项目、不跨团队兼职。
2. 制定绩效考核模式
     项目IPT团队的绩效考核模式遵循以下几方面原则。一是以公司发展战略为指引,以型号研制任务为核心,重点考核团队成员承担的研制任务;二是简化绩效考核的流程和方式,抓住核心绩效,重点控制绩效管理的关键环节;三是绩效考核贯穿IPT团队全生命周期,全面反映IPT团队成员业绩表现;四是确保绩效考核的准确性,客观反映绩效考核结果。
     中国商飞探索建立了IPT团队工时绩效考核机制。使用工时作为员工绩效考核依据,遵循“三个依托”原则,即“工时分配依托《型号项目工作授权书》,绩效收入依托团队考核,经营业绩依托批准工时”。把计划工时和实动工时完成情况作为考核部门负责人的依据,建立部门负责人绩效工资与组织绩效(包括“挣工时”情况)相挂钩的具体办法。树立“挣工时”理念,专业部门需通过向IPT团队派出人员的方式将工时“挣回”部门,明确将项目团队成员绩效考核结果纳入对派出部门的经营绩效考核。项目经理根据工时和绩效表现决定团队成员专项奖金额,由人力资源部负责兑现,并反馈各部门。员工实动工时与绩效挂钩,与其年终个人考评挂钩。通过实动工时对比分析,评价团队项目管理水平,推动工时填报真实反映工作进展和员工工作效率。
3. 完善绩效考核结果应用
     一是作为绩效工资发放的依据。按照公司薪酬管理的有关办法,IPT团队负责人及成员岗位工资由原单位人力资源部负责评定并发放。IPT团队负责人及成员的绩效工资,按照公司人力资源部核定的绩效考核分数,由原单位按比例进行发放。二是作为员工职位晋升、薪酬浮动、培训教育、荣誉表彰、职称评审的依据。三是评选优秀IPT团队,并对IPT团队在项目工作期间表现优秀的成员予以表彰奖励。
    
五、完善制度建设,定期评估IPT团队运行情况
1. 编制相关机制保障文件
     编制《民用飞机项目工作分解结构及代码》《关于项目资源管理的有关原则意见》《内部结算价格定价方案》《项目合同管理办法》《项目通用成本分解结构(CBS)》《项目IPT研制经费管理办法》《IPT项目资源配置管理实施办法》 《IPT档案管理方案》《公司项目经理人队伍和型号技术岗位职责设置方案》《公司IPT人力资源管理工作指南》《IPT团队成员绩效考核实施细则》等文件,并试运行相关制度、文件和标准。
2. 定期组织调研和评估
     2015年,经深入IPT团队广泛调研,梳理形成6个方面18个重点问题,就其中项目团队兼职比例较高、工作包包长对团队的管控力度、工时管理的准确性和有效性、工作包经费的使用等4个重点问题进行了分析,提出对策,并会同人力资源部出台相关实施细则予以解决,显示了初步成效。
     2016年,公司对项目组织形式变革工作进行了整体评估,调研发现IPT团队仍存在责权不匹配、IPT模式有“泛化”倾向、项目人力资源与任务要求存在差距、工时与绩效挂钩不充分、存在IPT与职能间的职责矛盾、IPT内部集成与协同效率不高、项目治理结构不清晰、缺少管理成熟度评价方法、任务经费等管控不完善等问题,研究提出“持续改进和完善IPT,做实DBMOT(设计-制造-维修-运行团队)的整改目标和要求,并将其分解为2016年首先解决权责匹配、管理协同、工时应用、人员效率、团队培训等18项问题。
     2017年起深化改革,推进解决项目管理成熟度、组织模式进化、标准工时体系、任务经费、资源管控、产品研制程序等6项问题,最终整改落实到IPT团队相关管理机制、规定、工具和方法的完善中:编制了《IPT团队岗位说明书》《项目管理手册》;建立IPT工时与工资总额挂钩,工时代码与WBS、工作计划挂钩的机制;明确IPT技术文件审签流程,落实项目工程经理技术责任;健全项目资质认证培训体系;建立项目间常态化交流机制等。■


本文系第24届全国企业管理现代化创新成果

 

 
   顶(110)  踩(119)   查看次数:(2864)   
 
    更多>>>
  本刊特稿
·世界级企业的经营管理模式(2019-07)
·激发市场活力 培育优质企业(2019-07)
·弘扬优秀企业家精神 培育更多优质企业(201...
·服务营销助力高质量发展(2019-07)
·2019年全国企业家活动日暨中国企业家年会举...
·中国企业创新与企业家精神(2019-06)
 
 
    更多>>>
  管理论坛
·垃圾分类管理,企业来“接招”(2019-07)
·日本企业是如何放假的?(2019-07)
·你还仅靠产品赚钱?(2019-07)
·为什么要倡导精益全员营销?(2019-07)
·AI提升组织沟通力(2019-07)
·“变革领导力”系列(十二)平台化运营(20...
 
 
 
    更多>>>
  管理批判
·瑞幸咖啡:与时间赛跑的喜与忧(2019-07)
·你在企业“说真话”吗?(2019-07)
·谨防企业会计中的“灰犀牛”(2019-07)
·魅族,为何魅力不足?(2019-05)
·鸿海的窘境(2019-05)
·GE衰退启示录(2019-04)
 
 
    更多>>>
  案例·实务
·拼多多的非研发创新(2019-07)
·混改股权结构设计三大影响因素(2019-07)
·河钢集团邯钢公司:内部市场化提质增效(20...
·比亚迪:筑梦绿色交通产业链(2019-07)
·线上餐饮的成功之道(2019-06)
·探索“油藏经营”发展新路(2019-06)
 
 
 
    更多>>>
  盈利模式
·盈利原理 ——透视商业的本质(2014-04)
·探索制造业服务化之路(2014-04)
·黄太吉煎饼的盈利逻辑(2014-04)
·用现金流模式检测盈利模式的“质量”(2014...
·新东方盈利模式的先天性缺陷(2014-03)
·全产业链服务商的盈利路线图(2014-03)
 
 
    更多>>>
  封面文章
·泰山集团:以科技创新践行绿色发展(2019-0...
·立足清洁能源发展 创建世界一流企业——中...
·迈向卓越的中广核(2019-06)
·四十三载勤耕不辍 做强做优做大国企——访...
·立足新时代 建设新一机——中国兵器内蒙古...
·宋玉琪:改革创新引领榆能集团“二次创业”...
 
 
 
    更多>>>
  管理创新
·视图分析助力管理体系变革(2019-07)
·实验室管理模式优化(2019-07)
·从“中秋月饼”谈福利创新(2019-07)
·“三线四区”促成本管理创新(2019-06)
·面向产品全生命周期的智能化改造(2019-06...
·基于事业合伙人制的全员共创共享(2019-06...
 
 
    更多>>>
  方法
·迅速激发员工潜能的真招(2019-07)
·危机公关:营销的最后一道防线(2019-07)
·炼就“三种力” 精准控风险(2019-07)
·借鉴咨询“套路”自主革新(2019-07)
·TRIZ创新法系列(十)TRIZ之后……(2019-0...
·如何吸引校园应聘者(2019-06)
 
 
 
    更多>>>
  企业信息化
·青岛凯能:传统制造的智能蜕变(2019-07)
·捍卫数据的生命价值(2019-07)
·共享SRM:整合最优供应链资源(2019-07)
·Zappos的“集客”之道(2019-05)
·智能合约:基于区块链的人资匹配(2019-05...
·致远互联:智慧协同,生态共赢(2019-05)
 
 
    更多>>>
  理论·前沿
·破坏性创新的机会分类与识别框架(2019-07...
·精益管理创新的哲学思考(2019-07)
·“互联网+”新业态下雇佣关系的变化(2019-...
·“互联网+电视”重构媒体生态圈(2019-07)...
·浅谈企业知识创造的理论与实践(2019-06)
·免费模式下企业价值的实现(2019-06)
 
 
 
 
国务院国有资产监督管理委员会 国家发展和改革委员会 中华人民共和国商务部 中企联合网 中国投资协会 中国工商协会 中国钢铁工业协会 中国国家企业网
中国电力企业联合会 中国经济网 人民网 新华网 中国网 央视国际 中青网 中国日报 中经网 《经济管理》杂志
 
加入理事会 | 市场活动 | 刊登广告 | 杂志订阅 | 联系我们 | 关于我们
投稿邮箱 :qyglzz@263.net.cn    Copyright 2011, 版权所有 www.cecm.net
京ICP备12008127

京公网安备 11010802023979号